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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS

Pedro Rubio Domínguez



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UNIDAD 6 RELACIÓN DEL GESTOR CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Tema 24 Los Sistemas de Gestión Aplicados en la Empresa


En este Tema se estudian los distintos sistemas de gestión destinados a obtener resultados efectivos en los trabajos de organización. Identifica las características principales de los sistemas de organización, la aplicación de los análisis funcionales o diagnósticos de calidad para verificar la eficacia de los sistemas implantados.

INTRODUCCIÓN

Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestión hacia los trabajadores era excesivamente paternalista. Existía la convicción de que los trabajadores satisfechos producían mejores resultados que los descontentos. Para conseguir esta satisfacción, los empresarios mas progresistas mejoraron las condiciones tanto ambientales como motivadores de su mano de obra, con la esperanza de verse compensados con mayores beneficios al disponer de trabajadores más eficientes o entusiastas.

Tuvieron que pasar muchos años para que se dieran cuenta de que, si bien dichos planes podrían producir resultados, en ciertas circunstancias, en vez de presentar una solución satisfactoria, el fracaso era evidente.

Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto en dos vertientes de la gestión, conocidos como: el enfoque tradicional y el enfoque de las relaciones humanas. El primero eran los estudios efectuados en empresas de todo tipo para poder determinar reglas que fueran de aplicación global. El segundo, fue el resultado de los estudios realizados a las personas en sus propios puestos de trabajo, para averiguar los factores que influyen en la conducta de los trabajadores en esta particular circunstancia.

Con los métodos de investigación operativa utilizados durante la segunda guerra mundial, apareció un tercer enfoque, conocido como “enfoque sistemático”.

LOS DISTINTOS ENFOQUES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Antes de entrar en detalles, deberemos analizar las características principales de los tres enfoques de la gestión a los que venimos refiriéndonos:

- El enfoque tradicional. Estudia la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las personas que componen la organización.

- El enfoque de las relaciones humanas. Es en definitiva el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta.

- El enfoque sistemático. En el estudio de las organizaciones este enfoque es más amplio y más dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relación de la organización con su entorno o medio ambiente.

Hay que subrayar que el binomio “relaciones humanas – tradicional” es parte esencial del enfoque “sistemático”. No son alternativas al mismo, pero sí pasos evidentemente necesarios a lo largo de la vida de la empresa, al analizar y comprender la conducta de la organización, como veremos más adelante.


El ANÁLISIS FUNCIONAL

Está claro que para conseguir sus objetivos, el empresario tiene que controlar su empresa, pero antes de gestionarla tiene que conocerla. Este conocimiento puede basarse sólo en un análisis funcional que supone diseccionarla para ver como funciona la misma.

Desde 1986 el IEGE ha venido realizando análisis funcionales y económicos en pequeñas y medianas empresas, de todos los sectores y áreas geográficas, y las conclusiones a que se llegaron en la mayoría de las ocasiones siempre han sido las siguientes:

- Baja productividad.
- Enorme competencia.
- Incremento de los problemas laborales y absentismo desaforado.
- Endurecimiento de los mercados interiores.
- Falta de penetración en las ventas.
- Dificultades en la financiación.
- Creciente presión fiscal tributaria.
- Deficiente formación en los mandos.
- Contabilidades estáticas y poco fiables.
- Erróneas e improcedentes mecanizaciones.
- Etc.

Estos resultados son elocuentes y de la información recibida y procesada, nos permiten hacer unas consideraciones muy importantes y que a lo largo de este curso hemos venido recomendando. Estas concreciones son la esencial problemática de las empresas y de ahí que tengan que implantarse tratamientos específicos que solucionen estos problemas.

Cuando analizamos la complejidad de las organizaciones, incluso las más sencillas, nos damos cuenta de que nos hallamos ante un fenómeno mucho más complejo en el conjunto de seres humanos con sus necesidades físicas y psicológicas, en interacción constante en un ambiente complejo y variable. Es cuando realizamos la reflexión sobre “el enfoque” que hemos de darle a cada organización estudiada.

Después de haber analizado y activado mas de 300 empresas durante los últimos 18 años, nuestra comprensión de los procesos implantados en las empresas y la forma en que se relacionan todos ellos entre sí, está aún muy lejos de ser completa; de ahí que nuestro trabajo como consultores sea todavía un largo camino a recorrer.

Somos muchos los consultores que hemos tratado de analizar organizaciones, pero el elevado número de diferencias en estas apreciaciones, nos demuestra la complejidad de ideas y factores que configuran una organización. Cada consultor puede contemplarlas desde un punto de vista distinto, todos los cuales consideramos correctos, pero suelen dejar al margen algún elemento vital, por lo que ninguno de los diagnósticos es completo. Los distintos “enfoques” de los estudios de las empresas reflejan a grandes rasgos las distintas “escuelas” de pensamiento en materia de organización.

El empresario de hoy, ya sabe que no puede dirigir su empresa sin eficiencia a todos los niveles de la organización. Sus hombres de Venta, Administración y/o Producción están desbordados y de ahí que para hacer más rentables los hombres y mujeres de su empresa, para armonizar y economizar estos recursos, para incrementar la productividad, el empresario debe que organizarse.

Los sistemas de organización han evolucionado la empresa moderna. La productividad de una fábrica no es comparable ni con la cuenta de resultado ni en ambiente de trabajo, a una fábrica donde aún subsiste la tradición y lo obsoleto. Los enfoques son distintos evidentemente.

Los resultados de un equipo de venta—continuando con la comparación—necesitan un patrón de medida distinto y al introducirnos en la administración, se detecta que con menos personal pero con un sistema adecuado, se consiguen mejores resultados, existe una mejor información y un correcto control.


EL DIAGNÓSTICO A LA EMPRESA

Los Estados Unidos de Norteamérica son, sin duda, la economía más desarrollada de Occidente y allí, precisamente, es donde brilla con más utilidad y dinamismo la pequeña y mediana empresa. Algunas multinacionales muy conocidas hoy eran pequeñas empresas hace solo 50 años.

Ya va siendo conocida en España el servicio que prestan muchas empresas consultoras, denominado chequeo, diagnóstico o análisis. No obstante existen una serie de circunstancias que impiden contratar este tipo de trabajos en la pymes. El empresario suele equivocarse, porque considera que es muy difícil que un profesional externo pueda llegar a descubrir puntos débiles o fuertes de su empresa que el mismo desconozca.

Tampoco este empresario es amigo de abrir a terceros las puertas de su empresa o negocio y guarda suspicacias respecto a la potencial filtración de estas informaciones obtenidas en su empresa a bancos, la competencia o sus relaciones con Hacienda. Por último, sus dudas respecto a la rentabilidad que vaya a producir el coste del análisis también constituyen un freno a la realización de estos trabajos.

Pese a los inconvenientes apuntados, existen una serie de razones objetivas que sugieren beneficios a la empresa con un análisis realizado por profesionales externos. Entre los motivos que nacen de las dificultades pueden figurar las crisis en las finanzas, en las ventas o en la fabricación; las posibles diferencias de criterios entre los socios o el alto en el camino para replegarse o ser absorbido.

Por el contrario, otros aspectos positivos y dinámicos, también pueden converger en la conveniencia de realizar un análisis a la empresa, tales como: la proyección de nuevos mercados, los incrementos en la cifra ventas, la racionalización de los procesos productivos de la empresa en sus distintas áreas funcionales, o el intento de consolidación de las actividades actuales antes de entrar en nuevos planteamientos.


FINALIDAD DE LOS ANÁLISIS

Cuando se realiza un análisis integral a una empresa no se trata de auditar sus cuentas. No es una mentalidad contable la que preside este tipo de trabajo. El chequeo global implica analizar el área comercial, desde la cifra de ventas hasta el registro de marcas, pasando por las características de la red comercial, analizar los procesos productivos, desde las instalaciones y capacidades hasta los controles de costes y la calidad; el área administrativa y financiera, desde los sistemas contables hasta el análisis de la cuenta de resultados.

Se trata en definitiva, del estudio del funcionamiento de todos y cada uno los departamentos de la empresa y la incidencia de este funcionamiento sobre la rentabilidad. El diagnóstico global tampoco puede olvidarse de los recursos humanos y la calidad y eficiencia en la gestión de los responsables tanto intermedios como superiores de la empresa.

Las conclusiones obtenidas por un buen trabajo de análisis podrán permitir al empresario contrastar su opinión subjetiva y la de sus colaboradores más significativos con profesionales externos, lo cual no implica que existan divergencias iniciales o finales. Se supone que el análisis debe aportar objetividad, dado que sus conclusiones no están comprometidas por limitaciones de funcionamiento o intereses internos.

También el análisis aporta una nueva panorámica y contempla el bosque y los árboles. El analista habrá tenido la oportunidad de conocer empresas y sectores, lo cual enriquece su perspectiva. Por último, la realización de un análisis puede ser un revulsivo eficaz que reactive el espíritu y las responsabilidades de las personas que dirigen la empresa.

La primera tarea es establecer lo que todas las organizaciones tienen en común y que podríamos generalizar como indicamos a continuación:

- Propósito o meta. Esto no implica necesariamente que todos los miembros de la empresa compartan las mismas metas o las sitúen en mismo orden de prioridades.
- Actividades y procedimiento. Que dicta la organización para conseguir una finalidad y la división de actividades en tareas o deberes que se pueden asignar a individuos dentro de la organización.
- La integración de los trabajos. En unidades organizadas que se pueden coordinar mediante distintos métodos, inclusive con una jerarquía formal o cadena de mando.
- Motivaciones, interacciones, actitudes y valores. La empresa fomenta en sus trabajadores el desarrollo óptimo para alcanzar los objetivos propuestos, en tanto que otros trabajadores son eventuales y pueden estar en conflicto con las necesidades de la totalidad de la organización.
- Procesos. Tales como: toma de decisiones, comunicación, control, incentivos o castigos, esenciales porque se utilizan para poner en marcha los objetivos de la empresa.
- Estilo o patrón de organización. Que no significa otro rasgo más, sino la concordancia y/o compatibilidad entre todos los rasgos anteriormente citados.

A partir de estos rasgos de la empresa analizada, obtendremos las claves para el desarrollo de las distintas escuelas del pensamiento sobre la Gestión.

- La escuela clásica o tradicional. Tiende a concentrarse casi en exclusiva en los tres primeros rasgos.
- La de relaciones humanas. Se interesa nada más que en el cuarto rasgo, aunque puede también incluir el quinto.
- La escuela de los sistemas. Empezó con el quinto y sexto rasgo, pero por último trató de abarcar en su análisis todos los rasgos.


EL ENFOQUE SISTEMÁTICO

Los avances tecnológicos y el ambiente social en el cual opera la empresa influye en sus necesidades y determina, en definitiva, el tipo de estructura apropiada de su organización; estos son los motivos primordiales en el enfoque sistemático y su desarrollo.

En el Tema 18 vimos que la organización está integrada por dos sub-sistemas: el proceso de la información y la toma de decisiones, y la interacción entre los mismos está perfectamente enfocada desde el punto de vista “sistemático”.

Esto viene ilustrado como un rango esencial en la “Teoría Behaviourista de la Organización” de Cyert y March. Estos autores veían la organización dividida en una serie de sub-sistemas que actúan entre sí, prestando especial atención a los límites entre estos dos sub-sistemas.

La organización sistemática tiene varios sub-sistemas:

- Operativos. Que tratan de alcanzar los objetivos establecidos de forma eficaz y eficiente.
- Coordinadores. Se refiere a pasar los objetivos a planes y procedimientos de la operación.
- Estratégico. Que relacionan las actividades de la organización con su mercado o entorno inmediato.

Por ejemplo, la introducción de nuevos procedimientos tecnológicos (Intranet) puede reducir la dependencia del sub-sistema coordinador en lo referido a sistemas de control administrativo y planificación, creando nuevos problemas en la gestión. Esto puede considerarse un problema entre los límites del sub-sistema operativo y el coordinador.


RESUMEN

Hemos estudiado brevemente las estructuras y el enfoque del diseño de los sistemas que creemos adecuados para la gestión de nuestra empresa. Pero el gran problema técnico es que su desarrollo resulta a veces demasiado complejo, pero la forma en que los hemos enunciado nos puede servir en la práctica para el desarrollo de la estructura de nuestra propia empresa.

Los problemas para el enfoque sistemático podemos resumirlos así:

- La falta de claridad en la interpretación de los postulados, y por ello causa confusión.
- Hay que dedicar considerables recursos al desarrollo y formación del personal.
- La organización debe estar muy pendiente de las comunicaciones internas y precisa un alto nivel de calidad en la gestión empresarial para trabajar con eficacia.
- Es necesario dedicar mucho tiempo para administrar las estructura del sistema.
- Todos los integrantes del sistema tienen que tener responsabilidades en la comunicación, para que esta sea eficaz.


EJEMPLO PRÁCTICO

Pensemos en una organización que ha solicitado a un experto que efectúe un análisis funcional de la misma.

Los principales problemas a juicio de la Dirección son:

1) La Oficina Central no obtiene la suficiente información las Delegaciones territoriales.
2) A su vez los delegados se quejan de que la Oficina Central exige cosas sin tener en cuenta los problemas de la Delegación.
3) Estos también se quejan que la Oficina Central no suministra los productos que estos demandan lo que a su vez provoca incumplir compromisos con sus clientes de zona.
4) Que los ejecutivos de la Oficina Central se entrometen en los asuntos de la Delegación.

El Consultor, una vez analizado el problema, puede emplear tres enfoques, cada uno de los cuales determinará una serie de cuestiones o planteamientos distintos.

A) ENFOQUE TRADICIONAL

- ¿Qué obligaciones contemplan las tareas concretas de los delegados?
- ¿Están bien definidas las relaciones entre ellas?
- ¿Tienen los delegados definidas claramente sus responsabilidades, inclusive las de informar a la Oficina Central?
- ¿Conoce cada delegado cuáles son sus objetivos?
- ¿Están bien definidas las relaciones entre los delegados y los distintos departamentos de la Oficina Central?
- ¿Sabe el delegado cuando la autoridad funcional la tiene el departamento especializado o consultores internos de la Oficina Central?
- ¿Existe una línea clara de autoridad?
- ¿A quién o a quienes informan los delegados?
- ¿Cuantos delegados informan a sus superiores en la Oficina Central?
- ¿Son demasiados delegados para ejercer un perfecto control sobre los mismos?

El Consultor en este caso con esta batería de preguntas, buscaría el origen de las dificultades con el fin de aclarar responsabilidades y determinar la autoridad. En resumen, un enfoque clásico o tradicional.

B) ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

- ¿Cuál es el trabajo del Delegado de Zona?
- ¿Qué es lo que se le pide que haga?
- ¿Qué dificultades o barreras encuentra para su cumplimiento?
- ¿Cómo asume su papel como Delegado?
- ¿Que cree que espera de su gestión la Oficina Central?
- ¿Qué espera él de la Oficina Central?
- ¿Qué esperan sus Jefes de él?
- ¿Qué esperan de él el personal a su cargo en la Delegación?
- ¿Está de acuerdo el Delegado de las distintas expectativas de negocio creadas para su Delegación?
- En caso contrario ¿podría esta situación crear un conflicto entre ambas partes?
- ¿Qué contactos personales mantiene el Delegado con la Oficina Central?
- ¿Con qué periodicidad o frecuencia se producen éstos?
- Si existen discrepancias o puntos de vista diferentes ¿ Las discuten?
- ¿Hasta que punto comprende la Oficina Central los problemas de la Delegación?
- ¿Qué opinan los Delegados sobre el papel de Oficina Central y el papel que debe jugar ésta?

El Consultor con la recomendación de este enfoque propiciaría que las personas de la Oficina Central entendieran mejor los problemas del Delegado. Al igual que en el enfoque tradicional, el de las relaciones humanas puede evidenciar la necesidad de que ambos grupos tengan bien claro cuales son los objetivos del Delegado y como se vinculan a los objetivos generales de la Organización.

C) ENFOQUE SISTEMÁTICO

- ¿Qué tipo de información se dirige desde la Delegación a la Oficina Central?
- ¿Quién la recibe y donde va a continuación?
- ¿Cómo fluye la información de la O.C. a la Delegación?
- ¿Por qué canales pasa?
- ¿Qué información precisa el Delegado?
- ¿Qué información necesita la Oficina Central?
- ¿Cómo se comparan ambas informaciones y que beneficio se obtiene de esta relación?
- ¿Cómo obtiene la empresa información de su mercado y a través de que canales se procesa para que llegue a los centros claves para la toma de decisiones?
- Una vez que esta información pasa por el sistema de la organización ¿a través de que sub-sistemas tiene que pasar?
- ¿Están los papeles claramente definidos y ubicados en los distintos sub-sistemas de la organización?
- Si un papel actúa en los límites de dos o más sub-sistemas, ¿qué implicaciones existen para que éste facilite el paso de la información?
- ¿Cómo se debe gestionar este proceso?
- ¿Cuál es la función del Delegado?
- ¿Cuáles son los distintos sistemas que deben aplicarse cuando existan problemas en las relaciones entre la O.C. y los Delegados?

El Delegado se encuentra en este análisis de dos tipos de tesituras: primero, entre la Oficina Central y la Delegación; segundo, entre la empresa y el cliente.


PREGUNTAS

1) ¿Cómo se desarrollaron los estudios sobre la gestión empresarial?
2) ¿Cuáles son las principales limitaciones del enfoque tradicional?
3) ¿Cuales son las principales limitaciones del enfoque de las relaciones humanas?
4) Describa brevemente que es el enfoque sistemático.
5) ¿Por qué la capacidad de dirigir está lejos de ser perfecta en el control de una empresa?
6) ¿En qué aspectos se encuentra la escuela tradicional o clásica?
7) ¿En qué áreas se concentra la escuela de las relaciones humanas?
8) ¿En qué áreas se concentra la escuela de sistemas?
9) ¿Qué factores han impulsado el desarrollo del enfoque sistemático?
10) ¿Por qué la teoría de toma de decisiones de Cyert y March se encuadran preferentemente en el enfoque sistemático?
11) Indique los distintos sub-sistemas dentro de una organización.

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