BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA
 

Eduardo Jorge Arnoletto

 

 

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• La planeación estratégica de la capacidad de servicio.

La planeación de la capacidad de servicio tiene muchos puntos en común con la capacidad de producción, pero también existen varias diferencias importantes. Según Chase, Aquilano y Jacobs, las principales se refieren al tiempo, a la ubicación y a la volubilidad de la demanda:

• El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el momento en que se los requiera.

• La ubicación, porque la capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca de los clientes, ya que no hay para los servicios algo equivalente a la distribución a larga distancia de los productos.

• La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres razones principales:

a) Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para atender a la demanda.

b) Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción del servicio y plantean requerimientos variados, lo que produce variaciones notables en los tiempos de procesamiento.

c) La demanda de servicios esta directamente afectada por el comportamiento de los clientes y las circunstancias que los influyen, desde el estado del tiempo, sucesos importantes, o relación con momentos del mes, de la semana, del día.

La planeación de la capacidad de servicio tiene gran importancia porque se relaciona directamente con la percepción d la calidad del mismo. Se estima, en general, que el mejor “punto operacional” se encuentra alrededor del 70% de la capacidad máxima, para mantener a los servidores ocupados y permitir a la vez una atención personalizada, sin esperas excesivas.

De todos modos, esa “tasa de utilización optima” es muy variable. Es aconsejable que sea baja cuando la incertidumbre y los riesgos son altos (urgencias medicas, bomberos). Los servicios mas predecibles (trenes, correos) pueden planear utilizaciones cercanas al 100%, así como los estadios de fútbol, los espectáculos y los bares, donde cierto grado de saturación forma parte de los incentivos para los clientes.

Muchos servicios nacen como una “unidad de prestación” y crecen luego en su capacidad adicionando unidades similares en diversos lugares. Según algunos investigadores del tema, como Sasser, Olsen y Wyckoff, ese crecimiento atraviesa cuatro etapas:

• Etapa empresarial: Ofrece un único servicio en una única ubicación, y crece por adición de equipo y de personal, buscando equilibrios entre costos y calidad de servicio, y desarrollando la polivalencia del personal y la co – producción del servicio con los clientes.

• Etapa de racionalización de multi – locales: Una vez agotado el mercado local para el servicio ofrecido, lo ofrece en otras ubicaciones, o añade servicios a la ubicación actual, o hace ambas cosas.

• Etapa de crecimiento rápido: El volumen de ventas se incrementa mucho y lo mismo ocurre con su complejidad operativa, lo que plantea la necesidad de incorporar ideas nuevas y de mejorar las instalaciones viejas.

• Etapa de madurez: La empresa ya aprovecho la mayor parte de su mercado potencial y perdió gran parte de su “diferenciación”. Se vuelve fundamental la eficiencia operativa para bajar costos, porque la competencia se basa fundamentalmente en los precios.

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