Arnulfo Arturo García Olivares
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3.2.- Como corresponde a las líneas de investigación en logística inversa
Para desarrollar este marco conceptual se tomaron en cuentas las líneas de investigación reconocidas por (Herold et al, 2004)
3.2.1.- Medición de costos y medidas de desempeño:
• ¿Cuáles son los costos inherentes a los procesos de retorno?
• ¿Qué medidas deben ser usadas para evaluar la eficiencia de los procesos de retorno?
• ¿Cómo evaluar los prospectos de negocio relativos a los retornos?
• ¿Cómo evaluar los costos y beneficios relativos a las diferentes operaciones de disposición?
Con respecto a este aspecto lo que se trato de plasmar en el capitulo anterior fue una recopilación de las herramientas que se consideran mas útiles para vender el proyecto de una manera que satisfaga los requerimientos de los inversionistas, las empresas y al mismo tiempo asegure la rentabilidad de una manera concreta, si bien las herramientas presentadas son bastante conocidas en otros ámbitos, la aplicación de tales herramientas en el contexto de la logística, algunas veces no es muy desarrollado extensamente, claro que hay otros aspectos de los costos que no se tocaron en este estudio y posiblemente puedan ser objeto de otra investigación mas a fondo.
Como una opción de este punto, se puede hacer un sondeo (benchmarking) de los costos objetivo que no son otra cosa que el costo mas bajo cotizado del operador de una actividad incluida en las operaciones, así que se puede hacer un costo de referencia de lo que cuesta normalmente operar el proceso (promedio con base semanal en el año), este costo objetivo también puede ser una calificación de 1 a 10 de acuerdo a nuestras experiencias de cómo afectan a los costos en conjunto, por ejemplo podría ser que un proveedor ofrezca un costo mas bajo, sin embargo los costos pueden aumentar como consecuencia de esta reducción, ya que probablemente podría dar como consecuencia que se cambiaran a dos proveedores en lugar de uno, lo cual no siempre es deseable, lo que se puede obtener de esta comparación son márgenes de reducción que no son otra cosa que las diferencias en porcentajes (o la ponderación) de los costos de referencia y los costos objetivo, de esa manera se pueden afianzar los puntos débiles de las operaciones comunes, lo que se podría manejar de la forma mostrada en la Figura 3.3.
Si consideramos el costo de la cadena logística de operaciones en conjunto desde un extremo del proveedor de un articulo, podemos apreciar que tan bien están manejadas las operaciones, si algunas de estas operaciones pueden ser reducidas cambiando al proveedor de la actividad, entonces no hay ninguna razón para cerrar el proceso, pero si por alguna razón el costo objetivo y el costo de referencia son muy altos (tanto que mermen el margen de ganancia), podría no ser una buena opción mantenerla en funcionamiento, a menos claro que lo que se pretenda sea obtener presencia en el mercado y se financien las operaciones con otro proceso que tenga buenos márgenes de utilidad.
Fuente: Elaboración propia
3.2.2.- Dirección de procesamiento:
• ¿Cómo deben ser diseñados los procesos de retorno?
• ¿Cómo pueden los procesos de retorno ser estandarizados?
Con respecto a estos puntos lo que se hizo respecto a estos es estudiar los artículos mas sobresalientes de los temas relacionados y presentar de una manera concisa (capitulo 2) los puntos mas importantes a tomar en cuenta cuando se hace una consideración de un programa de este tipo.
Como una aportación se propuso un esquema que es congruente con los artículos seleccionados (Figura 2.1), se dieron las pautas para reconocer los puntos mas importantes a tener en consideración en el esquema, estos puntos se sumarizan en la Figura 3.4, como una propuesta para formular un plan de logística inversa.
Así por ejemplo, lo primero que se debe hacer es empezar con un objetivo que enfoque lo que se pretende hacer, luego se continua con las estrategias de reducción, reemplazo, reutilización y reciclaje, cada una de estas estrategias debe marcar los puntos de cuidado a seguir y las modificaciones de la operaciones o la actualización de los planes a seguir, de tal manera que en la siguiente sección se describan de acuerdo a los materiales o productos, como deben ser colectados, manipulados, segregados, o dispuestos, al mismo tiempo que se lleva un registro de las entradas al sistema, de manera tal que puedan entrar en las instalaciones correspondientes para ser etiquetados, empacados, compactados, almacenados o simplemente tirados a la basura, al mismo tiempo se debe de cuidar marcar las políticas correspondientes con respecto a lo flujos de información, existencias físicas o monetario (en forma de créditos, descuentos o perdidas), una vez hecho esto se debe poner especial atención a las formas de capacitación de los empleados para poner en practica esas políticas, de tal manera que puede ser necesario dar capacitaciones básicas (informativas), especiales (manejo de materiales peligrosos), operativas (adecuadas al propietario del proceso) o preventivas (enfocadas a las medidas de contingencia).
3.2.3.- Manejo de la información:
• ¿Cómo pueden los datos de productos retornados ser usados?
Con respecto a la información que debe ser almacenada en la base de datos, hay algunas propuestas al respecto, Rogers & Tibben-Lembke han descrito de acuerdo a su investigación, varios parámetros a considerar dado que muchos de ellos no se encuentran contemplados en el set de transacciones 180 de EDI que es el estándar de la industria para las devoluciones (aunque en sus investigaciones, no encontraron una empresa que lo use), los códigos propuestos por ellos se muestran en la Tabla 3.1:
Códigos de razón de retorno:
estos códigos tienen la finalidad de incrementar el nivel de comunicación entre el proveedor y el cliente
Reparación o servicio
Reparación en fabrica- Retorno al vendedor por reparación
Servicio / Mantenimiento
Procesamiento de ordenes
Error agente de ventas - Error del agente de ventas que toma la orden
Error de orden interno – Número interno de orden incorrecto
Error de entrada – Fallo del sistema de procesamiento de ordenes
Error de envío – Envío de material equivocado
Envío incompleto – Artículos ordenados perdidos
Cantidad errónea
Envío duplicado
Orden del cliente duplicada
Parte perdida
Daños / Defectos
Dañado - Cosmético
No funciona – no funciona al llegar
Defectuoso – no trabaja apropiadamente
Defectuoso – Inspección del centro de distribución
Acuerdos contractuales
Ajuste de stock – Rotación de Stock
Obsoleto – caduco
Estacional
Otros
Reclamo de carga – Dañado durante el envío
Misceláneo
Tabla 3.1
Fuente: Rogers & Tibben-Lembke, 1999
Estos datos se pueden utilizar para evaluar problemas en la distribución, procesamiento o envió (un uso que también se puede dar a esta información es la identificación de clientes que retornan los productos, ya sea por que se arrepintieron en ultima hora o por que tienen problemas con su sistema de ordenes, lo cual puede ayudar a una mejor integración de la cadena, si se ayuda al cliente a mejorar su sistema de ordenes, lo cual es una característica deseable en un sistema cooperativo), existen algunos ejemplos de cómo estos datos pueden ser usados, primero como una forma de comprobación para un análisis de problemas usando distingos, para resolver la situación y otro punto para evaluar los posibles puntos de cuidado para futuros envíos, al respecto se puede mencionar como ejemplo a los sistemas de auditoria conducidos por colectores de datos de terceros que determinan que tipo de daño o mal manejo ha ocurrido, como ejemplo de estos tenemos al Damage Recovery Systems inc. Basado en 48 millones de productos procesados por 30 manufacturadores cuyos datos son mostrados en la Tabla, también existen los datos mostrados de Supermarket Information Systems Inc. Los cuales son también basados en un muestreo de 10 millones de productos en los supermercados, estos también son mostrados en la Tabla 3.2:
De acuerdo con la investigación hecha por Robinson (1998) existen diferentes causas para estos defectos de acuerdo con la identificación que se muestra, el sugiere cuidar los siguientes puntos:
• El mejoramiento del empaque de los productos, (de acuerdo a los datos reunidos por Robinson, se estima que es posible realizar una mejora de hasta un 25 % de los productos dañados);
• Mejoramiento del sellado en la línea de producción, (para evitar escurrimientos o rotura del empaque);
• Mejoramiento del grueso de los cartones de empaque, (Mejoramiento del empaque al cuidar que las paredes no sean muy delgadas);
• Evitar el mal manejo del equipo de recogida del producto, (en la distribución del producto hacia fuera del fabricante);
• Mejorar la recepción en el minorista, (por ejemplo grupo Bimbo tiene recibidores de producto en los diferentes supermercados);
• Mejorar la consolidación de productos, (Tener cuidado en el pobre manejo de los productos);
• Cuidar el apilamiento de los productos, (manejar las indicaciones adecuadas en la caja de empaque);
• Evitar el equipo de manejo de los distribuidores para evitar el daño en el empaque, (daño producido por las tenazas de los montacargas);
• Verificar la condición de los transportes de carga, (para evitar el daño en transito del producto).
Tabla 3.3
Fuente: Elaboración propia con base en Robinson, 1998
Como se puede observar estos datos pueden ser útiles para resolver problemas de manejo, actualizar y retroalimentar los procesos o actualizar el diseño del empaque o producto.
Con lo cual pueden también generar beneficios a mediano y largo plazo.
3.2.4.- Asignación de recursos
Algunas industrias asignan recursos estratégicamente para responder a la imperativa de Reusar y reciclar, sin embargo estas compañías lo hacen de manera diferente. El esquema de clasificación que se muestra en la Tabla 3.4 (Marien, 1998), fue desarrollado como un medio de identificar como diferentes tipos de compañías responden a los cambios en política ambiental.
Básicamente se identifican 3 estrategias generales que son importantes en una alternativa proactiva y que hay que tener en cuenta cuando se usa un canal inverso:
• Estimular la demanda al mismo tiempo que se bajan los costos para la compañía y la sociedad.
• Reducir la cantidad de material usados en producir y entregar los productos.
• Hacer una reingeniería del negocio con el enfoque de “cambio de paradigma” en los procesos involucrados.
Este esquema puede servir como punto de partida para hacer varios esquemas de decisión que pueden ayudar a plasmar las ideas mostradas en un plan concreto, ya que el esquema de toma de decisiones puede ser útil de diferentes formas.
1. Al evaluar una locación;
2. Al asignar personal al proceso;
3. Al evaluar los problemas de acuerdo a la experiencia.
Para ejemplificar el punto, se muestra un análisis de decisión realizado como ejercicio, para la localización de una planta de componentes para televisión.
3.2.4.1.- Antecedentes Históricos para la localización de una planta.
• Con la aparición del TLCAN, las multinacionales asiáticas enfrentaron decisiones de la procuración con respecto a la situación futura de componentes de TV que se fabrican y ensamblan, que podría hacerse en México o en Asia Oriental.
• Matsushita empezó en México, D.F., y consideró una situación en Reynosa, Tamaulipas, México (cerca de McAllen, Texas) antes de decidir localizar en Tijuana.
• Las Reglas de Origen del TLCAN estipularon que los automóviles deben ser 62.5 por ciento norteamericano, pero los televisores necesitaron sólo un cinescopio aproximadamente 33 por ciento para calificar como productos norteamericanos. El cinescopio (el tubo de rayo de cátodo, o CRT) representó un tercio de los costos (realmente de un 30-50 por ciento, dependiendo del modelo), el resto de los componentes respondió por otro tercio del costo, y él ultimo tercio al circuito impreso incluyendo componentes y ensamble. Si el CRT fuera hecho en los Estados Unidos, los ahorros eran de un 5 por ciento comparados con un CRT montado en un gabinete con un tuner (sintonizador), una TV. Importando solo el CRT producía un ahorro del 15 por ciento; era la posibilidad de importar el CRT sin costo de transporte en México vía la Long beach, California, y devolviéndolo a los Estados Unidos una TV ensamblada fue lo que atrajo a los productores japoneses a Tijuana en primer lugar. No era posible que Matsushita y Sanyo compraran CRTs de Samsung Tijuana. Las políticas adquisitivas de Matsushita no sólo dieron énfasis al costo, pero también a la calidad, al tiempo entrega, y a la capacidad suficiente.
• Cualquier compañía que hace Televisores tiene que tener relación con costos y competición del precio, y la producción puede moverse al país con la estructura de costos más competitiva.
• A los productores japoneses de Televisores, México era especial porque estaba cerca de los Estados Unidos y tenía relaciones gubernamentales buenas, además de los sueldos bajos, como decía la teoría, pero en la practica los sueldos para los empleados indirectos en México son tan altos como en los Estados Unidos, y hay ninguna fuente de transistores, circuitos integrados (CCI), o materias primas.
• Cuando los Estados Unidos perdieron competitividad, movieron su producción a Asia, incluso componentes cuya fabricación requería la inversión de una planta de 3-5 veces mas cara que en EU. Ahora Motorola y Texas Instrument tienen fábricas excelentes en Asia Oriental, y tiene sentido comprar su propia producción. México está muy lejos de Singapur, Taiwán, Malasia, Hong Kong, y Japón dónde están las fuentes primarias de componentes de Matsushita.
• La combinación de los puertos gemelos de Long Beach/Los Ángeles y las situaciones de la fábrica en Baja California permitió la entrega de materias primas y componentes de las fuentes asiáticas, así como los más bajo costos de transporte de tierra en los Estados Unidos. El costo para traer un contenedor de 40-pies cúbicos a Los Ángeles de Japón era aproximadamente $1,900 USD, comparados con $3,500 USD si provenía de la Costa Oriental de los Estados Unidos.
• Tijuana era la opción más atractiva por sus bajos costos de transporte y proximidad a las fuentes asiáticas de componentes, aunque una situación a lo largo de la frontera de Texas era más cercana con respecto a los mercados americanos y su distribución.
• La calidad de vida para las personas japonesas que viven en San Diego, California, fue considerada muy superior a las regiones fronterizas de Texas. Sin embargo, Tijuana tenía las desventajas de costos más altos de mano de obra, energía, y sitios, así como una infraestructura de telecomunicaciones pobre y un cruce fronterizo con retrasos. Existía también el problema de una rotación de personal (abandono de empleo) en Tijuana la cual es sumamente alta de alrededor del 6 por ciento por mes. Comparado con solo un 2 % en Reynosa.
• Según uno de los profesionales de bienes raíces de Tijuana y copropietario para una de las fábricas de Matsushita, 95 por ciento de las compañías japonesas poseyeron la tierra en que su maquiladora fue construida, mientras que sólo el 50 por ciento de las compañías estadounidenses poseyeron su tierra. De hecho solo se permite a los extranjeros "comprar" la tierra mexicana a través de un arrendamiento hecho por un banco mexicano y renovable después de 30 años.
De tal manera que tomando en cuenta lo arriba expuesto se descargo la información en un análisis de decisiones del tipo utilizado por Kepner & Tregoe quedando lo siguiente:
De manera que la decisión ponderada que se tomo, fue la de localizar la planta en Tijuana.
