EL PEQUEÑO EMPRESARIO COMO DIRECTOR
BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

LAS MIPYMES EN LATINOAMÉRICA

Estudios e Investigaciones en la Organización Latinoamericana de Administración

 

Rafael Regalado Hernández

 

 

 

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2. EL PEQUEÑO EMPRESARIO COMO DIRECTOR

El Director de una pequeña empresa es el elemento esencial dentro de la misma. Son muchos los empresarios que están de acuerdo con esta afirmación, aunque en la práctica jamás actúen de manera coherente con este criterio. En el conjunto humano de una pequeña empresa, al igual que en el de una grande, consideramos dos grandes grupos, los que detentan el poder y los que no lo tienen. Generalmente, los del poder se ubican en el vértice de la pirámide, a ellos pertenece el director general; en el cuerpo de la pirámide se encuentra el personal que carece de mando; aún cuando en el concepto actual todos tienen poder sobre sí mismos y sobre su propio trabajo. La idea de autoridad se refiere, más que todo, a la facultad jerárquica que es la responsable en la toma de decisiones.

El Director General de una pequeña empresa se encuentra en contacto directo con el personal de ejecución, a diferencia de los de las grandes empresas, viviendo, paso a paso, el desarrollo y las incidencias de los trabajos. Asume la responsabilidad de sus decisiones y las de otros a quienes gobierna, dándoles instrucciones concretas para su ejecución. El ineludible compromiso de alcanzar un alto nivel de productividad y calidad técnica, en los tiempos actuales, unida a la necesidad de relacionarse mejor con el personal, en el marco social de la empresa, convierten al director de la pequeña empresa en una figura de primera magnitud para la economía de la misma.

2.1. Dificultades del Director General. Los ejecutivos forman un grupo homogéneo, compacto y con poder de decisión. El Director de una pequeña empresa es, prácticamente, un ejecutivo aislado y un ejecutante. Por lo tanto, es el principal coordinador entre los que dirigen y los que ejecutan, coordinación indispensable para la vida de la empresa. En el desarrollo de su misión debe pertenecer a los dos grupos. La eficacia del director está en estrecha relación con el nivel de gestión de la empresa y su control. Debe analizar, informar, comentar sus decisiones y participar para que se sienta integrado a su empresa y en su gestión nada haya que objetar. Las principales dificultades del director de una pequeña empresa se reducen a que: - Su gestión es de nivel ejecutivo y a veces operativa.

- Prácticamente tiene todo el personal a sus órdenes, casi directas.

- De manera casi directa está implicado en la ejecución del trabajo.

- Piensa, actúa y siente como empresa, empresario y trabajador, por lo que sí piensa corno empresa tendrá problemas, si actúa como empresario cae en el perfil del ejecutivo, y si se siente siempre cerca de los subordinados, puede tener problemas con la empresa (cuando no es de él.) - Si procede del dueño de la empresa tendrá que superar mayores dificultades en cuanto a las decisiones.

Para solucionar en gran parte estas dificultades, su grado de formación académica ayudará a resolver el conjunto de dificultades a las que habrá de hacer frente.

2.2. Profesionalidad del Director. Para elegir un director de pequeña empresa, a no ser que sea el mismo dueño, el criterio electivo único está fincado en el dominio técnico de la empresa y en la formación humana para mandar. La dirección de grupos, en el trabajo, se ha ido convirtiendo en la esencia de la dirección por lo que, entre las cualidades requeridas, se busca tener dotes de mando y un estilo de dirección democrático y participativo. La experiencia profesional y los conocimientos técnico – empresariales, así como su grado de competitividad es fundamental, no sólo para instruir, orientar y controlar a sus subordinados, sino para llevar a cabo una buena gestión empresarial. El nivel social y laboral del trabajador es hoy mucho más alto, lo que supone mayor sensibilidad y respeto a su personalidad, por lo que el conocimiento humano, así como el conjunto de aptitudes para relacionarse con su personal, son parte de la personalidad del director. Todo ello se puede sintetizar en un perfil humano y un adiestramiento suficiente en los conocimientos de la gestión empresarial.

2.3. Funciones del Director de Empresa. El director de una pequeña empresa es similar en cuanto a actividades a la de un director general, de una mediana o grande empresa. La diferencia radica en la complejidad de la estructura empresarial; en una pequeña empresa la organización es más simple y la cuestión de orden, en los trabajos, es más sencilla. Las exigencias y tareas del director de una pequeña empresa son mayores que antes. Entre sus funciones y responsabilidades, que obligadamente debe desempeñar, se encuentra la de tomar decisiones en los momentos convenientes, para lo cual debe poseer los conocimientos suficientes sobre la pequeña empresa. La función de gestión es la base de la marcha de la organización, y la de control va aparejada a la anterior. Dentro de las actuaciones tecnológicas, debe aplicar la de función de producción, esto es, planear la producción y la cantidad de trabajo empleada, así como el conocimiento y control del rendimiento de los equipos y de los trabajadores. Otra función técnica es la de estudiar y analizar el mercado, el perfil del consumidor y las características de sus clientes potenciales. El plazo de ejecución es una función para determinar los plazos de terminación, ya que esto está ligado al buen funcionamiento de la empresa. Como ocupación y responsabilidad está la de mantener la calidad de los trabajos y del producto, lo cual va a repercutir en el costo de otros compromisos adquiridos con los clientes. Igualmente la función costos obliga al director a conocer la problemática de costos con el fin de evitar excesivos consumos de material y demasía en el empleo de tiempos y máquinas. La función, seguridad e higiene busca eliminar riesgos previniendo los peligros correspondientes.

Finalmente, además de las funciones propias del proceso administrativo, a saber: planear, organizar, comunicar y controlar, debe tener como función humana una buena colaboración, propiciando un óptimo ambiente de trabajo.

2.4. Formación del Director de la Pequeña Empresa. Es recomendaba una formación de nivel superior en las áreas del conocimiento industrial, administrativa, comercial y técnica, entre otras. Lo anterior lo podemos resumir a manera de ejemplo como sigue: ÁREA DE FORMACIÓN ESPECIALIDADES INDUSTRIAL ADMINISTRA TIVA COMERCIAL TÉCNICA HUMANA Psicología del Trabajo Dirección de personal El Factor Humano en la Empresa Estilos de Dirección Idem Idem Comercial Idem Idem Técnica Idem Idem SOCIAL Legislación laboral Seguridad Social Higiene y Seguridad en el Trabajo Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Economía Organización de Empresas Valoración y retribución Estadística y Calidad Costos de Producción Idem Gestión de Empresas Idem Contabilidad Costos y Presupuestos Idem Gestión de Empresas Idem Estadística Legislación Laboral Idem Idem Idem Tecnología Mercadotecnia CONTROL DE GESTIÓN Control de Gestión Idem Idem Idem TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Programación y control de producción Tiempos y métodos Gestión de Stocks Control de Calidad Técnicas Pert Análisis del Valor Racionalización del trabajo administrativo Inversiones Informática Relaciones Sociolaborales Relaciones Industriales Productividad y Calidad Legislación Comercial Gestión de Compras Marketing Promoción y publicidad Mantenimiento Seguridad industrial Control de Calidad 2.5. Cualidades del Director de Pequeña Empresa. Para que un director de una pequeña empresa pueda cumplir a satisfacción con sus funciones, como tal deberá reunir, además de la formación, ciertas características o cualidades tales como: a) Conocimiento de la empresa, determinar sus fines y políticas de manera que pueda enmarcar su gestión en el contexto de dicho conocimiento.

b) Conocimiento del trabajo, comprende todos los aspectos técnicos que se dan en la conducción de las actividades empresariales. Este conocimiento debe ser amplio y profundo para permitirle resolver los problemas que se presenten en el trabajo, y actualizarse a través del estudio y la experiencia.

c) Liderazgo y responsabilidades, comprende carisma, facultad jerárquica y poder experto, lo cual le proporciona la autoridad de líder para manejar toda una organización; asimismo, su propio liderazgo lo obliga a ciertas consideraciones tales como su jerarquía administrativa, el espacio físico sujeto a su autoridad, personal bajo su mando y responsabilidad asumida sobre directrices, reglamentos, normas, pro- gramas de trabajo. Por otra parte, el conocimiento de sus obligaciones le da seguridad en sí mismo al director.

d) Cualidades de capacitador. El talento para formar, adiestrar y capacitar ayuda al Director a incrementar la eficacia de su personal, evitando así trabajos mal hechos, rechazos y pérdidas de material, accidentes, malestar y disgusto de los propios trabajadores, aumentando la productividad, mejorando la calidad e incrementando la competitividad de la empresa.

e) Capacidad de relación; se refiere a la habilidad de crear y mantener un buen equipo de trabajo, espíritu de grupo y un buen ambiente laboral. Supone aptitud para mandar, conciliar, concientizar y prestar atención a las personas presume también lograr la colaboración, sin reparos, del personal y mejorar los rendimientos del grupo.

f) Capacidad de mejoramiento, esto es de innovación, creatividad y mejora de sistemas y procedimientos con el fin de eliminar los obsoletos y lograr una estructura y métodos más sencillos, menos fatigosos y más seguros que permitan una mayor satisfacción del personal, aumento de los rendimientos en el trabajo, perfeccionamiento de la calidad y productividad, disminución de costos e incremento de la competitividad de la empresa.

2.6. Sistemas de Dirección. Trataremos de los sistemas clásicos de dirección a saber: a. Los Sistemas Autoritarios. Son los que se basan en la concepción de la organización como un sistema de relaciones jerárquicas estructuradas de arriba-abajo, mediante unos niveles de autoridad que se ejercen en forma descendente a través de la pirámide organizacional. Todas estas relaciones que tienen un carácter jerárquico se suelen plasmar en un organigrama de modo gráfico, que es el que señala el “estatus” de cada cuál, el nivel de autoridad de cada puesto dentro de la organización. Las decisiones son adoptadas siempre de arriba-abajo. En primer lugar las más generales en los niveles más altos, que se van desarrollando en otras sub-decisiones cada vez más específicas a medida que se desciende en el organigrama. Las comunicaciones sólo tienen sentido ascendente de abajo-arriba, cuando se piden los resultados de la ejecución y responsabilidades por la misma, o bien cuando se pide información sobre algún aspecto concreto. En los sistemas autoritarios, tienen muy poca o ninguna cabida, las sugerencias o las iniciativas de abajo-arriba que en el mejor de los casos, si son recogidas por "el superior", serán hechas suyas y asimiladas a una decisión ordinaria, sin indicar la fuente de la cual surgió. En los sistemas autoritarios, tienen muy poca o ninguna cabida, las sugerencias o las iniciativas de abajo-arriba que en el mejor de los casos, si son recogidas por “el superior”, serán hechas suyas y asimiladas a una decisión ordinaria, sin indicar la fuente de la cual surgió. Este tipo de sistemas exigen de quienes les integran valores tales como: lealtad, sumisión, perseverancia, discreción, entrega absoluta sin discusiones y a su vez, éstos exigen del sistema: seguridad, estabilidad, reconocimiento y protección. La autoridad tiene algún tipo de signos externos identificables, que puede variar de unos sistemas a otros, bien en el trato personal, bien en la denominación del cargo que se ocupa, etcétera.

En el contexto del sistema de dirección autoritaria se dan ciertos matices tales como: - Sistemas Autoritarios Despóticos. La autoridad es ejercida de modo absoluto por un titular que puede ser el empresario, el director, el consejero delegado, el administrador, etcétera. Si delega algo, suele delegar "responsabilidad", a la que no suele acompañar el nivel de autoridad suficiente. Se desconfía de la capacidad de dirección y ejecución de las personas; no se suelen aceptar iniciativas y las decisiones se imponen "porque sí". Se exige lealtad y fidelidad absolutas y permanencia en el puesto de trabajo.

- Sistemas Autoritarios Paternalistas, en los cuales se concentra el poder del mismo modo, pero se tiende a adoptar una conducta más benevolente con los subordinados, se comprenden sus errores y se busca educarlos sobre la base de los valores supremos de la organización.

- Sistemas Autoritarios Evolucionados, que responden a una concepción moderna de la gestión, y donde existen unos niveles de organización bastante grandes. Hay ya un cúmulo de decisiones delegadas que están habitualmente reglamentadas a través de una serie de manuales de normas e instrucciones, siendo común que las decisiones se tomen en una serie de escalones determinados. Se admiten las sugerencias pero tampoco hay demasiadas iniciativas que sean acogidas.

Los sistemas autoritarios aparte de responder históricamente a una forma de vida y de concepción social determinada, son un reflejo de la falta de cualificación profesional a nivel directivo, lo cual implica una acumulación de funciones y de autoridad en torno a determinada persona por incapacidad de delegar.

A continuación esbozamos algunas de las ventajas e inconvenientes que tienen los sistemas autoritarios y que conviene que conozcamos : Ventajas  Actúa con gran rapidez impartiendo órdenes en momentos críticos que se transmiten muy rápidamente.

 Son buenos a la hora de delimitar responsabilidades concretas y asignar misiones específicas.

 Son idóneos en épocas de estabilidad para crear rutinas eficaces de trabajo.

 El poder se configura formalmente sobre una base estable.

 El diseño del sistema es claro y todo el mundo sabe de qué se ocupa y a quién dirigirse.

 Es fácil encontrar al responsable de la no ejecución de una tarea.  Las personas que los integran suelen ser leales, desinteresadas, integradas y con gran moral de empresa.

Inconvenientes  Las acciones correctoras son difíciles de aplicar por lentitud en las comunicaciones ascendentes y evasión de responsabilidades.

 Son malos a la hora de cubrir imprevistos. Se producirán lagunas cuya responsabilidad nadie asumirá hasta que no se lo indiquen.  Son malos para adaptarse a situaciones de cambio. La alteración de rutinas de trabajo producirá fuertes tensiones.

 Se tenderá a aumentar la influencia en el sistema mediante un acercamiento al poder, eludiendo la crítica a las decisiones y asumiendo los errores.

 La organización resultará rígida en ciertas ocasiones, la organización Informal se resistirá pasivamente la aplicación de ciertas decisiones.

 Es difícil conocer las causas de no ejecución, nadie se atreverá a criticar las costumbres, normas y objetivos.

 Se tenderá a eliminar a las personas creativas, con iniciativa, que aporten nuevas ideas y que acabarán marchándose.

Los sistemas autoritarios suelen ser eficaces en determinadas situaciones caracterizadas por:  Elevado número de mano de obra con bajo nivel de formación que tiende a aceptar las figuras de autoridad.

 Una situación crítica que urge la adopción de decisiones rápidas.

En cambio suelen ser ineficaces en las siguientes:  Empresas pertenecientes a sectores de alta innovación sujetas a cambios permanentes, que requieren la revisión continua de los procedimientos existentes.

 Coyunturas Económicas de Transición, que exigen nuevas fórmulas de actuación y un replanteamiento de los fines y objetivos de la empresa.

 Empresas con gran Cantidad de Personal Cualificado a nivel directivo y con gran formación, cuyo mantenimiento requerirá que se les dé participación en las decisiones de la empresa.

b. Sistemas Participativos. En estos sistemas, autoridad y responsabilidad, tienden a colegiarse, a asumirse por un grupo, aunque ello no mengua los niveles individuales asignados a cada uno. No existen grandes distinciones de unos a otros. Esta características que son comunes a los sistemas participativos son aplicadas en distinta gradación en la práctica y de hecho podemos clasificarlos en dos grandes subgrupos: - Sistemas Participativos Restringidos, evolucionado más bien de estructuras de transición de un sistema autoritario a uno participativo pero su aplicación se limita a los dos primeros niveles de dirección de la empresa: - Sistemas Participativos Integrales, cuando se extienden a toda la organización en su conjunto.

El sistema participativo integral requiere en todo momento conocer qué temas son tratados mediante este sistema, y cuáles se reservan al sistema tradicional, ya que un excesivo número de reuniones para tratar los temas más nimios podría llevar al colapso a la empresa, que pasaría a estar en “reunión permanente” Desgraciadamente en algunos casos, la reunionitis, responde tanto a un defectuoso enfoque del sistema participativo, como al deseo de estar arropado a la hora de tomar una decisión. Hay un miedo al riesgo que hace al jefe creer erróneamente y ante sí mismo de que de esta manera comparte la responsabilidad.

Los sistemas participativos suelen ser ineficaces en los casos en que apuntábamos eran eficaces los sistemas autoritarios como son: 1) Alto nivel de desorganización. 2) Ausencia de personal directivo cualificado. 3) Situación crítica.

c. Sistemas Liberales. Son sistemas liberales, aquellos que abogan por la libre y espontánea formación de grupos de trabajo y discusión con la mínima dirección superior. Su filosofía se basa en que en el seno de toda organización, coexisten: - La llamada organización formal, definida mas o menos expresamente por medio de un organigrama, unas normas y unos procedimientos.

- La denominada organización informal, que define unas competencias reales de actuación, no definidas en el organigrama, pero que llevan aparejados en la práctica unos poderes de decisión determinados en posiciones distintas a las señaladas por aquél. De hecho bajo toda estructura formalizada coexiste una informal que agrupa y cohesiona de modo diverso a las personas que la integran en función de muy diversos factores: afinidades personales, edad, ambición, formación universitaria, aficiones comunes, etcétera. Ello es mas patente en la medida en que la organización sea muy amplia y cuente con muchos más integrantes.

Toda organización será tanto más eficaz y estable cuanto que las organizaciones formal e informal coincidan, pero ello es mucho más difícil e improbable, cuanto más aumenta la complejidad y tamaño de la estructura organizativa.

Los sistemas liberales, indican pues que la mejor manera de permitir el acercamiento entre ambas organizaciones: formal e informal es el de permitir la espontánea formación de grupos de trabajo e iniciativas, que en razón de su escaso condicionamiento externo, (ya que la decisión ha sido asumida voluntariamente por sus integrantes) permitirán un trabajo más fructífero.

¿Cuáles son las características de los sistemas liberales? - Primera, se ignora el organigrama como tal y el trabajo de cada uno se mide en función de su propia aportación a cada uno de los problemas considerados, en calidad de experto a su nivel.

- Segunda, las comunicaciones son muy intensas entre los componentes del grupo entre sí y con grupos afines de trabajo.

- Tercera, tienden a primar las decisiones colectivas sobre las individuales de los integrantes del grupo - Cuarta, en estos sistemas se exige a sus miembros valores tales como: creatividad, integración, solidaridad, compromiso político, sometimiento a las decisiones del grupo y éstos a su vez exigen libre discusión de los temas, aceptación, solidaridad con su actuación y cooperación.

- Quinta, los miembros son seleccionados por sus propias afinidades y deseos de trabajar en común independencia de su posición jerárquica o su nivel formal de autoridad que no cuentan sino con su capacidad de aportación.

Podemos indicar así las ventajas o inconvenientes: Ventajas: - Fomenta la creatividad entre los participantes estimulando nuevas soluciones a viejos problemas.

- Estimula la libre cooperación entre sus integrantes.

- Puede desarrollar tareas eficaces en aquellos aspectos que impliquen no tener en cuenta los condicionamientos de la empresa. - Puede adaptarse rápidamente al surgimiento de un problema y coordinar todos los esfuerzos en su solución. - Representa una nueva óptica en el tratamiento de los problemas. - Favorece la cohesión e identificación de los miembros del grupo con las decisiones.

- El sentido de la igualdad estimula la participación.

Inconvenientes - No hay ninguna garantía de que las soluciones más nuevas e imaginativas sean las mejores.

- Exige un grado de responsabilidad y autodisciplina que no todo el mundo está dispuesto a adoptar.

- Puede despertar resentimientos, si no todos los miembros del grupo aceptan con total "apertura" de espíritu sus conclusiones.

- Tiende a crear "lagunas" deseando sin tratamiento los problemas incómodos que nadie quiere afrontar.

- Es muy difícil coordinar los grupos e insertarlos dentro de un esquema común.

- El "llevarse bien" en el grupo puede actuar con carácter restrictivo a la hora de admitir en su seno personas "conflictivas" en la opinión de sus integrantes.

- Invariablemente acabará surgiendo un "líder" que tenderá a acabar dirigiendo al grupo.

Como ya hemos indicado, en las empresas el sistema plenamente liberal es de muy difícil aplicación y lo que en realidad se ha empezado a introducir de un modo muy experimental es la creación de un grupo formado libremente por sus integrantes y que tratan con absoluta libertad los problemas planteados, establecen su normativa y sus conclusiones que luego trasladan a los órganos formales de decisión.

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