BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA
 

Eduardo Jorge Arnoletto

 

 

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Unidad didáctica nº 14: DECISIONES SOBRE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO.

• Nociones elementales básicas de Logística de operaciones. Introducción a la filosofía del Justo a Tiempo.

Como ya hemos visto, desde hace algunas década, y muy particularmente desde mediados de los años 70’, se ha producido una serie de cambios que han afectado directamente la vida de las empresas en todo el mundo: la competencia creciente, la calidad como un requisito básico e ineludible, la exigencia de variedad de productos de altas prestaciones, el acortamiento del ciclo de vida de los productos en el contexto de una acelerada evolución técnica, la necesidad de controlar los insumos, de preservar el medio ambiente y de reciclar materias primas, etc.

En este proceso ha tenido alto valor indicativo y precursor la competencia japonesa, que entró en el mercado global con productos de alta calidad y bajo precio y que mostró por primera vez la importancia de la función de producción y de la gestión de sus operaciones como arma competitiva. Uno de sus aportes, de gran repercusión y amplia difusión mundial es su concepción del Justo a Tiempo.

Nada más inexacto que la difundida creencia de que el Justo a Tiempo es “una mera técnica para reducir los stocks”. El Justo a Tiempo es una filosofía industrial integral, un nuevo enfoque para la gestión de las operaciones, que busca tener clientes atendidos en el momento justo, con productos de máxima calidad, frutos de procesos libres de derroches y costos innecesarios, de mínimo inventario y máxima flexibilidad ante la demanda. El Justo a Tiempo es, en ese sentido, consecuencia de un proceso de mejora continua, que incide en toda la empresa y que busca la realización efectiva de dos principios estratégicos básicos:

• Eliminar toda actividad innecesaria, fuente de despilfarros.
• Fabricar solo lo que se necesita, cuando se lo necesita, con la máxima calidad posible.

El Justo a Tiempo se inspira en la llamada teoría de los cinco ceros:

• Cero defectos.

• Cero averías.

• Cero stocks.

• Cero plazos.

• Cero papel.

Son muchos los aspectos con que trabaja el Justo a Tiempo para aproximarse a ese ideal de una producción sin fallas y sin costos improductivos. No es algo que pueda lograrse de una manera voluntarística sino el fruto de pacientes y coordinados esfuerzos en varios frentes de lucha.

El proceso de implantación del JAT en una empresa requiere varias fases:

• Fase previa: Educación de los altos directivos y del equipo de implantación.

• Educación para el JAT: De todo el resto del personal.

• Mejora continua de los procesos: En todos los aspecto, técnicos, del equipamiento, de la programación, de la mano de obra, del mantenimiento, de la administración, etc.

• Mejoras en el control: Kan Ban y autocontrol.

• Cambios en las relaciones: Con los proveedores y los clientes.

Los beneficios del JAT son sin duda extraordinarios y cambian profundamente los parámetros de la gestión global de una empresa. La siguiente es una lista de las reducciones que han podido medirse en varios casos citados en la bibliografía sobre el tema:

• Reducción del tiempo de preparación de herramentales: 80%

• Reducción de inventarios de materias primas: 40% al 70%

• Reducción de inventarios de material en curso: 70% al 90%

• Reducción de inventarios de productos terminados: 60% al 90%

• Reducción costo MOD: 10% al 50%

• Reducción costo MOI: 20% al 60%

• Reducción requerimientos de espacio: 40% al 60%

• Reducción costos de la calidad: 25% al 60%

• Reducción costos de materiales: 5% al 25%

• Aumento de las ventas: +30%

• Otros elementos no cuantificados: simplificación administrativa, aumento de la satisfacción del personal.

Son muchos los aspectos de actuación con los que trabaja el JAT. Vamos a dar una enumeración de los principales:

Acortamiento de los tiempos de preparación de herramentales:

El objetivo es disminuir el tamaño de los lotes cuando se trabaja en tandas, acortando el tiempo de máquinas paradas para cambio de herramientas entre dos ciclos de piezas. Para lograrlo hay varias recetas:

1) Separar claramente la preparación interna de la externa y convertir en todo lo posible la preparación interna en externa (que no requiere parar las máquinas).

2) Estandarizar las operaciones de preparación.

3) Usar sistemas de sujeción rápida.

4) Hacer preparaciones en paralelo.

5) Eliminar los ajustes y los ensayos mediante herramentales preajustados.

Estandarización de operaciones de fabricación:

Es muy importante para el JAT equilibrar los flujos de producción y eliminar o reducir al mínimo los tiempos de espera. Hay varias medidas que pueden tomarse en este aspecto:

1) Eliminar todas las tareas o movimientos inútiles.

2) Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción.

3) Establecer el ciclo de fabricación de cada producto.

4) Establecer la ruta estándar de operaciones de un operario.

5) Establecer una cantidad estándar de trabajo en curso.

Adaptación a la demanda mediante flexibilidad:

Hay dos tipos de flexibilidad que es interesante consignar aquí: la flexibilidad en la distribución de las máquinas y la flexibilidad por movilidad de la mano de obra. La distribución de las máquinas según un esquema de líneas en U, con entrada y salida en paralelo, permite una notable flexibilidad. A ello hay que añadir la mejora continua de cada ruta estándar de operaciones.

Con respecto a la mano de obra, el secreto está en lograr la polivalencia y la policompetencia de los trabajadores y asegurar su movilidad para adecuar la cantidad de trabajadores a las variaciones de la producción, pero en forma que esto no signifique manoseo ni precarización porque eso atenta directamente contra la calidad.

Participación creativa de los trabajadores:

Se trata del fomento de actividades que contribuyan a la mejora continua de los procesos mediante la participación de todo el personal, especialmente de los operarios. Esa mejora requiere la actuación de grupos transversales, interdisciplinarios e interjerárquicos, que por una parte dinamicen las capacidades individuales y favorezcan la integración de todos, y por otra pongan al servicio de la organización la experiencia, inteligencia y sentido práctico que existe en todos los estamentos de la empresa y no solamente en sus grupos directivos o técnicos.

Las modalidades más experimentadas son el Plan de Sugerencias, los Círculos de Calidad, los Grupos Especiales de Medidas Correctivas, etc.

El control autónomo de defectos:

En las empresas tradicionales, el control o inspección fue siempre una actividad heterónoma, realizada por personal que no dependía de las estructuras de Fabricación. El nuevo concepto parte de considerar que la calidad es algo que se fabrica, no algo que se inspecciona, y que hay que hacer las cosas bien desde el principio, y no hacerlas y luego inspeccionarlas para aprobarlas o rechazarlas, provocando costos imprevisibles.

El control autónomo de defectos supone un cambio cultural profundo del trabajador y de toda la organización: hay que tener un grado superior de capacitación de todo el personal y desarrollar nuevos métodos de autoinspección, con el auxilio de mecanismos automáticos de detección y prevención de defectos, como los llamados dispositivos “poka yoke” (a prueba de errores, o a prueba de tontos) y las señales visuales y auditivas de ayuda a la tarea de inspección, e incluso llegar a conferirle al trabajador la potestad de parar la línea ante anormalidades, para no mandar adelante producción con fallas, que luego hay que corregir, en el afán de cubrir la cuota numérica del programa de fabricación sin preocuparse por la calidad.

Mantenimiento Productivo Total:

La idea básica de este nuevo enfoque es que el mantenimiento es responsabilidad de todos y no solamente de los operarios de los talleres de mantenimiento. El objetivo es incrementar substancialmente la tasa de disponibilidad de las máquinas y equipos, a fin de tener garantizada la capacidad de producción prevista sin caer en sobreinversiones “para estar a cubierto”.

Ese resultado se logra mediante la acción combinada de varias estrategias:

1) Abandonar la práctica tradicional del mantenimiento curativo (se arregla lo que se rompe cuando se rompa) e implantar el mantenimiento preventivo, con un plan de seguimiento de las máquinas y de reemplazo de piezas de mayor desgaste cuando hayan cumplido el promedio (o el mínimo) de su vida útil.

2) Implantar en todos los casos posibles el mantenimiento predictivo, mediante la instalación de sensores que detecten la aparición de variaciones (de cupla, de presión, de temperatura, de vibraciones, de pérdida de fluidos) que preanuncian una próxima avería.

3) Capacitar a los trabajadores, asignarles tiempos y encomendarles tareas de mantenimiento primario de los equipos con los que trabajan:
 

• Limpieza, lubricación y ajuste de las máquinas a su cargo.

• Reparaciones menores.

• Chequeos del equipo para detectar y reparar fallas menores o incipientes.

• Llevar un libro con la historia clínica de cada máquina a su cargo.

• Mantener el orden y la limpieza en su sector.

• Presentar sugerencias sobre mejoras en las tareas de mantenimiento.

• Colaborar con los operarios de mantenimiento cuando vienen a trabajar en su sector.

Relaciones de asociación con los proveedores:

Las relaciones de las empresas tradicionales con sus proveedores eran altamente conflictivas, en la puja de los precios y las condiciones comerciales. La nueva idea es plantear relaciones de asociación con fines de mutuo beneficio, en base a las siguientes ideas:

1) Agrupar los suministros en un pequeño número de proveedores seleccionados.

2) Hacer contratos de suministro a largo plazo, para ser cliente principal; animar al proveedor a mejorar su calidad y bajar sus costos, estableciendo condiciones de entrega JAT; asesorarlo en su proceso de mejora.

3) No hacer contratos en base al precio de compra de la pieza sino en base al costo de la pieza instalada y funcionando en manos del cliente final.

4) Buscar la cercanía geográfica del proveedor, para obtener entregas más frecuentes de lotes más chicos, con rápida detección y solución de fallas.

Este tema puede verse con más detalle en el apartado referido a Criterios básicos sobre relaciones con proveedores y compras.

Cambios en las relaciones con los clientes:

Debe estar claro para todos que en condiciones de sobreoferta de bienes y servicios la competencia es durísima y el cliente es el rey. Las relaciones con el cliente han de cambiar en su totalidad, pero sobre todo en dos aspectos fundamentales:

1) Hacer estudios concretos para saber realmente cuales son sus requerimientos y expectativas con respecto a nuestros productos o servicios. Nunca se debe dar por sentado que se sabe lo que el cliente quiere. Es notable la frecuencia con que se hacen grandes esfuerzos para atender requerimientos que nadie formuló y se descuidan otros aspectos realmente valorados. Una técnica que suele usarse es combinar encuestas de alcance social con la invitación a participar en actividades de planeamiento de la empresa a clientes considerados prototípicos.

2) Cambiar el razonamiento de venta centrado solo en el precio de compra por un razonamiento basado en las características completas de la compra: calidad, costo, plazo, cantidad.

A primera vista, parece difícil aplicar el JAT en las empresas de servicios. Sin embargo, las lecciones de esta nueva filosofía de gestión son altamente provechosas en este campo, si bien requieren algunas adaptaciones por la naturaleza misma de las actividades de servicios.

Las empresas de servicio comparten con las industriales la característica fundamental de añadir valor por medio de sus procesos, que culminan en un exumo al que el consumidor encuentra cierta funcionalidad o utilidad. Una consecuencia de ello es que también en los servicios se deben eliminar todos aquellos procesos que no añaden valor, que no contribuyen positivamente al servicio final prestado al cliente.

Vamos a repasar los principios básicos del JAT para ver la utilidad que pueden brindar a las empresas de servicios:

• Sincronización y equilibrio: El objetivo es que las operaciones y sobre todo las entregas al cliente se cumplan en momentos precisos y de acuerdo a lo convenido. Esto es importantísimo en los servicios, donde es muy probable que el cliente no acepte incumplimientos si tiene a su disposición otras alternativas.

• Flexibilidad: En la configuración de la prestación de cada servicio hay mucha participación del cliente. Esa adecuación exige flexibilidad. Es muy desagradable para el cliente ver, por ejemplo, una propaganda de servicios basada en el principio del trato personalizado, etc., y luego darse cuenta de que ha comprado un paquete cerrado y rígido.

• Respeto por el factor humano de la empresa: Este principio es importante en todos lados porque en toda empresa la base es la gente, pero en los servicios esto es esencial, porque la calidad y el valor del servicio dependen totalmente en última instancia de quien lo presta ante cada cliente y muchas veces no hay posibilidad de rectificaciones.

• Proceso de mejora continua: También en los servicios se usan las modalidades participativas y los grupos de trabajo para mejorar la calidad y el valor de los servicios ofrecidos y para implantar nuevos servicios.

• Atención por la limpieza: El orden y la limpieza en los lugares de trabajo influyen directamente en el desarrollo de las operaciones, en la calidad objetiva de los servicios ofrecidos y en la percepción de la calidad por el cliente.

• Simplificación del flujo de operaciones: En los servicios, los flujos incluyen la información, los materiales y la gente. Su simplificación y claridad es fundamental para el buen desarrollo de las operaciones.

• Revisión de equipos y procesos: La misma tendencia actual de la industria hacia máquinas más pequeñas, más universales, más rápidas, con procesos más simples y buen mantenimiento total, puede ayudar a los servicios a agilizar y flexibilizar sus operaciones.

• Nivelación de la producción: Las empresas de servicio también deben procurar conseguir cargas de trabajo más uniformes, mediante sistemas de reservas y turnos, e incentivos a la utilización de tiempos de menor demanda de prestaciones.

• Cambios en la distribución en planta: En general se trata de vencer la resistencia a gastar dinero en modificar una distribución que, bien o mal, ya funciona, resistencia que no tiene en cuenta el costo y las consecuencias sobre la calidad de una mala distribución. En particular, hay algunas soluciones provenientes de la industria, como la organización en células, que está resultando muy aplicable en algunos servicios, como los hospitalarios, por ejemplo.

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