COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS CHINAS Y JAPONESAS

Rosalinda Gámez Gastélum

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CAPITULO II.
Teorías de cultura organizacional

Mantenimiento de la cultura a través del tiempo.

No basta con la creación de la cultura, derivada de la visión del fundador para que ésta sea exitosa y para que la organización subsista en un ambiente rodeado del fenómeno de la globalización, dicha visión debe ser sostenida por otros elementos para que la organización como menciona Robbins(1999) se institucionalice, lo cual sucede cuando la organización toma vida propia o separadamente de la de sus fundadores o miembros, no tan sólo por los bienes o servicios que produce adquiere inmortalidad. Es decir, Las organizaciones también tienen personalidad como los individuos. Pueden ser rígidas o flexibles, difíciles o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de su comportamiento apropiado y fundamental dentro de la organización.

Como ejemplo podemos mencionar a algunos corporativos que se han mantenido siendo organizaciones de éxito, como podrían ser: Coca Cola, Mc Donalds, Ford, Sony, Disney, Wal-Mart y en México Copel, Bimbo, Cemex, HSBC y Colgate.

Algunos autores identifican ciertos elementos a seguir para que una organización adopte y arraigue su cultura organizacional para el buen funcionamiento de la misma. Comenzando por:

Edgar Schein (1999). Estudioso del comportamiento organizacional, afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente. En otras palabras los miembros de la organización se enseñan mutuamente los valores, creencias expectativas y comportamientos preferidos en la organización.

Ello se logra con uno o más de los mecanismos siguientes:

1. Declaraciones formales de la filosofía, visión, misión y valores y además de materiales organizacionales de reclutamiento, selección y socialización.

2. Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios.

3. Slogan, lenguaje, acrónimos y expresiones.

4. Modelado de papeles deliberados, programas de capacitación y enseñanzas y coaching por los administradores y supervisores.

5. Retribuciones, símbolos de estatus y criterios de promoción explícitos.

6. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave.

7. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atención, medición y control por los líderes.

8. Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales.

9. Flujo del trabajo y estructura organizacional.

10. Sistemas y procedimientos organizacionales.

11. Objetivos organizacionales y los criterios acompañantes de reclutamiento, selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación de empleados.

Ahora veremos como se pretende aumentar la comprensión de la socialización y mentoría con un modelo de tres fases de la socialización organizacional, en primer lugar se examinará la aplicación práctica de la investigación acerca de la socialización citada por Daniel Felman:

1. Socialización previa: se inicia antes de que la persona se integre a la organización. Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones suelen aclararse en esta fase.

2. El encuentro: esta segunda fase se inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido en una realidad cuando el recién llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compañías usan una combinación de programas de orientación y capacitación para socializar a los empleados en esta fase.

3. Cambio y adquisición: el dominio de tareas importantes y la resolución de conflictos de papeles, marca el inicio de la fase final del proceso de socialización.

MODELO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL. FIGURA A.

                           FASES                                        PROCESOS DE PERCEPCIÓN

                                                               FUEREÑO                 Y SOCIALES

 

1.- Socialización Previa:

Aprendizaje que ocurre antes de integrarse a la organización.

·        Prever realidades  acerca de la organización y el nuevo trabajo.

·        Prever las necesidades de la organización en relación con las habilidades y capacidades propias.

·        Prever la sensibilidad de la organización a las necesidades y valores personales.

2.- Encuentro:

Los valores, habilidades y actitudes empiezan a cambiar, conforme el nuevo empleado descubre como es realmente la organización.

·        Administrar los conflictos de estilos de vida contra trabajo.

·        Administrar los conflictos de papeles intergrupales.

·        Buscar definición y claridad de papeles.

·        Familiarizarse con las tareas y dinámicas de grupo.

3.- Cambio y habilidades:

El nuevo empleado domina habilidades y papeles, además de ajustarse a los valores y normas del grupo de trabajo.

·        Las necesidades de papeles competitivos se resuelven.

·        Se dominan tareas críticas.

·        Se interiorizan normas y valores de grupo.

Cuadro de texto: Lugareño
Socializado

 

 

 

Resultados de comportamiento                                           Resultados afectivos

·        Realización de asignaciones de papeles.

·        En general, satisfacción.

·        Continuación con la organización.

·        Motivación interna para trabajar.

·        Innovación espontánea y cooperación.

·        Alto grado de participación en el trabajo.

 Fuente: Tomado de Robbins (2000)

Robbins al mencionar sus elementos coincide con Felman en el elemento de socialización y presenta los siguientes elementos para su análisis:

1. Selección: es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización.

2. Alta gerencia: las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

3. Socialización: sin importar cuan bien se haga el reclutamiento y la selección del personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Y al no estar familiarizados con la cultura de la organización, llegan a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura.

CÓMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES. FIGURA (B)

Fuente: Robbins (1999)

En resumen podríamos decir que la cultura de una organización se deriva de la filosofía del fundador. Esto a su vez, influye fuertemente el criterio que se emplea en la contratación. Las acciones de la alta dirección, también establecen el clima general de los que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. La forma en que se socializará a los empleados depende tanto del grado de éxito logrado en el acoplamiento de los valores de los nuevos empleados con los de la organización, en el proceso de selección como de la preferencia de la gerencia por los métodos de socialización.


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