EXPERIENCIAS Y LECCIONES DE DESARROLLO RURAL

Dr. Iván Ureta Vaquero

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PROGRAMA CHALACO

Actividades.

En estas circunstancias hubo un crisis total de desconfianza. Se hizo una reunión en la mesa de concertación para decir donde estaba el dinero, no solo el de las cocinas. La gente decía que las planchas se torcían por el calor, pero esto podía deberse a una mala utilización. De este modo, se puede decir que con estos problemas el primer año fue improductivo desde el punto de vista de las acciones y tras realizar el análisis pertinente sobre las acciones tomadas el informe socioeconómico no se utilizó posteriormente para tomar decisiones concretas.

Además se produjeron los siguientes problemas específicos:

- Sistema de Información Geográfica.

La información de este sistema depende de la calidad de datos que se recopile en el campo como complemento a la información de los demás componentes y actividades del programa. En este caso, se encontraron problemas en el inicio del programa debido a que los trabajadores no conocían muy bien el sistema. Esto llevo a que se considere dar charlas a los trabajadores sobre la utilidad del programa DSEMP y sobre el uso y ventajas de esta herramienta. Posteriormente se realizó la difusión de los mapas obtenidos del sistema, esto permitía difundir las ventajas de la cartografía entre los trabajadores.

- Salud.

La demora del sistema de administrativo originó el retraso del origen de las actividades. Esto se vio reflejado en la demora de la instalación de cocinas mejoradas familiares comunales. Debido a esta demora, se tuvo que apresurar la actividad de la entrega de las cocinas con lo que se comprometió la sensibilización de los beneficiarios con estos nuevos aparatos, especialmente a lo que corresponde a su uso correcto.

El alto grado de dispersión de los caseríos (42 en total) hacía inviable que solo diez promotores capacitados y parteras tradicionales pudieran atender a toda la población. A esto hay que sumarle los altos índices de mortalidad materna y el poco tiempo que los promotores de salud tenían para alcanzar a toda la población necesitada. A raíz de esto es que se tomó la decisión de trabajar descentralizadamente en tres lugares: Chalaco, Santiago y Arenales con lo cual se trato de alcanzar a la mayor cantidad de personas.

La huelga de los trabajadores del ministerio de salud dificulto la asistencia a los primeros talleres de capacitación. Este problema fue subsanado en el segundo taller, el cual si contó con el 100% de los promotores de salud.

Por último hay que añadir los problemas climatológicos, que no permitieron terminar con las refacciones a las instalaciones de salud que se pretendían mejorar en un principio. Esta actividad recién se pudo ejecutar a mediados del 2004.

- Educación.

El nuevo personal del área de educación de Chalaco, al igual que las huelgas del magisterio de mayo del 2003 afectó la capacitación de los educadores que ya estaba planificada para esa fecha. A esto hay que sumarle el escepticismo existente que hubo en el principio del proyecto por parte de los docentes. Afortunadamente, este sentimiento fue cambiando conforme los talleres de capacitación se fueron desarrollando.

Los planes de llevar conexión a Internet de la biblioteca virtual estaban relacionados a al evolución del programa de gobierno Huascarán. Sin embargo, este programa gubernamental funcionó en forma lenta, retrasando la implementación de esta parte del programa. En una segunda parte del programa se inicio la conexión a Internet con telefónica del Perú. A continuación, se lograron incorporar cuatro colegios secundarios de la zona al plan Huascarán. Esto aconteció gracias a las gestiones del programa con funcionarios del ministerio de educación. De esos centros, dos contaron con antenas VSAT donadas por dicho plan. Los otros dos colegios no pudieron ser cubiertos debido a la falta de presupuesto (Aproximadamente US$ 16 mil).

En lo correspondiente de dotar de paneles solares a los cuatro colegios de la zona, el proyecto tuvo un cierto retraso. Para la instalación de los paneles se requerían cierta clase de tecnología (PCS, Switchers, antena VSAT - conexión satelital) que tres de los colegios seleccionados no contaban.

Se tuvieron problemas con el costo del mobiliario debido a la perdida de vigencia de las carpetas unipersonales. La dirección regional de educación recomendó sillas y mesas de maderas que se adecuaran al nuevo enfoque pedagógico.

- Fortalecimiento.

Con el gobierno local de Chalaco de obtuvieron pobres resultados debido a la falta de coordinación entre el programa y las autoridades. Esto causo acciones simultaneas y similares sobre el mismo grupo de beneficiarios, lo que provocó que las acciones a desarrollas del PEA 1 no se llevaran a cabo conforme a lo planeado originalmente.

Entre las principales causas se tienen: cambio total del equipo de la ODER, bajo nivel de participación municipal. Estos inconvenientes fueron superados principalmente por la decisión política de las autoridades y por búsqueda de nuevos consensos.

Con las organizaciones sociales se encontró que estas cuentan con una visión sesgada y parcializada. Cada una de estas organizaciones esta ideológicamente radicalizada, lo cual causa enfrentamientos, inclusive, entre las propias organizaciones. Se pueden citar como ejemplo ACSOCAFE y las rondas campesinas. Estas organizaciones a su vez tienen un gran desconocimiento en temas de gestión administrativa y operativa institucional, para lo cual se hizo necesario intensificar los talleres de capacitación en estos temas.

Por el lado de los problemas sociales se noto un retraso, especialmente en las acciones que estaban siendo consideradas por parte del programa. Entre algunas de estas se puede mencionar al retraso en la transferencia de acciones por parte de FONCODES, PRONAMACH y del programa Huascarán.

- Producción.

Como ya ha sido explicado, la falta de compromiso de las autoridades políticas como el alcalde y los regidores, así como los funcionarios de la ODER, causaron un debilitamiento del programa.

La producción también se vio afectada por la intervención de organizaciones como la ONG CEPRODAMINGA, que tenía una influencia negativamente sobre ACSOCAFE. Pues esta última se vio obligada a no aceptar la propuesta del proyecto concerniente a la capacitación técnica del cultivo, lo cual afectó los rendimientos de sus plantaciones de café y su comercialización.

Para la realización de las encuestas se contaba con los docentes de los caseríos. Sin embargo, la huelga del sector educación no permitió que su apoyo fuera significativo por lo que se recurrió a voluntarios universitarios que solo le podían dedicar tiempo a esta labor los fines de semana. Esta situación sumada a la lejanía de los caseríos causo que esta actividad termine seis meses después de lo planeado.

Durante el desarrollo del proyecto se produjeron problemas climatológicos que no fueron previstas por las autoridades competentes. En las partes altas de Chalaco se presentaron heladas que afectaron a los cultivos y plantaciones. Las lluvias afecto a la campaña de reforestación, puesto que del número inicial de hectáreas por cubrir (45) solo se llego a 30 hectáreas.

Para resolver los problemas expuestos se plantearon las siguientes estrategias de acción a nivel de todas las componentes.

- Salud

* Se ejecuto un plan de sensibilización y recuperación de las cocina mejoradas. Se esperaba que finalicé en junio del 2005.

* Se llevó a cabo talleres de descentralización en Santiago y Arenales.

* Se planteó realizar actividades directamente con las madres que participan en programas del ministerio de salud.

* Debido a la huelga, En el segundo taller se realizó un repaso de los temas tratados en el primer taller.

- Educación

* Debido a cambios en la estructura del ministerio de educación, las coordinaciones correspondientes se realizaron con la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL).

* Los inconvenientes surgidos para la conexión a Internet de los dos colegios faltantes, causo que la actividad de instalación de sistemas informáticos (Antena VSAT), para el acceso a la Biblioteca Virtual (2.1.5), no se halla llevado a cabo a un 100%.

* En el caso de los costos del mobiliario, se requirió un aumento la partida correspondiente en los PEA 1 y PEA 2.

* En lo que resto del año 2004 se llevaron a cabo las siguientes actividades: rehabilitación de infraestructura, electrificación de escuelas con paneles solares, instalación de sistemas informáticos, implementación y adquisición de equipos informáticos de biblioteca virtual, interconexión satelital de los colegios beneficiados.

- Fortalecimiento

* Se planteó tener en cuenta el proceso de planeamiento estratégico del distrito. Esto trajo el beneficio de fortalecer a las comisiones municipales y alcanzar un modelo de tolerancia, confianza, transparencia y equidad.

* Se capacitaron a los integrantes de los Consejos de coordinación local y al equipo municipal en la elaboración de presupuestos participativos para que puedan cumplir con la nueva ley de municipalidades.

* Se establecieron comisiones municipales ampliadas con el objetivo de desarrollar el liderazgo municipal.

* Se fortaleció al equipo de la ODER en los aspectos de planificación extensión y mejoramiento de técnicas productivas.

* Se logro un mayor acercamiento con las comunidades de la sierra central y la central de rondas de la comunidad.

* Se desarrollaron proceso de capacitaciones tanto a organizaciones sociales como a los grupos de mujeres.

- Producción

* Mejoramiento de las relaciones con la municipalidad.

* La propuesta de la producción del café se centro en los caseríos de Huachari y Pedregal pues son los más dinámicos e interesados en el desarrollo del programa.

* Debido a la poca participación de los docentes, se trabajó con voluntarios de del IST Vicente Sánchez de Chalaco y de las Universidad de Piura y Navarra (España).

* Después de la presencia de las sequías y heladas se planteo que en el segundo año se permita plantar un número suficiente de plantones que permita compensar lo que no se logro con el PEA 1 y el PEA 2.

* Se inicio un plan de sensibilización con los comités conservacionistas con el objetivo de reducir su desconfianza en el programa.

* En el caso de la seguridad, se estableció una alianza con las rondas campesinas para establecer normas de vigilancia que permita ofrecer un ambiente seguro a la comunidad.

Como se expresó anteriormente el nivel de actividades realizadas no alcanzó los objetivos esperados por las razones aludidas. En este sentido, no se desarrollaron las siguentes actividades previstas.

- Salud

* Cocinas Comunales.

* Concluir con el plan de sensibilización, capacitación, y recuperación en la instalación de los Sistemas de Cocinas Mejoradas.

- Educación

* Mobiliario para los alumnos (II etapa).

* Capacitación en el software de utilidad al personal local que usará la Biblioteca Virtual, la Capacitación a docentes y alumnos secundarios en computación e informática y manejo de herramientas de Internet. (Por falta de presupuesto se reformulo para el PEA 2).

* Compra e instalación de antenas VSAT para interconexión satelital a Internet y acceder a la biblioteca virtual de los colegios secundarios Santa Rosa de El Naranjo y Alfonso Ugarte de Ñoma.

* Capacitación a electricistas y gasfiteros.

- Organización

* Reacondicionamiento de las instalaciones de las organizaciones de base.

* Equipamiento mobiliario del taller de costura.

- Producción

* Quedo pendiente de ejecutar la compra del terreno (10,000 m2) para actividades productivas, debido a que se considero conveniente esperar a que las experiencias productivas piloto, puestas en marcha durante el PEA 1

* No se contó con el asesor en industrias alimentarías como estaba previsto, entre agosto y diciembre de 2003, debido a que se tenía que esperar los resultados del análisis socioeconómico y el estudio de rentabilidad de los productos identificados con potencial de mercado

* La capacitación de los regantes de Santiago – Trigopampa tuvo algunos retrasos

* La implementación del laboratorio del SIG se hizo en forma gradual en la medida que se evaluaban las distintas necesidades, se cotiza y eligen las mejores opciones

A pesar de las circunstancias, el equipo tuvo que replantearse las acciones y en virtud a las nuevas percepciones se lograron realizar las siguientes actividades.

- Asociación de organizaciones femeninas María Elena Moyano:

Actividades: Se hizo el diagnóstico participativo y el análisis de perspectivas, mediante talleres centrales con sus dirigencias y usando herramientas personales como fichas y matrices.

Conclusión: Se concluyó que es una Organización que mostró fortaleza y claridad en sus objetivos, propuestas y autonomía

- Comités Conservacionistas:

Actividades: Se realizó el diagnóstico participativo y el análisis de perspectivas, mediante talleres con los dirigentes de los comités conservacionistas, utilizando herramientas personales como fichas y matrices.

Conclusión: Se concluyó que son Organizaciones que mostraron fortaleza y claridad en objetivos, propuestas y autonomía

- Central de Rondas de Chalaco:

No se logró concertar la participación con la dirigencia central de la Central de Rondas, sin embargo hubo un compromiso y participación de seis bases de rondas de la Microcuenca de Mijal.

- Asociación de Comités Solidarios de Pequeños Productores de Café (ACSOCAFE):

En el caso de esta asociación, se trabajo ocho meses tratando de encontrar puntos de encuentro. Sin embargo, por parte de la asociación se encontró resistencia a la capacitación, pues aducían que ya estaban suficientemente capacitados y que solo estaban interesados en la comercialización.

El informe destaco que la ONG CEPRODAMINGA (Centro de Promoción y Desarrollo Andino Minga) fue la impulsora de esta actitud, ya que esta organización fue la promovió la creación de ACSOCAFE y veía a este programa como una amenaza a su influencia en la organización.

En relación al logro del resultado número dos, se realizaron las siguientes actividades:

- Obtención de la personería jurídica

- Capacitación y asistencia técnica.

- Reacondicionamiento de las instalaciones de las organizaciones de base.

- Equipamiento y mobiliario

Quedaron pendientes las actividades correspondientes a la construcción del modulo de Costura.

En relación al resultado esperado 1, para agosto del 2004, quedo definido una agenda de trabajo con seis organizaciones144:

1. La Organización de Mujeres María Elena Moyano de Chalaco.

2. Los 20 Comités Conservacionistas.

3. Los 6 Comités de Base de Rondas campesinas de la Microcuenca de Mijal.

4. La asociación de productores agropecuarios San Francisco de Pedregal - Huacharí que sustituye a la ACSOCAFE. .

5. La organización de productores de Lúcuma.

6. La organización de productores de Menestras.

Y en el caso del resultado 2 esperado se logro145:

1. Se inscribió jurídicamente una organización de base de tipo productivo.

2. 70 líderes comunales se inscribieron en la escuela de Líderes Comunales dictado para los miembros de las Organizaciones

3. Se concluyó con la mejora prevista del local de la Asociación María Elena Moyano.

4. Se contó con un módulo de video para capacitación

5. Se entregaron 100 sillas a la organización de Mujeres.

6. Se entregaron 50 ponchos, 50 linternas y 50 pares de botas para mejorar el servicio de vigilancia de los Ronderos que participaron en la escuela de líderes.

El proyecto buscaba generar capacidades y competencias entre los socios del proyecto: técnicos de la municipalidad de Chalaco, instituciones privadas de la zona, la población beneficiaria, etc. Esto induciría a los socios a realizar un mejor manejo sostenible de sus recursos naturales.

Para lograr este buen manejo era necesario:

- Tener un buen conocimiento cualitativo y cuantitativo del estado actual y potencial de la zona.

- Difundir el conocimiento a las autoridades y población beneficiaría para sensibilizarlos acerca de la importancia de un buen manejo de cuencas.

- Capacitar a las autoridades y la población para que promuevan y realizan técnicas de cultivo y riego eficientes que minimice la perdida de los suelos y expanda la frontera agrícola

- Insertar el enfoque de cuenca del proyecto al Plan Estratégico Regional.

- Generar un cambio de actitud y aptitud en las autoridades y la población de la zona acerca de la cuenca

Se iniciaron paralelamente el trabajo práctico con las comunidades y el conocimiento cualitativo-cuantitativo de la zona. En este proceso se involucro a la comunidad para que se sientan parte del mismo proceso.

La participación de la población se dio a través de talleres de comunicación y trabajos comunales. Las familias, además, colaboraron con las tareas logísticas del programa como son la alimentación, el transporte, albergue, guías en la zona, etc. Las tareas de recopilación de información para el SIG, las colectas botánicas, el inventario, contaron con la participación activa de los miembros de la comunidad. En cada etapa del trabajo, se presentó un avance para que se ponga en práctica los resultados en el lugar que lo requiera.

Todas las actividades contaron con un sistema de seguimiento a través de visitas y evaluaciones periódicas. Para esta tarea se formo un grupo de trabajo integrado por el Jefe de la ODER, técnicos especialistas y el coordinador del proyecto. Cabe indicar que tanto los alcaldes y regidores eran invitadas a acompañar en estas visitas periódicas.

En cada caserío de la sub-cuenca, el grupo de trabajo contaba con un promotor agroforestal elegido por la población del caserío, sendo este promotor capacitado por el proyecto. La labor de los promotores es el de transmitir conocimientos y metodologías de aprendizaje a la población. Los técnicos y los promotores, son personas de la zona de intervención viven el área con el objetivo de formar capacidades locales, y que estas permanezcan en ella.

El proyecto también contempló pasantías de los productores, promotores y técnicos locales a otras zonas del país y del extranjero. Estas pasantías tenían como objetivo, conocer las experiencias exitosas de otras comunidades con similar calidad de vida. Este intercambio estimula a las personas a seguir trabajando y darse cuenta que ellos son los principales responsables a desencadenar el cambio.

Los trabajos de sensibilización son fundamentales en esta clase de proyectos, pues la mayor cantidad de personas que viven en esas zonas tienen un bajo grado de educación, lo cual hace necesario el uso de materiales y técnicas de aprendizaje necesarias para su nivel.

Las actividades del proyecto 4146, se enfocaron inicialmente en la parte forestal. La participación de los promotores forestales permitió que se cuente para el final del PEA 1 con un vivero institucional que permite el estudio de diversos métodos de propagación de especies forestales. Así mismo, este vivero produjo 20 mil plantones de especies forestales, que fueron plantados en zonas deforestadas adyacentes al bosque de Mijal.

La finalidad de los sistemas de riego establecido por el proyecto era el de rehabilitar los sistemas existentes o construir nuevos. Los sistemas de riego del proyecto comprendían una infraestructura básica de propiedad social que beneficia a 50 o 200 familias. En promedio cada familia tiene un máximo de tres hectáreas irrigadas por familia.

En el análisis de la situación socio-productiva de la zona participaron un equipo de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Piura. Diversas instituciones se decidieron contribuir con recursos a las actividades productivas de la sub-cuenca se tienen a la cooperación alemana (GTZ), a la Central Piurana de Cafetaleros (Cepicafe) y al Fondo de Compensación para el desarrollo (FONCODES), entre otras instituciones.

En diciembre del 2003 se dio inicio la propuesta de transformar y comercializar harina de lúcuma. También se implementaron otras actividades productivas como el cultivo agroecológico del frijol y café y su comercialización.

A cada participante se le capacitó según la actividad que iban a realizar, permitiendo al programa alcanzar el objetivo del programa referido a la formación de capacidades locales.

Durante el último trimestre del 2003, se realizaron dos pasantías: una para los productores pequeños de café a La Capilla (en Canchaque) y Chiclayo, bajo la dirección de PIDECAFE, y la segunda dirigida a los promotores forestales, a Lachay – Cañete, bajo la dirección del Instituto Rural Valle Grande. En enero del 2004, los equipos técnicos de la ODER realizaron una pasantía en Ecuador y los alumnos de Instituto Superior Tecnológico Vicente García de Chalaco realizaron una pasantía en agronegocios en la Universidad de Piura

Recomendaciones sobre el programa

El informe final147 esbozó recomendaciones para los siguientes proyectos. Entre las más importantes se tienen:

- Los atrasos experimentados en el PEA 1 obliga a hacer una reformulación de los siguientes PEAs.

- Terminar de implementar la oficina de Chalaco.

- Asegurar que los beneficiarios asuman el Programa con responsabilidad, pongan en práctica los conocimientos adquiridos y generar la confianza plena de los Socios y Agentes Locales.

- Continuar con la obtención de alianzas con las organizaciones locales, públicas e internacionales que pueda conseguirse para contribuir a optimizar los recursos y lograr la sostenibilidad. En este sentido ya se están involucrando a universidades de Piura, Lima y España.

- El Programa tiene grupos objetivos de intervención y la estrategia contempla llegar al resto de la población a través de estos grupos. En los periodos sucesivos, son estos colectivos con los que se deben hacer también planificaciones conjuntas para extender y consolidar los beneficios del Programa.

- Se sugirió reformular de lo que resta de PEA 2 y PEA 3, que se incluya una partida adicional para la fabricación más mobiliario educativo y cumplir con el objetivo inicialmente previsto.

- Involucrar en las propuestas productivas del Programa a los alumnos del Instituto Superior Tecnológico de Chalaco, proponiendo para ellos, temas de tesis relacionados directamente con las propuestas. De otra parte, mantener un fuerte ritmo de capacitación a los técnicos del Programa y a los promotores forestales. Todo esto, acompañado de pasantías interdistritales, regionales e internacionales para que puedan conocer de cerca experiencias exitosas posibles de replicar en su zona con la adecuación pertinente.

- Fortalecer aún más las relaciones con otras Instituciones que ejecutan Proyectos en la zona de manera que se aprovechen los recursos y se obtengan mayores beneficios.

Con los hechos expuestos, el primer año de ejecución de los diferentes proyectos del PDESMP estuvieron muy por debajo de los previstos. Sobre todo debido a inconvenientes de tipo cultural. Debido a estas circunstancias hubo un cambio en la estructura interna del programa. Mirhas Perú que había sido la encargada de desarrollar las componentes de salud, educación y de fortalecimiento institucional estuvo a punto de abandonar el programa. La Universidad de Piura que al principio estaba encargada de desarrollar la componente de producción finalmente asumió la dirección general del programa y Mirhas Perú pasó a ejecutar las actividades previstas de la componente de fortalecimiento institucional. Para paliar estos efectos negativos como reconoce Urday148,

“el programa debe tener un solo equipo, no tener un equipo de educación, un equipo de salud, el equipo tiene que ser de extensionistas, no de expertos en cosas, tienen que compenetrarse muy bien con la gente”.

Opinión que también comparte la actual directora de ProPerú en Perú, María José Andrade149:

“tiene que haber una sola cabeza que es la que vea la integralidad de todo pero la gente al mismo tiempo tiene que depender de esa cabeza y nunca nos ha pasado. Hay muchas cabezas, pero cada responsable, cada persona no solo no dependía de su cabeza, por ejemplo la universidad con Mirhas sino que además son gente que depende de centros distintos y de su jefe, su decano. Por último el director de proyectos puede decir A y el decano B, entonces es complicado, habría que trabajar con un equipo muy disciplinado con una sola cabeza y a esa cabeza hay que dirigirse, no digo que la cabeza tenga que ser Properú, la universidad, puede ser una persona X si quieres pero el tema es que todos dependan de esa persona y sea a esa persona a quien le respondan porque sino el tema es complicado.”

Otro de los problemas que se aprecian desde el principio es que no se pensó en un quinto componente que actuara de forma transversal a todo el conjunto: Comunicación. Es muy importante que en este tipo de programas desde el principio, toda la estrategia de acción se fundamente en una componente de comunicación que tenga varios propósitos: informar a los beneficiarios de la zona de los objetivos y alcances del programa y en segundo lugar, para cohesionar más al grupo de trabajo, puesto que de otra forma podría verse abocado a trabajar de forma desorganizada y descoordinada. A finales del año 2003, ya cuando la dirección del programa depende de la Universidad de Piura, se crea el departamento de comunicación. Según su responsable, Ángela Valverde150,

“Cuando conversé con el doctor Viera de entrada me dijo necesitamos aparecer en medios y dos: hay gente que no participa en nuestro programa y necesitamos una estrategia para hacer que esa gente participe en el programa, me refiero a la gente de Chalaco, los beneficiarios. Entonces yo sabía que había el bosque Mijal que era impresionante, lo primero que se me ocurrió fue páguenle a Corazón Serrano para que hagan una canción sobre protección medioambiental y van a ver, nadie nunca me hizo caso (risas).

Me contrataron para eso, salir en medios y convencer a beneficiarios que no estaban convencidos del programa. Yo creo que no había sensibilidad dentro del personal del programa para tomarse el trabajo de conocer qué querían esas personas.”

Sobre la componente de organización, Valverde hace una reflexión muy interesante respecto al balance de ese primer año de actividades151

“En el primer año se dedicaron a explorar el campo cuando ante la cooperación, ante nosotros mismos, las evaluaciones se supone que el proyecto ya estaba siendo ejecutado, no me gustaba. Otra cosa que encontré fue el excesivo apego o la necesidad de estar bien con el alcalde y su gente y si estaba de pataleta y no quería ejecutar el programa pues no se ejecutaba cuando en Palo Blanco mi experiencia era que la gente apoyaba el proyecto de afuera porque lo habían interiorizado un tiempo y si el alcalde piteaba, la gente defendía a los cooperantes porque sabía que para ellos era importante y de pronto encontrar un distrito donde el alcalde quería que le hagan la publicidad política y quería administrar el dinero de la cooperación como un socio activo del programa para mí era una cosa insostenible además porque además el alcalde es una persona que en 4 años se va, en ese caso era Orlando. Hay una tendencia de politizar los proyectos de desarrollo, trabajar con el gobierno local pero yo sigo pensando que es mejor trabajar con las bases. Déjame trabajar con tus bases, te reportaré, te respeto, ayudémonos pero déjame trabajar con las bases.”

Ante esta situación de intereses, de malos entendidos, de rumores, de dificultades logísticas y de previsión, ProPerú, en enero de 2004 decidió suspender las actividades durante aproximadamente un mes a la espera de la autorización de la AECI para la ampliación del plazo de ejecución y así poder plantear un nuevo documento de reformulación del programa.


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