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PROGRAMA CHALACO.

Los orígenes.

Los proyectos humanos suelen y deben tener nombres y apellidos. Muchas veces, el interés sobre aspectos concretos pueden hacer converger ilusiones, ideas y visiones. La fusión de intereses personales, por tanto, suele incorporar factores casuales, gracias a los cuáles, se producen intercambios que pueden culminar en acciones conjuntas. Con ello, rastrear el origen de un proyecto o programa colectivo significa esforzarse en buscar varias fuentes. En el caso que nos ocupa ocurrió algo similar.

Durante el año 1983 se vivió un Fenómeno del Niño de gran intensidad. Las consecuencias del mismo provocaron grandes destrozos que afectaron tanto a la vida de los pobladores de Piura como a sus infraestructuras. A pesar de estos efectos prácticamente no se hizo nada en la zona con el fin de resolverlos. Posteriormente en 1998 hubo otro fenómeno del Niño, cuyas consecuencias fueron desastrosas para la sierra piurana. En ese momento no había víveres, ya que no podían llegar los alimentos básicos por el mal estado de las carreteras y caminos. Un año más tarde en 1999, comenzó el proceso electoral que llevó a la alcaldía de la Municipalidad Distrital de Chalaco a próspero comerciante de la zona llamado Wilfredo Córdova (Wilo). En estos momentos la organización social más fuerte era la Ronda Campesina, a pesar de que se estaban creando otras como la Asociación María Elena Moyano, los Comités del Vaso de Leche y los Clubes de Madres. Desde el punto de vista productivo no había ningún comité.68

En salud y producción el gobierno local hasta el momento no tenía demasiada presencia, pero cuando se produce el cambio de alcaldía, en enero de 1999, había un grupo de campesinos que pululaban para ver si había presupuesto del Estado para comprar semillas y abonos, consultando en sesión del concejo, regidores y con los contadores, pero las municipalidades tenían un presupuesto 0 para la agricultura. ¿Por qué? Porque el presupuesto de Chalaco era el mismo que el de un municipio de costa no agrícola, por tanto, este dinero tenía que ser invertido en parques y jardines porque si se compraban semillas o abonos se podía incurrir en el delito de malversación de fondos.

En Chalaco hasta esa fecha prácticamente no se había trabajado con ninguna organización de cooperación ya sea nacional o internacional. Sin embargo en Huancabamba, donde trabajaba Tito Carrasco, uno de los chalacos que más impulso ha dado a la cooperación en el distrito, estaba desarrollando proyectos Pronamachs (Programa Nacional de Manejo de Cuencas y Conservación de Suelos). Allí, se organizaban en Comités Conservacionistas con caseríos y en cada caserío trabajaban en sus viveros forestales con técnicas productivas y el mejoramiento de los suelos.

Durante ese período, Tito trabajaba 22 días en Huancabamba y 8 en Chalaco y en ese régimen se comenzaron conversaciones con Wilo, el nuevo alcalde de Chalaco para ver la forma en la que se podían trabajar algunos pequeños proyectos de desarrollo local como lo estaban haciendo en Huancabamba.

Durante 1999, se comenzó a sondear al jefe de Pronamachs con el propósito de ganar su confianza, a través de la cual, poder proponer algún proyecto en Chalaco. En setiembre de ese año, Pronamachs, gracias a la ayuda japonesa, presupuestó 12 Comités Conservacionistas y en este momento comienzó a participar Chalaco. Pronamachs ofreció herramientas, bolsas, semillas, insumos y la Municipalidad tuvo que poner como contraparte a 2 técnicos agropecuarios.

Teniendo en cuenta que uno de los principales activos de la zona en cuanto al enfoque de cuenca es el bosque de Mijal, una basta área que a lo largo del tiempo ha ido siendo deforestada por la acción del hombre, impidiendo así que las zonas altas estén protegidas como origen del agua que llena los ríos, se comenzó a trabajar allí. Las actividades se comenzaron en los caseríos de Vista Alegre, Lanche y Juan Velasco. El objetivo por tanto estaba claro: proteger el bosque. De este modo, aunque no era su jurisdicción Pronamachs entró en Chalaco. No era su jurisdicción simplemente porque cuando se hacen los planes nacionales de desarrollo para el mejoramiento de la agricultura, se establecen sólo las áreas serranas y Piura solo tiene dos: Huancabamba y Ayabaca. A la provincia de Morropón, a la cual pertenece Chalaco, la consideran costa, de modo que tanto Inrena como Pronamachs o el Banco de la Nación, categorizar como costa a terrenos que llegan a los 3.200 metros sobre el nivel del mar.

Cuando comenzó la nueva administración de Chalaco con Wilo Córdova, gracias al cánon petrolero de Talara se recibían 9.000 soles mensuales, aunque esta cantidad variaba y en los mejores meses se recibió hasta 26.000 soles. El los últimos años del gobierno local, el promedio era de 22.000 soles mensuales. En la actualidad, dicho cánon se ha triplicado hasta alcanzar aproximadamente los 66.000 soles mensuales, posiblemente porque la descentralización es más efectiva y por los precios internacionales del petróleo. En el último año, 2002, manejaron 1.600.000 soles con programa del vaso de leche y en la actualidad la cifra ronda los 2.800.000 soles.

Durante esa época, de Foncomún el 30% se destinaba a gasto corriente y el 70% a inversión, del cánon petrolero, el 20% era para gasto corriente y el 80% para gastos de capital. Hoy en día, del cánon petrolero el 100% es para gasto de capital y en el caso de Foncomún es libre decisión del concejo porque muchas veces hasta el 60% es para gasto corriente y el resto para gasto de capital e inversión.69 Uno de los principales problemas que enfrentan los gobiernos locales es el administrativo tal y como lo expresa el anterior alcalde.

“Eso se nota porque vea usted una municipalidad tan pequeña y tenemos casi 50 o 60 trabajadores que no hacen nada, mucho gasto de capital, cerveceadas, y todo eso lo mandan a gasto corriente. Lo de la descentralización casi no se siente porque todos los recursos van al gobierno central y de ahí se distribuyen no muy equitativamente.”70

La Municipalidad tenía 5 comisiones y se trató de descentralizar el presupuesto tanto fue así que en la gestión de Wilo se utilizó un buen porcentaje para educación ya que se estimaba que era el pilar fundamental, el eje transversal a partir del cual deben continuar el resto de actividades. Sin embargo sobre este sector no se innovó demasiado, sino que la máxima creatividad de la Municipalidad se vió al crear la Oficina de Desarrollo Rural (ODER).

Durante el año 2002, el Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV) organizó un evento inscrito en un cambio de corriente política peruana. Concretamente, el iniciado proceso de descentralización anunciaba, con posiciones encontradas, algunos puntos que debían comenzar a debatirse de modo que las regiones comenzaran a protagonizar algunos de los puntos de la agenda política, económica y social con vistas a ir limando las resistencias de un Estado fuertemente centralista. Con ello, la SNV organizó un concurso de iniciativas innovadoras en el campo de la participación de la sociedad civil para fortalecer las capacidades de los gobiernos regionales y municipales.

Para Andy Wehkamp, directora de la SNV, en este momento de especial importancia “para que el proceso de descentralización sea exitoso, es preciso que los gobiernos regionales y locales cuenten con las capacidades necesarias para poder cumplir sus funciones, de las cuales una muy importante es el desarrollo de su región o municipio”.71 Se muestra por tanto un especial interés por descubrir aquellos novedosos resortes que comienzan a surgir para paliar la escasa profundización del aparato estatal. De los 17 trabajos presentados el ganador fue el referente a la innovadora Oficina de Desarrollo Rural de la municipalidad distrital de Chalaco.72

Ante una realidad mayoritariamente agrícola, el municipio de Chalaco sintió la necesidad de crear e implementar una oficina técnica que pudiera dar salida técnica a aquellas demandas que de por sí, la municipalidad no podía atender. Esta oficina se creó en 2000 y su objetivo fundamental es “contribuir a mejorar el nivel de vida de las familias campesinas del distrito de Chalaco, mediante la concertación interinstitucional y la promoción de actividades económicamente viables, socialmente aceptables y ambientalmente sostenibles que protejan y mejoren los ecosistemas naturales de las subcuencas del río Chalaco y La Gallega”.73

El enfoque de trabajo de la ODER desde su constitución estuvo fuertemente vinculado al trabajo de desarrollo integral por microcuencas, teniendo en cuenta, que este planteamiento integrador exigía la planificación y el establecimiento de instancias de concertación y coordinación interinstitucional, aunque de por sí, este trabajo de concertación no sea ni fácil ni exitoso en la mayoría de las ocasiones. Dentro de las políticas de gestión pública, basadas en la Optimización de Recursos Internos, resulta complicado conseguir una convergencia racional de los recursos, ya de por sí escasos, que además busquen la sostenibilidad de un nuevo modelo socioeconómico. La idea de fondo por tanto, trata de vincular la conservación de unos recursos medioambientales debilitados por la acción económica de los grupos humanos que habitan éstas áreas y asociarlas a nuevas actividades productivas que proporcionen fuentes de ingreso alternativas y cuantitativamente superiores. Para lograrlo la vía, al menos teóricamente, es la planificación concertada por microcuencas. Y ¿por qué por microcuencas? Porque la lógica aconseja actuar así, ya que lo sucederá en un futuro en las cuencas y en las subcuencas estará directamente relacionado con la forma en la que hayan sido gestionadas históricamente las cabeceras de los ríos.

Como decíamos al principio, los técnicos crearon la Oficina de Desarrollo Rural pensando en una necesidad local. Obviamente, como fruto de la detección de esta necesidad particular se dieron cuenta que debían trabajar en base al mismo criterio: la participación colectiva para la planificación de unas estrategias de desarrollo adaptadas a sus necesidades. Algunos de los ejes fundamentales que se asocian a esta forma de pensar el desarrollo son el medio ambiente y los recursos naturales, la producción agropecuaria, los servicios básicos e infraestructura rural productiva y la población y organización campesina. Las estrategias concertadas de la ODER persiguen la utilización de las potencialidades humanas y la oferta ambiental y productiva del medio. Las principales estrategias de la oficina son las siguientes.74

* Apoya y aporta con recursos y enfoques para lograr la conservación y uso adecuado de los recursos naturales y la tecnificación de la producción agropecuaria.

* Realiza acciones para generar y potenciar capacidades en las familias campesinas que conlleven al desarrollo de una agricultura sustentable.

* Promueve una producción sustentable basada en el aprovechamiento racional de los recursos naturales del medio.

* Promueve el fortalecimiento de la organización campesina, respetando sus prácticas democráticas.

* Capacita a las familias campesinas con metodologías de extensión participativas, fortaleciendo sus capacidades y disminuyendo sus vulnerabilidades.

* Sensibiliza a la población para la protección, conservación y preservación de sus recursos naturales.

* Promueve la concertación interinstitucional para el encuentro de actores e inversiones conjuntas.

Como puede observarse en el siguiente cuadro, durante la gestión de la ODER del gobierno de William Córdova, en el período 2000-2002, previamente a que comenzara a correr el Programa Chalaco, se consiguió un total de s./1.300.000, siendo el presupuesto de esta oficina como se ha mencionado anteriormente s./200.000 anuales. Como se comentará más adelante, estos montos conseguidos gracias a una gestión que contaba con pocos recursos, prometía algunas líneas estratégicas interesantes para crear acciones conjuntas y paralelas con otros organismos de cooperación.

Año Institución Monto Concepto 2000 Pronamachs s./ 300.000 12 caseríos. 2001 GTZ s./300.000 Diagnósticos Rurales Participativos y Planes de Acción Comunal. 2002 Fondo Contravalor Perú-Unión Europea s./300.000 Infraestructura rural. 2002 Pronamachs s./400.000 20 caseríos. Elaboración propia.

Durante este período la alcaldía en todo momento solicitó auditorías al gobierno con el fin de no tener problemas con los presupuestos. Los presupuestos se hacen con un año de anterioridad y reunidos en la ODER se veian las necesidades, las metas y se intentaba al máximo optimizar los recursos disponibles. A pesar de eso se pudieron observar algunos problemas sociales, favorecidos mayoritariamente por la cultura de la zona, la cual se refleja en esta cita:

“Yo no tomo y el alcalde de ahora es todo lo contrario, todo lo ve licor, fiestas, bailes, abraza a la gente, y la idiosincrasia de la gente pues está mal acostumbrada, creemos que si alguien nos invita una botella de cañazo, nos abraza, nos adula, pensamos que es una buena persona y lo contrario, si no te ven tomar dicen “ese no comparte”, es una visión distorsionada, a mí me decían que porque tenía dinero no me gustaba compartir con el pobre, la gente del campo. Yo soy una persona enmarcada en el trabajo, tengo una formación chapada a la antigua, mucho trabajo, pero eso a la gente no le gusta, quieren verlo tomando, emborrachándose, perdido, no se le exigía que trabajen sino que cumplan por lo que se les pagaba en su jornal. Creo que es importante predicar con el ejemplo y eso pensamos “si ellos ven a la cabeza trabajando de igual a igual entonces se motiva” pero eso no les gustó, que se le exija.”75

De este modo y a pesar de las contrariedades mencionadas esta oficina logró conseguir un buen acercamiento de instituciones para el fomento del desarrollo. Cuando se tenían las reuniones de presupuesto participativo, a las instituciones les motivaban al decirles que no solamente “queremos esto” sino “miren nuestro proyecto, nosotros proponemos esto, ¿con qué nos pueden ayudar ustedes? Actuando activamente, las instituciones se motivaron y se pudo trabajar como cuantitativamente se expresó en el anterior cuadro. Inicialmente la gente no quería trabajar y no asistía a los Comités Conservacionistas. Finalmente se tuvo que usar una estrategia muy conocida en la zona andina pero que con el tiempo se ha venido perdiendo: las mingas. Gracias a esta antigua institución se consiguió reunir fácilmente a los pobladores para hacer trabajos comunitarios, tras los cuáles se celebraba una fiesta pagada por la municipalidad.

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