ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
COMO VENTAJA COMPETITIVA
Eduardo Jorge Arnoletto
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Unidad didáctica nº 7: LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA.
Frente a la competencia globalizada:
Exportaciones e importaciones. Internacionalización, multinacionalización, globalización. La coordinación de redes multiplanta.
En el ámbito internacional, así como en el ámbito nacional impactado por la globalización, los nuevos problemas que debe enfrentar la Administración de la Producción se refieren a los siguientes temas principales:
La competencia globalizada, que abarca desde el problema de hacer frente en el mercado local a la presencia de productos o servicios competidores generados en otras partes del mundo, los problemas que plantean las posibilidades de exportación a otros países, la internacionalización, o sea la localización en otros países de plantas o sucursales de la propia empresa, o la búsqueda de socios locales de esos países para integrar mercados, la multinacionalización, que ya implica un grado mucho mayor de descentralización, especialización, etc., hasta llegar a la globalización, que ya supone una interacción prácticamente total en el mundo.
La interacción y coordinación de redes multiplantas, así como las adquisiciones y alianzas interempresas.
Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la tendencia a la globalización de la economía. Entre ellos cabe citar:
La ventaja económica de la dispersión de las operaciones por las diferencias en las estructuras de costo de los diversos países.
La búsqueda de economías de escala y de alcance.
La aparición de nuevos mercados.
La privatización de servicios públicos.
La aparición de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance.
Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las inversiones.
Los desarrollos tecnológicos y de los transportes y comunicaciones que hacen posible la producción y la gestión dispersa de las actividades.
Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio.
Una estrategia global es una estrategia empresarial compleja, cuyo objetivo es optimizar el resultado final de la cadena del valor, tanto de las actividades primarias, vinculadas directamente al producto o servicio, como de las actividades secundarias o de apoyo.
Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos orígenes:
Ventajas derivadas de la localización de las diversas actividades.
Ventajas derivadas de la gestión global de las actividades.
Las dimensiones principales de una estrategia global se refieren, pues a dos aspectos:
La configuración del sistema, o sea la distribución global de las actividades.
La coordinación del sistema, o sea la interacción de las actividades.
En un contexto global, la estrategia de operaciones se refieren principalmente al sistema de producción y define como se distribuirán por el mundo sus actividades productivas. Se trata, básicamente, de armar según ciertos criterios, la red de plantas que configurarán el sistema global:
Enfoque de proceso: Cada planta se especializa en una fase del proceso.
Enfoque de producto: Cada planta produce una gama reducida de productos con destino a todo el mercado global.
Enfoque de mercado: Cada planta produce los artículos más demandados en el mercado local.
Para una estrategia global de operaciones es fundamental asignar claramente la misión de cada planta dentro de dicha estrategia. Para esto se utilizan fundamentalmente dos criterios:
La justificación de la creación de una planta, en función de sus posibilidades de acceso a los factores de producción, a la tecnología, a los mercados.
La cuantía del valor agregado, en función de la clase de actividades de producción que se realizan en ella.
En una estrategia global, los productos pueden diseñarse según el criterio de diversificación en cada mercado, buscando adaptar los productos a las necesidades de cada país; o según el criterio de competir con productos iguales o similares en todos los mercados.
La planificación de estas actividades globales es indudablemente muy compleja, porque tiene que considerar numerosos factores: las economías de escala, las economías de alcance, el costo de los envíos internacionales, las fluctuaciones de los tipos de cambio, las diferencias impositivas entre los diversos países, las limitaciones a los flujos del comercio internacional, los diversos costos de las plantas, etc., a fin de poder optimizar el valor agregado global.
Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios estratégicos principales para coordinar el suministro de materias primas y componentes:
Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en cada momento, aprovechando las diferencias de precios y las pujas competitivas entre mercados.
Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados, negociando las mejores condiciones de precio, calidad y entregas, a cambio de la seguridad de compras en volúmenes importantes por lapsos prolongados.
El aprovisionamiento global no significa que todo sea comprado en las oficinas centrales de la corporación. Lo habitual es una mezcla de suministros globales (para los ítems más importantes) y suministros locales a cargo de cada planta para el resto de los ítems.
Es conveniente destacar que el coste no es el único criterio decisorio de las compras. Hay otros factores a considerar: calidad, variedad, servicio, entrega, fiabilidad, seguridad. Hay que evitar los costos ocultos de los suministros aparentemente más baratos. Lo importante decía Deming no es el precio a que se compra sino el costo del elemento instalado en el producto final y funcionando en manos del cliente.
Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden apelar para realizar un aprovisionamiento internacional para sus plantas:
Aprovisionamiento centralizado: Todos los componentes, o al menos los más importantes, son comprados por una oficina centralizada de Compras de la corporación.
Aprovisionamiento como responsabilidad de las plantas líderes: La compra de componentes específicos se asigna a una planta principal, en general la que más consumo tiene de los mismos, la que los distribuye a las demás plantas de la corporación.
Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman equipos con representantes de las diversas plantas y funciones, con la responsabilidad de elegir proveedores y gestionar las compras para la corporación.
Con respecto a la gestión de la tecnología, hay dos aspectos principales a considerar: la creación del conocimiento técnico y su difusión. El problema estratégico de la creación del conocimiento técnico es la decisión sobre descentralizar o centralizar las actividades de investigación y desarrollo, y en su caso adónde ubicarlas. Hay factores que juegan en pro de una u otra actitud: la necesidad de mantener contacto con Fabricación juega a favor de la descentralización; la conveniencia de mantener contacto con la Alta Dirección juega a favor de la centralización.
La difusión del conocimiento técnico generalmente se realiza por medio de alguna de las siguientes opciones: exportación de bienes, la inversión directa en el país receptor, las licencias de fabricación o los acuerdos entre empresas (joint venture). En muchos casos, el proceso de difusión tecnológica sigue el ciclo de vida del producto: un producto nace en un país rico, se desarrolla en el mismo, hasta que se produce en gran escala, en parte para exportación. Finalmente se produce localmente en los países que antes eran importadores.
La internacionalización de la economía significa que solo las empresas globales, competidoras de clase mundial, son las verdaderas dominadoras del mercado, en el cual las empresas nacionales y locales ocupan un lugar residual. Esas empresas globales son las generadoras de una producción de clase mundial, y en ellas la función de operaciones se ha convertido en la principal herramienta del Marketing. Entre las pautas que definan una empresa de clase mundial cabe citar:
Alta tasa de rotación de inventarios.
Tasa de defectos medible en partes por millón.
Tiempo de fabricación mínimo.
Personal altamente calificado.
Asesoramiento a sus proveedores.
Gran rapidez en la respuesta al mercado.
Vinculación directa del diseño del producto con el proceso de producción.
Gestión por Calidad Total y mejora continua de todos los procesos.
Gestión global según los principios del Justo a Tiempo.
Producción integrada por ordenador.
Máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
Planificación del futuro.
Por último, vayan algunas referencias a la globalización en las empresas de servicios. Con algún retraso, debido en gran parte a su propia naturaleza, las empresas de servicios también van participando en procesos de globalización, especialmente en los sectores de las finanzas, los seguros, los transportes y las comunicaciones. También influye la creciente importancia de los servicios como complemento de los productos, hasta ser, en muchos casos, el factor que hace la ventaja competitiva. Otro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios públicos por vía de las privatizaciones de servicios.
Hay características de los servicios que presentan especiales trabas a la globalización, como la intangibilidad, que genera una sensación de mayor riesgo en la compra de servicios y le da mayor importancia a la confianza y prestigio de una marca o una firma; la simultaneidad de producción y consumo, con una mayor interacción entre cliente y proveedor, un requerimiento intensivo de mano de obra y en muchos casos la imposibilidad de almacenar los servicios; y la heterogeneidad, por la alta variabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por todo ello, los servicios suelen requerir:
Mayor interconexión entre las actividades primarias de su cadena de valor.
Mayor proximidad al mercado.
Fuerte coordinación o concentración de las actividades de apoyo.
Economías de escala en el área de Marketing.
Ventajas provenientes de una reputación mundial.
Ventajas provenientes de la automatización.
Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que dependen del grado en que intervienen productos físicos y del nivel de la interacción cliente proveedor:
La exportación, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto.
La inversión directa, cuando hay mucho contacto y poco producto.
La tercerización, en casos intermedios.
