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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS

Pedro Rubio Domínguez



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UNIDAD 10 ADMINISTRACIÓN, INFORMACIÓN Y GESTIÓN
Tema 40 Servicios Disponibles por la Gerencia


En este último Tema se estudian los diferentes instrumentos de gestión que están al alcance de la Gerencia como: El Estudio del Trabajo, Organización y Métodos, La Investigación Operativa, los Servicios de Consultoría Interna y Externa(Outsourcing), entre otros.

INTRODUCCIÓN

Los “servicios gerenciales” pueden considerarse como las funciones básicas que realiza el gerente para mejorar la operatividad de la empresa a través de la organización, administración y control de la misma. Esto incluye el cálculo y control permanente de los elementos patrimoniales, el perfeccionamiento de las técnicas de gestión y la adecuación de los sistemas y procedimientos de negocio.

Son varias las áreas de servicio de gerencia:

• Estudio del trabajo.
• Organización y Métodos ( O&M)
• Investigación operativa ( IO)
• Proceso de datos y control de la gestión.

Estos servicios engloban las diferentes funciones de la Dirección definidas en las áreas de organización, planificación y control. En este último Tema examinamos los contenidos básicos de estas tres áreas funcionales de la Gerencia.

De alguna forma podemos comparar las funciones de la Gerencia con las de otras secciones de la empresa, como por ejemplo el Dpto. de Personal o de RR.HH, estudiado en temas anteriores. Varios especialistas se agrupan en un staff centralizado y prestan servicios de asesoramiento y asistencia en la gestión a los distintos responsables para apoyarles en sus funciones.

ESTUDIO DEL TRABAJO

El Estudio del Trabajo podemos describirlo como el análisis de las tareas que se realizan en la empresa con el fin de evaluar de cada una de ellas, lo siguiente:

1. Qué debe hacerse exactamente.
2. Cuáles son las condiciones idóneas para llevar a cabo el trabajo.
3. La magnitud de la tarea para evaluar su retribución.

El estudio del trabajo es un proceso complejo donde intervienen varias etapas:

a) Revisión del puesto de trabajo.
b) Análisis de su relación con otros.
c) Valoración de sus contenidos.
d) Tiempo que tarda en realizarse.
e) Determinar la forma más eficiente para su realización.
f) Obtención del mayor rendimiento con el mínimo esfuerzo.

Este aspecto de la gestión causó muchos problemas en el pasado porque la Gerencia debía consultar a los representantes gremiales antes de realizar cualquier estudio.

Hoy, en la mayoría de las empresas existen verdaderos especialistas en materia laboral que realizan estos estudios, conocen perfectamente todos los aspectos de su profesión y tienen un amplio conocimiento del espectro laboral.


ORGANIZACIÓN Y MÉTODO

La Organización y el Método (O&M) es la acción sistemática orientada hacia los problemas y procesos organizativos. La meta es la eficiencia máxima a todos los niveles de la organización.

Al igual que los demás aspectos de los servicios de gerencia, los expertos en O&M tienen la función de asesorar pero no tienen ninguna autoridad funcional. Utilizan técnicas similares a las funciones desempeñadas en los estudios de trabajo y se relacionan con tareas del equipo directivo y temas administrativos, preferentemente.

Tanto el estudio del trabajo como O&M, tienen como objetivo:

• Examen e investigación permanente de la organización.
• Búsqueda de datos para diseñar e implementar nuevos métodos para mejorar los niveles de productividad.

O&M se considera principalmente como la metodología para mejorar las prácticas de dirección en los sistemas económicos de la empresa privada, pública o mixta; y a fomentar los recursos humanos del colectivo mediante el perfeccionamiento de las técnicas de gestión y así rentabilizar los recursos de la empresa.


INVESTIGACIÓN OPERATIVA

La investigación operativa (IO) podemos definirla como el método científico para analizar y resolver problemas prácticos de la Dirección. Este concepto hace especial hincapié en los aspectos cualitativos de la investigación operativa para evaluar y analizar la información necesaria para transferir conocimientos y experiencias eficaces a los responsables de la gestión empresarial.

Las técnicas IO intentan encontrar una relación entre los distintos problemas estructurales, entre los que destacamos:

 Los problemas de prioridades: en relación a las demandas, el tiempo que se tarda en satisfacerla y los efectos derivados de las demoras o esperas.
 Los problemas de alternativas: tratando de encontrar el mejor camino cuando se tienen varias posibilidades.
 Los problemas de I+D+i: la decisión a tomar cuando se disponen de varios recursos para asignar a una investigación o innovación.
 Los problemas secuénciales: para minimizar los costes asociados en el proceso productivo.

Algunos consultores definen la investigación operativa como “la ciencia de los negocios” ya que emplea modelos matemáticos y tratamientos rigurosos y específicos para solucionar los problemas de la gestión empresarial.

Es una actividad especializada y los profesionales que realizan trabajos de IO son titulados universitarios o de estudio post-grado (MBA).


LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA INTERNA

Los motivos para establecer un servicio de consultoría interna, son similares a aquellos estudiados en el Tema 13, cuando tratábamos la centralización. Las actividades de los especialistas que intervienen en las diferentes disciplinas están diseñadas para prevenir conflictos o duplicidad de funciones.

El trabajo de estos consultores empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora y termina—idealmente--, en una situación en que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

Este departamento que depende directamente de la Dirección General de la empresa tiene asignado un presupuesto de coste y son imputados a cada uno de los departamentos de la empresa en función de la asistencia prestada. En la práctica es un equipo de especialistas independientes que actúa como consultores o consejeros internos para el uso exclusivo de la propia empresa.

Los directores de departamento o gerentes de línea a veces se sienten inseguros con la presencia y actividad de estos especialistas y quedan al descubierto a las criticas y/u observaciones porque examinan su departamento y su propio trabajo. Es muy importante que la Dirección General apoye y anime a estos responsables de área para que se dejen aconsejar y utilicen los servicios de consultoría interna.

Estos servicios pueden encuadrarse en cuatro grupos:

Análisis funcional: que se preocupa del estudio del trabajo, organización y métodos y de la investigación operativa.

Activación: con la implantación de nuevas técnicas de gestión a todos los niveles de la organización.

Prospectiva: realización de previsiones a largo plazo y planificación corporativa.

Desarrollo: operaciones futuras de la empresa y sobre los mercados donde operará en un futuro.


CONSULTORÍA EXTERNA( OUT SOURCING)

Muchas empresas pequeñas y medianas no pueden permitirse el gasto de un departamento de servicios de consultoría propio y contratan temporalmente la realización de estos trabajos a empresas o profesionales externos, definido con el término anglosajón “out sourcing”, es decir la externalización de los servicios.

La consultoría externa es un servicio independiente y se caracteriza por la imparcialidad de los especialistas, que es un rango fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las empresas-clientes y con las personas que trabajan en ellas; en cambio puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaje en la empresa podría serlo.

La consultoría no proporciona soluciones milagrosas; sería un error suponer que una vez contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La Consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles.

Las cualidades de un consultor son: creatividad, observación, análisis, síntesis y decisión.

¿Por qué se emplean consultores?

• Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
• Para que presten ayuda intensiva de forma transitoria.
• Para que den a la Dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.
• Para una formación adecuada a su cuadro de colaboradores y/o mandos intermedios.

Las etapas básicas de la tarea operativa del consultor son:

1. Investigación.
2. Análisis de los datos.
3. Propuesta de mejoras y soluciones.
4. Aplicación de los proyectos de racionalización necesarios.

La gama de problemas cuya solución se encomienda a consultores es sumamente amplia. Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la Dirección puede pedir al consultor:

a) Que corrija una situación que se ha deteriorado (corrección).
b) Que mejore la situación (perfeccionamiento).
c) Que diseñe una situación totalmente nueva(creación)

Generalmente los consultores de empresa no siempre están capacitados para tratar problemas de orden tecnológico, como programar un ordenador. Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de consultoría si la empresa es grande o bien empresas especializadas en diseños informáticos (Software).

El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales:

Consultor de Recursos (Analista): este tipo de consultor facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa, recopila datos y acciones internas de la empresa. El éxito de su trabajo depende del diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada caso.

Consultor de Procesos (Consultor de Gestión) : en este caso, el consultor, como promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios efectivos.

A diferencia del analista que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de gestión da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que conjuntamente con la propia organización se implantan y ejecutan las nuevas metodologías de trabajo e iniciar así el cambio.

En consecuencia, desde este momento los trabajos que se realizan son prácticos y no teóricos, ya que desde el Director, colaboradores y consultor participan en la evolución y nuevo dimensionamiento de la empresa. En la consultoría de estilo moderno la dos funciones son complementarias.

Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y organizaciones. Se suele decir que un experto es alguien que sabe algo que usted ignora. Por consiguiente, existen dos aspectos principales en toda relación de consultoría externa:

• El análisis y la solución del problema.

• La relación entre el consultor y el cliente.

Estos dos aspectos están interrelacionados y si la relación consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas partes, por muy bueno que sea el criterio técnico en que se basa la solución propuesta a determinado problema, no se llegará a resultados prácticos. En la historia de la Consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría.

Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la empresa.

La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes reciban información completa sobre los asuntos de interés para los trabajadores relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de la misma. Este punto es importante en muchas tareas de consultoría; tanto el consultor como su cliente deben prestar particular atención a tales tareas que, por su carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e incluso en algunos casos, negociaciones entre la dirección de la empresa y los representantes de los trabajadores (Recomendaciones de la OIT y práctica en todos los países del área comunitaria europea).

El consultor antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede solucionar la definición del problema y su puesta en marcha. A excepción de los casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propia solución acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña su posible solución por medio del estudio de la empresa.

La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los empresarios están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con su solución pasada, y no pueden darse cuenta de su magnitud y su alcance. Pueden ver sólo los síntomas y no el problema real o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los “descubra”.

El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará obtener del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que viene del exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) podrían trabajar mejor o con más rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto, demostrando su competencia sin valerse de ardiles para impresionar y trabajando con suma organización y disciplina.

Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente satisfecho por los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de la Dirección, que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso, el consultor debe emplear la siguiente analogía y decirle al cliente que la función del consultor es la de ser su fisioterapeuta, no la de sus muletas.

Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarán un gasto financiero inútil.

Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situación. O bien es posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal que el cliente no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor.

Si el consultor profesional descubre una situación de ésta índole al asumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato.

Ningún consultor profesional perpetúa su tarea haciendo al cliente dependiente de su consejo. El único trabajo realmente digno del consultor es su trabajo educativo y formativo que enseña a los clientes y a su personal a llevar mejor sus asuntos por sí mismos. La transmisión de toda la información sobre los métodos empleados y la formación del personal de la empresa, de manera que sean capaces de repetir las mismas operaciones sin ayuda, son elementos fundamentales del método profesional del consultor.

Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a su cliente y a su personal, menos trabajo tenga en el futuro.

Los consultores se comprometen a no desvelar ninguna información confidencial ( en el contrato suscrito con el cliente existe una cláusula tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no hacer uso alguno de esta información para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar convencidos de que pueden confiar plenamente en sus consultores, de lo contrario la consultoría es imposible.

La confidencialidad es todavía una cuestión importante en España, donde las empresas no están seguras de que la información que facilitan a consultores procedentes de Centros de Dirección de Empresas o de Productividad no sea transmitida a organismos o a las delegaciones de Hacienda. Por lo tanto, una consultoría vinculada al sector público pierde autonomía y fiabilidad.


RESUMEN

En este Tema hemos estudiado brevemente la complejidad de la gestión empresarial y, quizás hayamos aportado al lector una visión de los detalles y aspectos cuantitativos de la función de la Gerencia, aunque en cursos de un nivel más alto que en un futuro puedan realizar éstos, consigan completar un conocimiento más profundo sobre estas materias.

En la tarea cotidiana de un Director de empresa, éste puede utilizar todos los instrumentos de gestión puesto a su disposición para analizar los posibles riesgos antes de decidir sobre las políticas, estrategias o tácticas más convenientes para el desarrollo de su empresa. Los servicios gerenciales ofrecen técnicas de gestión cada día más eficaces y éstas están evolucionando constantemente ante los nuevos retos de la economía mundial.

El estudio del trabajo, organización y métodos y la investigación operativa son las disciplinas principales que prevalecen en el ámbito de la gestión. Lo único que se le pide al responsable es que entienda y aproveche al máximo los servicios que éstas técnicas le ofrecen de forma práctica.

Finalmente, muchas de las teorías que contienen la ciencia de los negocios que Vd. ha leído en esta Unidad, en la práctica no son llevadas a cabo, porque muchos gestores no adquieren compromisos en orden de hacer rentables todos y cada uno de los recursos puestos a su disposición.

Difícilmente se puede implicar a una organización en la asunción de una determinada cultura organizativa y mayores niveles de participación cuando el aspecto motivacional falla. El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura técnica que garantice el desarrollo, y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un permanente control de todas las coordenadas de su evolución, mejorando sus puntos débiles, y afianzando y/o potenciando sus puntos fuertes.


EJEMPLO PRÁCTICO

Una Compañía de Telecomunicaciones de ámbito internacional decidió abrir una oficina nueva en Madrid-capital. Existían tres locales disponibles y todos ellos a un coste similar. Un consultor del IEGE fue asignado a la tarea de hacer una selección. Le fueron dadas la siguientes instrucciones:

1. Recomendar cual de los locales era el más adecuado para la instalación de esta nueva sucursal, primera en España.
2. Recomendar cual sería el número de empleados que serían necesarios y su grado profesional para trabajar en la sucursal. Selección y gestión de personal.
3. Diseñar la disposición de las oficinas, los diferentes grupos y el mobiliario y decoración.
4. Trámites para la constitución de la sucursal.
5. Concepción y creación de los documentos generales para la normal relación entre la sucursal y la oficina central de la compañía.
6. Vigilancia tecnológica.
7. Evaluación estratégica de la sucursal y su desarrollo.
8. Marketing práctico.
9. Estructura logística.

En definitiva el IEGE le proporcionó un conjunto de competencias operativas a través de un interlocutor único: el Consultor.

EJERCICIO

Resuma las cualidades esenciales que a su juicio son requeridas para ser un gerente eficaz y cuál sería el entrenamiento adecuado para evidenciar estas cualidades.

PREGUNTAS

1. Defina el significado “servicios gerenciales”
2. ¿Cuáles son las áreas principales de los servicios gerenciales?
3. ¿Qué es lo que se obtiene al analizar un estudio del trabajo?
4. ¿Qué etapas intervienen en el estudio del trabajo?
5. Defina lo que es Organización y Método (O&M)
6. Compare el estudio del trabajo con O&M
7. Defina lo que es la Investigación Operativa(IO)
8. Defina alguno de los conceptos estructurales estudiados en la Investigación Operativa.
9. ¿Como podemos comparar los servicios de consultoría interna con la centralización?
10. ¿Qué significa la definición “consultores internos”?
11. ¿Por qué los Directores Generales deben apoyar a los responsables de Departamento para que utilicen los servicios de consultoría interna o externa?
12. ¿Como se pueden clasificar los servicios de consultoría interna?

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