EL PEQUEÑO EMPRESARIO, DIRECCIÓN, PODER Y TOMA DE DECISIONES
BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

LAS MIPYMES EN LATINOAMÉRICA

Estudios e Investigaciones en la Organización Latinoamericana de Administración

 

Rafael Regalado Hernández

 

 

 

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3. EL PEQUEÑO EMPRESARIO, DIRECCIÓN, PODER Y TOMA DE DECISIONES

3.1. Poder.

Los factores organizativos contribuyen a la existencia o inexistencia del poder. Una breve relación de formas en que dichos factores contribuyen a la potestad, es la que a continuación se presenta.

Factores Se genera poder cuando el factor: Se genera falta de poder cuando el factor: Reglas inherentes al puesto Predecesores en el puesto Rutinas establecidas Variedad de tareas Recompensas por fiabilida/previsibilidad Recompensas por rendimiento/innovación extraordinarios Flexibilidad en la utilización del personal Necesidad de que sean aprobadas las decisiones anormales Localización física Publicidad sobre actividades del puesto Relación de las tareas con las áreas problemáticas corrientes Orientación de las tareas Contacto interpersonal en el puesto Contacto con ejecutivos de nivel superior Participación en programas, conferencias, reuniones Participación en grupos de solución de problemas Perspectivas de promoción para los subordinados Pocas Pocos Pocas Grande Pocas Pocas Grande Poca Céntrica Mucha Central Fuera de la unidad de trabajo Mucho Mucho Grande Grande Muchas Muchas Muchos Muchas Pequeña Muchas Muchas Pequeña Mucha Periférica Poca Periférica Dentro de la unidad de trabajo Poco Poco Pequeña Pequeña Pocas 3.2. Pequeño Empresario. El pequeño empresario debe tener el sello de triunfador, para ello debe de reunir ciertas características a saber:  Haber desarrollado la inteligencia de manera integral.

 Demostrar habilidad en su trabajo.

 Saber venderse ante los demás.

 Aprovechar las oportunidades para el éxito.

 Tenacidad sin desaliento en todo momento.

 Astucia para solucionar problemas y campear temporales.

 Innovador para saber arriesgar en el negocio.

 Sacar enseñanzas de sus propios errores.  Seguridad en sí mismo ante la realidad.

 Capacidad de mando y de conducción.

 Carisma humano, técnico y profesional.

 Ilusión para lograr, motivar y proyectar mejoras.

 No triunfar a costa de la derrota de los demás.

 Los triunfadores responden con sinceridad, porque son veraces, dignos de confianza, sensibles y auténticos, como individuos y como miembros de la sociedad.

 Pocas personas son ciento por ciento triunfadores, pero se pueden lograr escalas de triunfo.

 Los triunfadores tienen potencialidades diferentes. Los logros no son lo más importante, sí lo es el ser sincero, honesto y abierto.

 Los triunfadores nunca tienen temor de pensar por sí mismos y de usar sus propios conocimientos. Pueden separar hechos de opiniones y no pretenden tener la respuesta a todas las cosas.

 Los triunfadores nunca tratan de conmover ni se sienten víctimas, por el contrario, asumen la responsabilidad que les corresponde.

 Para los triunfadores el tiempo es valioso y jamás lo malgastan.

 Los triunfadores se sienten libres para disfrutarse, pueden también postergar las diversiones.

 Los triunfadores aprenden a conocer sus sentimientos y limitaciones y jamás tienen miedo de ellos.

 Los triunfadores se preocupan por los demás.

3.3. El Pequeño Empresario Protagónico. Para evitar este rol un tanto vacío y perjudicial para los demás y para la empresa los siguientes son los consejos a considerar:  Jamás dar más concesiones de las que correspondan.

 Nunca aceptar más alabanzas de las merecidas.

 No pedir más reconocimientos que los que se necesitan.

 Tampoco rechazar del todo los reconocimientos.

 No alabarse a sí mismo, más de lo que uno merece.

 Proporcionar los reconocimientos que correspondan.

 Reconocerse a sí mismo tal, como se es.

 Rechazar toda alabanza negativa.

3.4. Cómo llevar a Cabo Reuniones Eficaces en la Empresa. a. Hacer sólo las imprescindibles. Evitar caer en la "reunionitis".

b. Impedir las reuniones, juntas o conferencias imprevistas, precipitación sin pensar el asunto a fondo, que desgasta a los asistentes. c. El ponente o convocante debe tener un objetivo claro y un plan. Nunca convocar reuniones a ver qué pasa a la buena de Dios. Incluso en reuniones meramente exploratorias de opiniones hay que seguir una línea coherente.

d. Clases de reuniones. Se pueden reducir a dos:  Informativas.

 Resolutivas.

e. Informativas. Se trata sólo de dar información al grupo sin decidir nada. Pueden ser:  Conferencia. Hay un solo ponente que expone el tema que lleva preparado. Los asistentes sólo escuchan. Usar tono reposado, evitar el discurso político. Al final, conviene repartir un extracto de lo hablado, o todo, si no es muy largo. Se hará más amena si se utilizan proyecciones (gráficos, diapositivas, películas), que además ayudan a la fijación de ideas. Una clase especial de conferencia es la formativa, por ejemplo, para capacitar ejecutivos, vendedores, mecánicos, en ésta es imprescindible el uso de proyecciones y el reparto final de documentación.

 Conferencia-Coloquio. Como la anterior, pero luego se establece un coloquio-debate entre el ponente y los asistentes. Conviene que la plática sea amplia, al menos una tercera del total del tiempo del acto. En este tipo de reuniones conviene repartir la documentación un día antes, al menos, a fin de que los asistentes lo lean y puedan preparar sus preguntas.

 Coloquio puro. Aquí se trata de informarse los asistentes, unos a otros. El ponente o moderador se limita a hacer una breve exposición del tema, lo más imparcialmente posible (no ocupar en esto más de diez o quince minutos); sugerir a los asistentes diversos puntos de vista, pero sin profundizar. Repartir el programa-documentación tres o cuatro días antes para que, a su vez, los asistentes puedan documentar su punto de vista. Evitar que se exagere el matiz polémico y encauzar siempre hacia el matiz informativo.

En toda reunión informativa, sea de la clase que fuere, hay qua saber: 1) Cuál es exactamente la información a dar, o Quién o a quiénes hay que dar o recibir la información, evitando la proliferación de asistentes. 2) Por qué y para qué se da la información (objetivo). f. Resolutivas. Se trata de reunir a unas personas exclusivamente para tomar decisiones o buscar soluciones a un problema. Esto supone, como es lógico, que antes ha habido reuniones informativas y que se ha repartido documentación sobre el tema con suficiente antelación. En todas estas reuniones hay que saber: 1) Cuál es exactamente el problema, sus límites y su urgencia. 2) Quiénes han de asistir realmente a la reunión por su jurisdicción, capacidad de decisión o relación con el tema. 3) Cómo se ha de plantear el problema, orden de la reunión y modo de tomar la decisión.

En este tipo de reuniones los debates deben ser breves y sin divagar, puesto que previamente se han tenido reuniones informativas. Ahora se trata de llegar pronto a la proposición de soluciones (opciones) al problema y de entre ellas, decidir la solución más Idónea.

3.5. El Pequeño Empresario y la Toma de Decisiones. Todos de alguna manera, tomamos decisiones a cada momento; determinaciones de tipo personal, profesional y de relación con el entorno. Normalmente estos tipos de resoluciones pueden presentase de la siguiente manera: a) Programadas: Aquellas que obedecen a una previsión o plan inicial, luego de un análisis previo de la situación y de los problemas. Dichas resoluciones obedecen, asimismo, a una normatividad preestablecida que obliga a realizar tal o cual actividad; son decisiones rutinarias y repetitivas.

Las técnicas para este tipo de decisiones programadas radican básicamente en:  Hábitos, adquiridos por el propio individuo.

 Procedimientos de análisis y de estudio empleados por el individuo.

 Sistemas de intercomunicación llevados a cabo por el grupo.

 Fijación de metas como elemento imperativo para tomar decisiones.

b) No Programadas: Aquellas que no obedecen a un plan preestablecido son decisiones únicas, espontáneamente definidas y que requieren una complementación posterior de ajuste. Se manejan mediante procesos intuitivos de la solución de problemas. Las técnicas que suelen emplearse para este tipo de decisiones corresponden a:  Juicio, intuición y creatividad del individuo.

 Flexibilidad y agudeza mental.

 Reglas empíricas y experiencia.

 Selección y capacitación del individuo en la solución de problemas.

Actualmente se consideran técnicas modernas de decisiones: Para decisiones programadas.

 Métodos cuantitativos.

 Métodos computacionales.

Para decisiones no programadas.

 Técnicas creativas de solución de problemas.

1) Métodos Cuantitativos. Entre ellos los más comunes son:  Análisis del Punto de Equilibrio; que sirve para comparar los costos con los ingresos.

 La Matriz de Resultados. Se utiliza para mostrar los posibles resultados en el caso de seguir estrategias bajo ciertos condicionamientos: PRODUCCIÓN DEMANDA Matriz de resultados que demuestran valores condicionales BAJA MEDIANA ALTA BAJA 1,000,000 1,000,0000 1,000,000 MEDIANA 1,000,000 2,000,000 2,000,000 ALTA 1,000,000 2,000,000 3,000,000 Si deseo una producción baja para una demanda baja mi ganancia será de 1,000,000 Si deseo una producción media para una demanda media mi ganancia será de 2,000,000 Si deseo una producción alta para una demanda alta mi ganancia será de 3,000,000  El Árbol de Decisiones, es una representación gráfica de la misma clase de análisis que se hace para preparar una matriz de resultados con valores esperados. Igual que lo anterior implica la asignación de probabilidades a eventos en futuro incierto.

2) Técnicas de Solución de Problemas. Decisiones en grupo. Estas decisiones obedecen a necesidades de que las mismas sean más exactas que las individuales, debido a que son más lentas, pero cometen igualmente menos errores. Los motivos son:  Los miembros de un grupo reúnen mayor información.

 Los criterios varios permiten realizar un mejor análisis.

 Las metas de los participantes son compatibles con las metas de organización.

 Los problemas generalmente se presentan indefinidos, lo que permite poder estructurarlos a través de los miembros.

Sin embargo las decisiones en grupo también presentan problemas, cuyos errores obedecen a:  Naturaleza de los participantes (miembros inapropiados).  Naturaleza de la decisión: la tarea (desconocimiento de ésta).  Interacción del grupo (predominio de una sola persona, liderazgo insuficiente y el fenómeno de reflexión en grupo).

Predominio individual. Bien por cuestiones jerárquicas o por el hecho de que el grupo acepte sugerencias equivocadas por el simple hecho de congraciarse con una persona.

Liderazgo insuficiente. Existe divagación en la reunión; el moderador no logra controlar al grupo y las reuniones se caracterizan por una falta de concentración y secuencia del problema, lo que a la larga produce tedio y frustración en los participantes.

La reflexión en grupo:  Complejo de superioridad de cara a la realidad y frente a otros grupos.

 Consideraciones irreales sobre las personas ajenas al grupo.

 Prohibición del derecho a disentir por considerarse como una deslealtad.

 Querer homogeneizar y considerar que todos piensan lo mismo.

a) Cómo mejorar las decisiones en grupo: - Facilitar los procesos en grupo.

- Apoyar la generación de ideas.

- Apoyar el intercambio de información.

- Apoyar la reflexión crítica.

- Alentar la participación.

- Eliminar el sentido de superioridad e insuficiencia.

- Ofrecer la oportunidad de reconsiderar la decisión.

b) Conceptos: Considerar que: El conductor del grupo no es partidario de una solución específica, sino más bien un moderador que ayuda al grupo para el intercambio de ideas y la toma de decisiones.

El proceso de decisiones del grupo implica una secuencia la cual puede verse facilitada e implementada por diversos factores de interacción y sentimientos.

Después de las deliberaciones del grupo es útil una norma que aliente las críticas de los cursos propuestos de acción. Ello implica confianza mutua.

c) El método para la estructuración de procesos de grupo, es la técnica nominal de grupos, comprende: - Los participantes se sientan en una mesa donde puedan verse todos.

- El moderador presenta el problema sobre el que hay que decidir e indica el procedimiento de trabajo.

- Los participantes escriben en silencio sus soluciones.

- Después de 10 minutos el moderador obtiene la solución propuesta por cada miembro.

- Se inscribe en un pizarrón de trabajo.

- El moderador solicita comentarios para cada solución propuesta y regula el debate.

- Al final, cada participante registra las ideas en orden jerárquico La formulación de las jerarquías refleja la solución preferida.

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