COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS CHINAS Y JAPONESAS

Rosalinda Gámez Gastélum

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CAPITULO II.
Teorías de cultura organizacional

Perspectivas de estudio de la cultura

Para estudiar la cultura organizacional existe una gran cantidad de enfoques y perspectivas, pero existen tres que han sido las más aceptadas por la comunidad internacional académica.

De acuerdo con Antonio Barba (1999), la cultura puede ser estudiada desde tres perspectivas a partir de la década de los ochenta (Véase cuadro II):

a).- El management comparativo, considera a la cultura como variable externa e importada a la organización por sus propios miembros. La investigación en esta área ve a la cultura desde la perspectiva de la residencia geográfica, lingüística o grupos étnicos;

b).- La cultura como una organización informal. Trata a la cultura como algo que se desarrolla en la organización y es equivalente a la organización informal, conceptual izada como expresiva y no relacionada con los aspectos del trabajo de la vida organizacional y c).- La cultura como una organización formal e informal. Incluye el trabajo en sí mismo, la tecnología, la estructura formal de la organización, el lenguaje cotidiano además de los mitos, las historias o el lenguaje especializado.

Perspectivas de estudio de la Cultura

PERSPECTIVA

CARACTERÍSTICAS

Management  Comparativo

 Ve a la cultura como una variable externa e importada  a la organización por sus propios miembros.

Cultura como organización informal

Trata a la cultura como algo que se desarrolla en la organización

La cultura como una organización formal e Informal

Incluye el lenguaje, la estructura, la tecnología, mitos, historias y el trabajo en si mismo.

     

Fuente: Elaboración propia, con datos de Barba (1999)

Respecto a la teoría también los investigadores emplean distintos supuestos ontológicos, que analizaremos más adelante, conceptos y metodologías. De esta manera, por ejemplo, Joana Martín (1992) en una reseña general sobre la cultura, distinguió tres perspectivas aparentemente opuestas sobre la cultura organizacional: 1. - La perspectiva de la integración, que destaca la congruencia en la relación entre las manifestaciones culturales, un nivel relativamente elevado de consenso entre los miembros de la organización y la exclusión de la ambigüedad interpretativa; 2. - La perspectiva de la diferenciación, que destaca la incongruencia en la relación entre los elementos culturales, consenso sólo dentro de las subculturas y canalización de la ambigüedad fuera de ellas y 3. - La perspectiva de fragmentación que considera la complejidad en la relación entre las manifestaciones culturales, una multiplicidad de puntos de vista, en lugar de consenso subcultural o total en la organización y énfasis en la ambigüedad.

Por su parte, Ebers observó que aunque la postura interpretativa de buena parte de la investigación podría ser útil para entender los fenómenos culturales y que hasta la heterogeneidad teórica de la investigación sobre la cultura organizacional contribuye a la riqueza de ideas y el análisis intelectual

En torno a la cultura se ha generado un gran debate, incluso no existe consenso sobre su definición, pero aquí trataremos de presentar un análisis general sobre el tema, que nos dé más luz sobre el particular a quienes pretendemos investigar sobre esta temática.

El debate ha sido a tal grado que el término de cultura organizacional ha generado diversas conceptualizaciones, por ejemplo: Schein (1996) representó el concepto como: “Las formas dadas por hecho, compartidas y tácitas, en que se percibe, piensa y reacciona ante los diversos conceptos”.

A su vez, Firestone y Wilson lo conceptúan como “un sistema de significados compartidos públicamente para las actividades de un grupo de personas” y Ouchi (1981) estableció a la cultura organizacional como los símbolos, ceremonias y mitos, que comunican los valores y creencias de la organización a sus empleados.

En estas definiciones encontramos como común denominador el hecho de que se compartan elementos afines, pero los autores varían en establecer que se comparte: normas, valores, filosofías, ideologías, actitudes, mitos, ceremonias, etc.

La interrogante de que es cultura puede ser resuelta en la medida que analicemos los diferentes niveles de la cultura. En ese sentido, Shein (1985) propone que la cultura sea entendida como tres cosas diferentes: artefactos, valores y supuestos. Los artefactos representan la superficie de la cultura y son los aspectos tangibles y visibles de la actividad cultural. Los valores están representados por los principios sociales, filosóficos, metas y estándares con un valor intrínseco. Finalmente, la esencia de la cultura está representada por supuestos o creencias con respecto a la realidad y a la naturaleza humana.

Shein (1985) sostiene además que estos elementos son de carácter jerárquico, dado que al modificar los artefactos éstos modifican los valores y a más largo plazo se modifican los supuestos. Este proceso puede generarse también a la inversa, es decir, cambiar supuestos que a su vez modifican valores y después artefactos.

Los autores Hoy y Miskel (1996) establecieron en forma coincidente con Shein estos tres niveles de cultura, pero denominaron el papel más superficial como normas y no como artefactos. Según estos autores, los niveles culturales son: normas compartidas, valores compartidos y cultura como supuestos tácitos. Respecto a normas compartidas estos autores las definen como expectativas informales, no escritas, de lo que ocurre en la superficie de la experiencia. Los participantes organizacionales comunican las normas, mediante historias y ceremonias, que proporcionan ejemplos de lo que representa la organización. La cultura, definida como normas compartidas, representa el menor grado de abstracción y profundidad en el nivel del concepto.

En cuanto a valores compartidos, lo definen como las concepciones de lo que es deseable. Los valores definen el carácter de la organización y le dan un sentido de identidad. A este respecto, un concepto promulgado por los estudiosos del tema es el de “valores centrales”, designados como aquellos que son compartidos y aceptados por la mayor parte de los miembros e influyen en casi toda la vida organizacional.

En este sentido, los autores Geert Hosfstede, Neuijen, Daval Ohayv y Sanders (1990) establecieron una diferencia importante: los valores compartidos no son los mismos que los valores aceptados. Los valores aceptados provienen de la organización, mientras que los valores compartidos, provienen de aspectos demográficos que poseen los miembros de la organización.

La postura de estos autores sugiere que los valores en el sentido utilizado por la literatura de cultura organizacional se refieren a aquellos relativos a la actividad o el trabajo desarrollado en la organización y no como un valor abstracto. En torno a la cultura como supuestos tácitos, los autores destacan que es el nivel de mayor profundidad y aquí la cultura es la manifestación colectiva de supuestos tácitos. Se refiere a la visión del mundo que es compartida entre los miembros de la organización. La postura ante lo que significa como cultura no significa ser excluyente, sino que pueden incluirse los tres niveles para tener una visión clara de lo que entenderemos como cultura.

En medio de este gran debate, encontramos elementos que están relacionados con aspectos ontológicos (del ser de las organizaciones). Existen científicos sociales que sostienen que la cultura organizacional es un elemento que la organización tiene y por otro lado, hay quienes piensan que la organización es una cultura.

Linda Smircich (1983) sugiere que el concepto de cultura se usa en dos sentidos: como una variable y una metáfora fundamental. Al ser tomado como variable significa que la cultura es algo que la organización posee. En este sentido, la cultura puede ser vista como una variable externa (cultura nacional) o como interna (cultura organizacional) y desde este último enfoque se argumenta que es posible manejar la cultura de una organización.

Bajo esta perspectiva, los estudiosos se adhieren a la visión de la realidad social desde características objetivas tradicionales y funcionalistas, en la que los subsistemas socioculturales son abordados para mejorar los modelos organizacionales. En este tipo de estudios la cultura es vista como algo que la organización posee y puede manejar con fines prácticos. A esta perspectiva Linda Smircich (1983), la llamó “orgánica o mecánica”.

En tanto, como metáfora fundamental entenderemos lo que la organización es; por lo que el acercamiento hacia el estudio de la cultura se hace considerando a las organizaciones como culturas. En esta perspectiva, el interés está en entender la realidad social de la organización con el fin de llevarla a una reflexión. Smircich (1983) denominó a esta perspectiva como simbólica o cognitiva. Es precisamente, dentro de esta perspectiva que inscribimos el trabajo de investigación de tesis que se pretende llevar a cabo.

Al respecto, Hofstede (1990) señala que al utilizar la metáfora cultural, la cultura es concebida holísticamente relacionada con aspectos antropológicos, considerada intangible y difícil de cambiar.

A su vez, Alvesson (1993) en forma coincidente con Smircich propuso una clasificación para distinguir entre el ser o tener del concepto de cultura organizacional. Este autor considera que la cultura puede ser conceptual izada desde dos vertientes:

En primer orden, la conceptualiza como una herramienta, lo cual significa que la cultura es vista como el mecanismo para promover acciones administrativas más efectivas y representa una formulación “ofensiva” del concepto que sugiere que la cultura es una herramienta para obtener efectividad; por lo tanto la tarea de los estudios que se ubican en esta perspectiva es la de establecer relaciones causales entre cultura y efectividad, para producir el conocimiento, que aumente las oportunidades de influir en los fenómenos culturales (artefactos, valores y supuestos).

La autora asimismo distingue que la cultura puede ser vista como “una trampa”, lo cual significa que la cultura es vista como una puerta de entrada hacia un entendimiento más comprensivo y una reflexión más crítica de la vida organizacional y del trabajo. Para los estudios que se adhieren a esta perspectiva, su tarea es la de fomentar la reflexión crítica sobre las creencias, valores y entendimientos sociales, presentes en la organización.

La perspectiva de Alvesson reflexiona acerca de ver a las organizaciones, bajo un enfoque metafórico. En ese sentido, la autora explica que una metáfora es creada cuando un término es transferido desde un nivel de significados a otro, iluminando algunos aspectos centrales, pero sombreando otros. La metáfora es vista entonces como un elemento crucial de cómo la gente relata la realidad. Esto tiene una implicación para nuestro entendimiento en la vida diaria, y también para el entendimiento de la ciencia. De acuerdo con Alvensson en términos de marco teórico podemos hablar acerca de las raíces de la metáfora, la cual es una imagen fundamental del mundo sobre el cual uno está enfocado, y una metáfora organizacional (Mangham & Overington), cuyo marco y estructura son una parte limitada de la realidad.

Las dos teorías podrían ser vistas como opuestas; sin embargo Shultz (1992) sostiene que están basadas en los mismos supuestos. Por ejemplo: ambas perspectivas comparten el supuesto de que la cultura es un patrón de significados, que es inventada e invisible, que se toma por hecho y está profundamente arraigada en la organización. Las dos posturas además tienen el supuesto de que la cultura es la única identidad común en la organización.

Ambas perspectivas también se basan en el mismo supuesto de que la cultura dirige la conducta de los miembros de la organización, ya sea a través de guías generales o dándole forma a las interpretaciones de los hechos.

Coincidiendo con Anabela Dávila y Nora Martínez (1999), afirmamos que la diferencia entre ambas perspectivas puede estar dada por el tiempo en que se busca establecer el control y asegurar la efectividad. En el caso de que las prácticas administrativas consideran que la organización tiene cultura es una visión a corto plazo y aquellas que consideran a la organización como una cultura es una visión a largo plazo.

La postura de tener cultura es usualmente compartida por los directivos y consultores; mientras que la postura de que la organización es una cultura es usualmente compartida por los académicos (Shultz, 1992). Esta segunda postura es en la que se circunscribe este trabajo de investigación.

Otro de los grandes debates teóricos respecto a cultura se da en cuanto a su manifestación. El debate reside en el grado en que la cultura está o no subordinada a la interpretación de los individuos que la experimentan para poder ser considerada como existente.

Algunos autores afirman que la cultura organizacional existe y se manifiesta independientemente de la observación humana (Wilkins y Ouchi, 1983); por otro lado, están los que aseguran que la cultura existe sólo en términos de la experiencia subjetiva de cada ser humano (Hatch, 1993).

Hatch (1993) es una de las pocas estudiosas del tema que establece la posibilidad de que ambas posturas sean las correctas, ya que considera que ambas han proporcionado contribuciones importantes al desarrollo de la teoría de la cultura organizacional.

Esta autora desarrolló un modelo para el estudio de la cultura organizacional, denominado “Dinámica Cultural”, cuya singularidad radica en considerar la manifestación de la cultura como un proceso y no como elementos aislados.

Para Hatch (1993), la cultura está formada por cuatro elementos (anexa uno a las propuestas tradicionales): artefactos, valores, supuestos y símbolos. En cuanto a los símbolos, el elemento nuevo que ella incorpora es que los define como objetos, palabras o acciones que adquieren significados distintos a los que representan. Hatch (1993) en forma hábil mantiene las dos perspectivas unidas (objetiva y subjetiva). La autora destaca en este sentido que no hay contradicciones:

Una implicación de la distinción objetiva y subjetiva es que los conceptos de valores y símbolos están en la frontera de la dicotomía. Esto es, estos conceptos tienen la capacidad para representar las cualidades y características de las dos perspectivas y, por tanto, los valores y los símbolos ofrecen puntos de transformación-translación entre estos dos mundos. En términos del modelo de dinamismo cultural he colocado a los supuestos en la región de la experiencia, la cual ha sido estudiada desde la posición subjetiva. Los artefactos, concebidos como los aspectos exteriores de la cultura han sido estudiados desde la perspectiva objetiva (Hatch, 1993:. 684)

Esto podría llevarnos a suponer que la interpretación objetiva y subjetiva se da por igual entre los miembros de la organización; sin embargo, lo verdaderamente relevante en este caso es que a partir de sus hallazgos el estudio de la cultura podría centrarse más en los procesos que en los elementos.

Otro aspecto que vale la pena analizar es respecto al uso de los elementos culturales. La perspectiva de la cultura como variable o herramienta promulga la capacidad de trabajar en pro de la administración de la organización, estableciendo una relación entre cultura y efectividad. Por ejemplo: Wilkins y Ouchi (1983) concluyeron que quizás desde la cultura, entendida como forma de control social, en vez de la estructura formal, que las grandes organizaciones pueden ser mejor dirigidas y por lo tanto actuar racionalmente.

Como control organizacional es probable que la cultura esté íntimamente relacionada con el desempeño de la organización, aunque se necesita saber mucho sobre el desarrollo de esa cultura en particular, para validar tal relación. En este enfoque se expresa que las organizaciones con culturas fuertes, bien desarrolladas, es una característica importante de las organizaciones de desempeños notables. El término cultura fuerte quiere decir que la mayor parte de los directivos y empleados comparten un conjunto de valores y métodos para llevar a cabo negocios firmes.

Las culturas fuertes se asocian con desempeños fuertes por tres razones:

con frecuencia una cultura fuerte concilia una estrategia; la cultura fuerte conduce a la coincidencia de metas entre los empleados; la cultura fuerte lleva al compromiso y la motivación del empleado (Citado por Hellriegel, 1998).

Con frecuencia, se citan los altos grados de administración participativa y el uso extendido del trabajo en equipo como característica de culturas organizacionales exitosas y efectivas. En la administración participativa los directivos, comparten con los empleados la toma de decisiones, establecimiento de metas y solución de problemas. Por supuesto que los niveles altos de participación no se adaptan a todas las situaciones y las tareas (Hellriegel, 1998).

Otro tipo de cultura organizacional que muchas veces se asocia con la efectividad organizacional es la cultura de la calidad total, que valora a los clientes, el trabajo en equipo y la mejora constante, cuya utilización es cada vez mayor en México, sobre todo en las empresas multinacionales.

Es posible resumir los efectos de la cultura organizacional sobre el comportamiento y el desempeño del empleado en cuatro ideas básicas: Primero, conocer la cultura de una organización permite a los empleados comprender la trayectoria de la empresa y su enfoque actual. Este conocimiento, brinda asesoría sobre los comportamientos esperados para el futuro. Segundo, la cultura organizacional fomenta el compromiso con la filosofía y los valores empresariales. Este comportamiento produce sentimientos compartidos con el objeto de trabajar por metas comunes. Tercero, la cultura organizacional a través de las normas, representa un mecanismo de control, para canalizar hacia los comportamientos deseables y alejar los indeseables. Por último, ciertos tipos de culturas, se relacionan en forma directa con mayor efectividad y productividad que otros (Hellriegel, 1998).

Según Ouchi y Wilkins (1983), la percepción utilitaria de las organizaciones promueve la mediación de actividades en términos de costo-beneficio, lo cual obliga a que se desarrollen sistemas de control organizacional que permiten la formación de un pensamiento colectivo, dirigido a alcanzar ciertas metas.

A su vez, Ouchi (1980) identificó tres sistemas de control organizacional destinados a mejorar la efectividad en la organización: mercado, burocracia y clan. Los dos primeros mecanismos de control están regidos por la racionalidad, emanada del mercado y de las reglas formales de la organización; en contraste con el clan que se rige por aspectos sociales. Según Wilkins y Ouchi (1983) para que se desarrolle el clan como mecanismo de control organizacional se requiere de una larga historia y afiliación entre los miembros de la organización, que los miembros reconozcan la formación del clan como la única y la mejor alternativa de organización para su trabajo, y que los grupos o miembros tengan contacto con el mayor número de grupos de la organización.

Para que el pensamiento colectivo del clan impacte es necesario que todos compartan la creencia de que el clan ayudará en el bienestar grupal y el esfuerzo en conjunto se traducirá en interés individual. Las propuestas de Wilkins y Ouchi (1983) sugieren que la organización; por lo tanto, debería de abocarse hacia la formación de clanes, pero considerando las características que la organización posee y dando tiempo a que se forme el grupo con las características de control social.

Dentro de esta misma línea se ubican, O Reilly y Chatman, quienes definen a la cultura como un sistema de valores compartidos (que establecen que es importante) y normas que precisan las actitudes y comportamientos apropiados para los miembros de la organización (como sentir y como comportarse). Esta definición se presta mucho a mediciones cuantitativas empíricas y además relaciona la cultura con otros constructos socio psicológicos, como las normas y los valores.

A diferencia de la perspectiva anterior, la postura de la cultura como metáfora fundamental, establece la poca posibilidad de trabajos en pro de la administración, al menos como resultado de estudios de cultura organizacional, que estén subordinados exclusivamente a apoyar la administración. Sin embargo, este enfoque es el que más elementos podría proporcionar a la administración, debido a la profundidad que lo caracteriza, siempre y cuando las organizaciones se mantengan por mucho tiempo y las manifestaciones culturales así lo proyecten.

Otro de los grandes enfoques se refiere a la postura ante la segmentación, en donde se han llevado a cabo trabajos relevantes, por ejemplo, Morgan (1991) aseguró que la cultura de una organización puede estar altamente fragmentada, dividida en grupos que ven al mundo de muchas y variadas formas y que tienen distintas aspiraciones de lo que una organización podría ser. El autor hace referencia a que las culturas están formadas por subculturas, es decir subgrupos que la integran.

Otro estudio que se cita con frecuencia cuando se hace referencia a la postura de la segmentación es el realizado por Van Mannen en la década de los 70’s (1975, 1978). Este autor sugirió en sus primeras investigaciones que tanto los procesos de socialización organizacional como la cultura de la profesión a la que pertenecía eran, entre otros factores, los que determinaban la formación de subculturas en las organizaciones. En ese mismo sentido, Sackman (1992) encontró –en su estudio de tres organizaciones que pertenecían a un mismo grupo industrial—que no era la estructura organizacional (pertenecer a un departamento o dirección) lo que contribuía a la formación de subgrupos, sino las percepciones de que los miembros tenían con respecto a la función profesional que desarrollaban y a la responsabilidad de dicha función.

Posteriormente, Shein (1996) en sus escritos plantea la existencia de tres subculturas en las organizaciones, a las que denominó “operadores”, “ingenieros” y “ejecutivos”, cuya clasificación relacionó con la capacidad de las organizaciones hacia el aprendizaje, Al igual que Van Mannen (1975, 1978) y Sackman (1992), Shein manifestó que estas subculturas se rigen por supuestos culturales diferentes, que han sido aprendidos de los contextos en que se desenvuelven sus integrantes.

Tal como dice, Anábela Dávila, estos hallazgos sugieren que la atención que recibe el diseño organizacional por influir en la formación de subgrupos requiere fundamentarse no solamente en esfuerzos racionales por estructurar actividades, sino también en las percepciones de la función y la responsabilidad profesional. Sugieren además que si las organizaciones están compuestas por subculturas, los mecanismos de transmisión cultural adquieren un papel unificador. De nueva cuenta, los hallazgos de las investigaciones nos recomiendan que se deba poner especial énfasis hacia el estudio de los procesos culturales, más que hacia el de los elementos, como se ha realizado de manera tradicional.

Otro debate que contribuye a esclarecer el concepto de cultura organizacional está en relación con su estudio en términos intraorganizacionales, es decir, considerando la organización como un sistema cerrado, o bien en términos ínter organizacional, teniendo en cuenta las relaciones existentes entre la organización y otras organizaciones o los elementos del medio en que éste se encuentra inmerso.

En ese contexto, el debate reside en estudiar la cultura local de la organización o considerando lo que Alvesson, denominó la gran cultura y su evidencia en la cultura organizacional. La mayoría de los estudios de cultura organizacional ha adoptado la postura intraorganizacional, aunque existen algunos que han estudiado las organizaciones en términos de los contextos nacionales en los que se encuentran, para observar las diferencias existentes, según las diversas sociedades.


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