EXPERIENCIAS Y LECCIONES DE DESARROLLO RURAL

Dr. Iván Ureta Vaquero

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PROGRAMA CHALACO

SEGUNDO AÑO DE ACTIVIDADES. REFORMULACIÓN DEL PROGRAMA.

El año 2004, por tanto comenzó arrastrando los problemas generados durante el período precedente. Había serios problemas entre los socios, basados en desconfianzas y celos institucionales. Era necesaria por tanto una reestructuración que limara esas asperezas comunicativas. En marzo del 2004, María José Andrade ocupa el cargo de directora de ProPerú en Perú y entre sus tareas principales entraba la colaboración en la reconducción del programa. Básicamente durante el primer año no se siguió el marco lógico previsto. Hubieron muchos estudios y gastos pero no se apreció un arranque total de las actividades. Como indica Andrade1,

“AECI nos pedía que este no era un proyecto de desarrollo de ‘una’ universidad sino de desarrollo rural, de desarrollo de capacidades básicas, creo que lo decían por este tema de que había muchos estudios, ideas teóricas, cada uno de los proyectos tenía sus propias ideas que no eran necesariamente las de formulación del programa, era como que muy universitario por la cantidad de estudios.

De hecho muchos de los problemas con AECI en ese momento era que no entendían qué pintaba una universidad en eso y por qué tiene tanto poder en un proyecto de desarrollo. Otra cosa era que se notó mucho que no había una integralidad de programa, de programa se convirtió en 4 proyectos y solo era un programa en cuanto se hacían los informes y se presentaban pero no había un trabajo conjunto, multidisciplinar, integrado, creo que hasta ahora no se ha conseguido eso, creo que ha habido un equipo muy bueno de gente en cada proyecto pero no un grupo que trabajara en equipo.”

Como se expresó al final de capítulo precedente, uno de los principales problemas que acontecieron el desarrollo del programa fue el factor comunicativo dentro y hacia fuera del programa. No se había previsto una componente de comunicación ni difusión del programa ni había dinero para hacerlo. No se entendía la importancia de este factor determinante. Nuevamente haciéndonos eco de las palabras de Andrade, durante los primeros compases del año 20042

“El proyecto inicialmente se pensó, yo en ese entonces no entendía muy bien lo que estaba pasando. Había muchas cosas que luego se fueron cambiando, los presupuestos estaban pensados para una forma de trabajo y luego se cambiaron. En un comienzo, Mirhas Perú estaba a cargo de la componente de organización, salud y educación y la Universidad de Piura se iba a hacer cargo de la componente de producción. Pero había mucha diferencia, la universidad de Piura se quedó con educación pero no había presupuesto para montar algo en el tema de salud sino de producción, entonces aparte de no poder integrarse de alguna manera.

Fue un momento un poco crítico, se comenzó a trabajar de nuevo, lo que no había era una cultura de actas, de reuniones, las cosas se quedaban como en el aire y cada uno seguía yendo por su lado. Otro de los temas que no se había visto y que AECI nos estaba llamando la atención era que la municipalidad tenía que ser más parte del programa, no económicamente, llevando cuentas pero sí participando de las actividades del programa, estar al tanto, al día y decidir porque era el socio local, conseguimos reorganizar un poco pero en ese momento eran muchas cabezas y todas manejaban por igual entonces... estaba ya Jorge Viera y yo llegaba en un momento en que la persona anterior a mí de Properú, había renunciado, era un poco “¿qué hago?”, era un persona joven, se hace lo que yo digo y no se entendió ahí, había que hacer el vínculo entre España y Perú y entender que las cosas no están de un lado o de otro. Se formó un consejo directivo del cual era parte la municipalidad, íbamos a tener reuniones semanales, era abril de 2005, o sea fue casi un año de tiras y aflojas pero no había una forma, no sé si lógica pero cada uno seguía un poco por su cuenta.”

Previamente en diciembre de 2003, antes de que se paralizaran las actividades durante un mes y medio se habló con el alcalde para que participara de una forma más activa con el programa. Finalmente aceptó. Al principio solo asistía el alcalde porque la ODER no era el brazo técnico y por ello no tendría sentido haberla tenido en las reuniones, ya que para tomar decisiones los importantes eran el alcalde y los regidores. En un principio los regidores no sabían nada ya que el alcalde no les comunicaba de forma adecuada. Finalmente las decisiones se tomaban de forma conjunta, no tanto de actividades que ya estaban programadas sino las de reformulación. Algunas actividades se eliminaron o anularon ya que no iban a tener demasiado impacto.

La paralización de las actividades se fundamentó básicamente en una gran desconfianza entre las socios que tomaron parte en el programa, como dice Andrade3,

“Yo creo que ese fue el punto de corte de casi todo el programa, había desconfianza, se había hecho las cosas no sé si muy rápido, se pensaba que un PEA tenía que durar solo 12 meses entonces en diciembre de 2003 tenía que estar todas las actividades y no sé de dónde salió tanta plata, entonces no se sabía cuál era el mecanismo de trabajo. Entonces se hizo lo de las cocinas, se hicieron muy rápido, luego aparecen cuestiones como que la cocina no funciona, las señoras la quería más grande, más chica.”

Se podría decir que el primer año sirvió para fijar unos objetivos y las capacidades de forma más realista de lo que fue capaz de hacer el plan original de la formulación, lo que nos podría servir para adelantar una pre-conclusión. Como se puede ver en el documento de formulación, el financiamiento está distribuído en tres años y las cantidades asignadas para cada período son las mismas: 1.100.000 dólares x 3. Esta asignación de recursos estaría fuera de la lógica de desarrollo de un programa de cooperación en tanto hay que tener en cuenta lo que denomino velocidades de un proyecto.

Cuando hablo de velocidades de un proyecto estoy teniendo en cuenta dos esferas fundamentales: planificación del plan de acción y ejecución del plan. Durante la planificación se estiman unos objetivos y unos resultados que pueden estar por encima de la posterior capacidad de ejecución del plan. La ejecución del plan está sometida a las diferentes pautas culturales y comportamentales que encontraremos en el lugar de acción. Las diferentes pautas culturales se dan en dos ámbitos: el correspondiente al equipo de planificación y el correspondiente a las pautas culturales propias de donde se va a trabajar. El éxito del programa vendrá por tanto determinado por el conocimiento en profundidad del área de trabajo y en la mayoría de casos dicho conocimiento exhaustivo tiene más componentes extra-económicas que económicas. En resumidas palabras, el éxito de un programa vendría por estas razones determinados por la capacidad de minimizar el impacto o el choque cultural que se dará necesariamente entre las dos organizaciones.

Estas dos velocidades por tanto vendrían a evidenciar lo que nosotros como organización queremos y lo que podemos conseguir en base al ámbito al que trabajamos, el cuál tiene un ritmo determinado que no tiene porqué coincidir con el que “nosotros queremos.

Además tampoco se puede negar ni olvidar algo dicho anteriormente. En los primeros compases de un programa los socios que intervienen como ejecutores, pueden como en este caso, crear una nueva organización, lo que conlleva el riesgo de entendimiento y de ajustes necesarios y propios para actuar de forma conjunta y atractiva para sus componentes en base a la esperada eficacia y eficiencia del plan de acción diseñado. Conociendo estos aspectos organizativos y comportamentales, se debería, desde un principio evaluar las posibles necesidades de ajuste y de entendimiento y filtración con la cultura con la que quiere interactuarse para evitar dispersión de energías, mala utilización de recursos económicos y sobre todo, la creación de un clima laboral y personal de desconfianza.

En base a esto, se recomendaría una asignación escalonada de los recursos en base a unas metas de obligado cumplimiento. Y las metas de obligado cumplimiento no son tanto las relativas al marco lógico, sino al rendimiento que se va obteniendo como organización en base a la realización de actividades más complejas, que poco a poco, requieran un mayor grado de compromiso y sobre todo de integración, puesto que si estamos trabajando sobre programas, se sobreentiende que tiene que estar muy bien atado el concepto de la integración. Si no se consigue simplemente el programa fracasa.

También en este sentido, haría un especial llamado de atención a la asignación de grandes sumas de dinero en un tiempo relativamente corto. Precisamente por las razones que acabamos de aducir, las dos velocidades descritas, exigen una asignación escalar y modesta de recursos.

En este sentido no se puede decir de una forma rotunda que el primer año de actividades fue un descalabro. No lo fue en absoluto. Se hicieron actividades, quizá no todas las programadas. Pero se aprendió sobre la marcha qué es lo que había que hacer y qué es lo que no había que hacer en base a un mejor y más eficiente trabajo a futuro. Por esta razón se programó la reformulación, necesaria y lógica en un proyecto que sobre todo es algo dinámico y vivo. Dentro de esta reformulación salió un proyecto no diseñado al principio y que tuvo posteriormente un impacto interesante: El Diplomado en Educación Rural (DER).

Al principio se creyó que un número de profesores podrían ir a Chalaco y hacer una especie de bachiller, pero el primer año resultó un fracaso y por tanto había que cambiar la estrategia.4 En salud ocurrió lo mismo. Se pensó que el control de las cocinas se iba a ver a través de los extensionistas pero estaban en otras actividades y obviamente el control no fue muy bueno.5 Hubo una sola persona viendo más de mil cocinas y no se conseguía hacer un control eficaz. Esto provocó que como se mencionó anteriormente se suspendiera el proyecto de las cocinas.

Como reflexiones previas al comentario de la reformulación y del segundo PEA, Andrade comenta lo siguiente6,

“Bueno, no sé si he aprendido algo o he aprendido demasiado, fundamentalmente es complicado trabajar con muchas cabezas, tiene que haber una sola cabeza que es la que vea la integralidad de todo pero la gente al mismo tiempo tiene que depender de esa cabeza y nunca nos ha pasado. Hay muchas cabezas, pero cada responsable, cada persona no solo no dependía de su cabeza, por ejemplo la universidad con Mirhas sino que además son gente que depende de centros distintos y de su jefe, su decano. Por último el director de proyectos puede decir A y el decano B, entonces es complicado, habría que trabajar con un equipo muy disciplinado con una sola cabeza y a esa cabeza hay que dirigirse, no digo que la cabeza tenga que ser Properú, la universidad, puede ser una persona X si quieres pero el tema es que todos dependan de esa persona y sea a esa persona a quien le respondan porque sino el tema es complicado.

“Uno de los problemas que se dio en el programa en ese momento que entré era “un cabezón” porque todo estaba en Piura y los pies en Chalaco, eso era el programa y había que cambiarlo como fuera, tenía que haber una persona coordinador de campo lo suficientemente ágil aunque la cabeza esté en Piura, la mayoría de gente debía estar en Chalaco. Antes era al revés, la persona principal estaba aquí con todo su equipo y se iba a Chalaco, veía temas y se regresaba. Entonces hay que pensar si el programa es para desarrollar Piura o Chalaco porque vemos que se queda todo ahí y acá no vemos grandes avances. La desconfianza entonces es grande, había que cambiar esa imagen pero tampoco teníamos gente para cambiarla porque no había un proceso de difusión, no se sabía lo que era el programa, no había esa gente. Yo decía, pongamos la cabeza en Chalaco y tengamos los pies en Piura o los 4 responsables de cada proyecto y los directores en Piura pero tenían que estar viajando constantemente porque las cosas hay que verlas. El ojo del amo engorda al caballo, es así.

En el equipo de Chalaco grandes decisiones no habían porque siempre se han trabajado las cosas de manera distinta y dirigidos por una persona. Tampoco se podían tomar las decisiones porque el programa ya estaba pensado, ya se sabía lo que se tenía que hacer, estaba presupuestado, la idea era que debía haber mucha más información. Tampoco se podían tomar muchas decisiones porque el equipo de gente que había en Chalaco en ese momento, no considerábamos que fuera el ideal entonces qué decisiones podía tomar y por la manera del programa que estaba más abocado con gente de la Universidad de Piura...”

Tras un año de desarrollo del programa como se ha mencionado en los párrafos previos, ProPerú decide hacer una reformulación de las tareas que lleva a delante. Como respuesta, en parte a las opiniones de expertos y de los resultados de sus evaluaciones, y en parte a las demandas de la comunidad, decidió reorientar algunas de sus actividades, a ejecutarse en el PEA2 y PEA3, dándole mayor énfasis a los siguientes aspectos7:

- Reforzar el enfoque de cuenca.

- Que las actividades nuevas o ampliadas refuercen la esencia y fines del programa.

- Que la estrategia esté orientada a lograr impactos a nivel familiar.

- Que los recursos personales y materiales se orienten con mayor énfasis a la zona.

- Procurar los impactos esperados.

Es relevante reseñar que muchas de las secciones desarrolladas en la presentación de la Reformulación para el PEA 2 se presentan de manera confusa y reiterativa, en algunos casos no respondiendo completamente al propósito original de la sección. Esto añade dificultad a la hora de tratar de entender los pasos seguidos así como las dificultades encontradas ya que se desvía la atención a temas ya tratados.


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