ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
COMO VENTAJA COMPETITIVA
Eduardo Jorge Arnoletto
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Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una política de gestión de personal.
La política laboral en general, y muy en particular lo referente al diseño, medición y compensación del trabajo, ha cobrado creciente importancia, en la misma proporción en que la productividad del trabajo se ha ido convirtiendo en una herramienta competitiva fundamental.
Los antiguos esquemas verticalistas autoritarios basados en la división fragmentada del trabajo, la separación entre los que piensan y los que ejecutan y la disciplina punitiva están siendo dejados de lado por improductivos, y su lugar lo van ocupando estilos de organización y conducción más participativos, integrados y evolutivos, con nuevas modalidades de trabajo en equipo, motivación y capacitación permanente.
Una política de gestión de personal acorde con los nuevos requerimientos incluye más o menos los siguientes aspectos:
Ingreso e inserción: Selección del futuro personal, capacitación previa, vinculación general y grupal, aclimatación ( o socialización).
Capacitación sistemática: Entendida como parte normal de la vida laboral, abarca aspectos de profundización y actualización en las especializaciones; ampliación de los conocimientos sobre nuevas áreas (polivalencia); y conocimientos de dinámica social (equipos, liderazgo, manejo de conflictos, solución de problemas, etc.).
Seguimiento y promoción de las carreras: Seguimiento de la actuación, evaluación del desempeño, plan carrera, mecanismos de promoción, política de reubicaciones.
Reconocimientos y sanciones: Sistema de reconocimientos por actuaciones destacadas, justicia disciplinaria, política de despidos, política de reincorporaciones.
Sistema de comunicaciones internas: Publicaciones institucionales, Boletines de Calidad y otros, comunicados generales, sectoriales e individuales, reuniones cúpula base y reuniones cúpula mandos medios, comunicaciones del personal hacia los mandos y entre los sectores.
Relaciones sindicales: Definición de posiciones, conocimiento y diálogo, confrontación y colaboración, negociaciones, arbitrajes, etc.
Desarrollo de nuevos recursos humanos: Apoyos educativos de la empresa, pasantías, patrocinios, etc.
Actividades de proyección social: Salud, deportes, relación con los jubilados de la empresa, cooperativas de consumo, actividades internas, etc.
Con respecto al diseño del trabajo, cabe decir que son muchos los factores que se tienen en cuenta en esos estudios: el contenido de las tareas, tal como quedan definidas en los estudios sobre producto y proceso; los factores técnicos y físicos del trabajo, como los movimientos y desplazamientos, las condiciones del ambiente y del equipamiento, etc.; los factores sociales, o sean las interacciones personales originadas en la organización y la asignación de las tareas; y los factores psicológicos, o sea los sentimientos y reacciones subjetivas que se originan al desempeñarse en un trabajo.
Hay dos enfoques básicos para combinan estos factores:
El enfoque de la llamada dirección científica, que parte de los trabajos de Taylor (hacia 1911) y que recomienda la especialización y la alta subdivisión de las tareas, en un marco claramente jerarquizado de funciones, y dentro de una valoración más bien pesimista sobre la predisposición humana al trabajo.
El llamado enfoque del comportamiento, que trata de tener en cuenta las necesidades, metas y satisfacciones de los hombres, dentro de una valoración más bien optimista sobre el gusto humano por el trabajo.
Como hemos dicho, aunque todavía quedan muchos resabios de taylorismo en nuestras empresas, comienza a predominar este último enfoque comportamental, que busca ampliar la variedad de habilidades usadas por los trabajadores, acrecentar su autonomía y autocontrol, exaltar la conciencia de la importancia de la tarea para favorecer la identificación personal con el proceso productivo, y mejorar la calidad por medio de la capacitación, la participación y formas de retroalimentación de los resultados.
Las técnicas que más frecuentemente se emplean para lograr esos objetivos e introducir las nuevas modalidades de trabajo son:
La ampliación horizontal de las tareas.
El enriquecimiento vertical de las tareas.
La rotación de las tareas y la polivalencia del personal.
La creación de círculos de calidad y equipos de progreso.
Los objetivos finales de tales modalidades nuevas se refieren a reducir el ausentismo, mejorar la productividad, asegurar la calidad disminuyendo los controles externos, disminuir los accidentes y aumentar la motivación y las compensaciones subjetivas del trabajo.
Se busca, en definitiva, un cierto equilibrio entre los requerimientos técnicos y humanos, y la formación de grupos autónomos, capaces de producir calidad con un mínimo de control técnico y administrativo por parte de la dirección, lo que abarata notablemente la producción y mejora la competitividad de la empresa.
Estos estudios también se refieren a la evaluación de los puestos de trabajo, tema muy importante porque busca una remuneración justa y equitativa para el trabajo: que la remuneración sea acorde con las exigencias del puesto y con el valor relativo de los diversos puestos dentro de la organización.
Los factores que más frecuentemente se consideran en puestos de bajo rango son:
la formación necesaria,
la supervisión recibida,
las exigencias físicas,
las condiciones de trabajo,
la experiencia profesional,
los contactos con otros sectores de la organización o externos,
la complejidad de los deberes y obligaciones, la responsabilidad sobre equipos y herramientas.
En puestos de más alto rango se consideran además otros factores:
la libertad de decisión,
la responsabilidad por los resultados,
el alcance funcional y el impacto de las acciones discrecionales.
El diseño, medición y evaluación del trabajo en las oficinas administrativas y en las empresas de servicios plantea problemas adicionales, entre otras cosas porque es más difícil el análisis y la medición en este caso que en las operaciones productivas:
por el predominio que suele tener el trabajo creativo (y en general las
elaboraciones del pensar);
porque se trata de un trabajo irregular, sin secuencia establecida;
por los prejuicios sobre la presunta superioridad del trabajo de oficina
sobre el trabajo manual.
De todos modos, si bien con dificultades, no es imposible estudiar y medir en forma aproximada ese tipo de trabajo. Las técnicas más usuales en estos casos son:
El método de los tiempos predeterminados de movimientos.
El muestreo del trabajo.
La automedición de las tareas por el empleado mismo.
Con respecto a la compensación del trabajo, para obtener elevados niveles de desempeño en estos casos, sobre todo en niveles jerárquicos altos, generalmente se tienen en cuenta dos tipos de recompensas:
Intrínsecas: Relacionadas con la autoestima, la obtención de un nivel especial
de conocimientos o de poder, una apertura evolutiva hacia el futuro, etc.
Extrínsecas: Salarios y otras remuneraciones, vacaciones, planes de pensiones,
seguros, automóviles o casas asignados por la empresa, etc.
El método tradicional de compensación del trabajo generalmente se basa en una remuneración por hora más determinados porcentajes por antigüedad y por méritos o por niveles de capacitación alcanzados.
El método de incentivos se basa igualmente en una remuneración por hora más incentivos grupales y/o individuales que están en función del aumento de cantidad y calidad de los exumos del trabajo.
