Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional
Loreto Marchant Ramírez

 

Medir el Impacto de la Capacitación

Ps. Rolando Zapata C. Consultor

 

 

CONTEXTO

Actualmente, con la expansión de los mercados financieros e industriales, las organizaciones se ven enfrentadas a una creciente complejidad caracterizada, entre otras cosas, por una mayor interdependencia entre insumos y productos, exigencias en la calidad de los procesos, reglamentación e involucramiento de terceros en los negocios y, una mayor rapidez en la comunicación y el manejo de datos que son virtualmente ilimitados en el espacio y tiempo. Todo esto se combina para crear un ambiente que es, a lo menos, cambiante y altamente competitivo, y seguirá así en el futuro previsible.

La apertura comercial implica enfrentar nuevos escenarios, donde es esencial ser más estratégicos, teniendo claridad en los objetivos trazados, agilidad de respuestas, buen manejo de situaciones límites y eficaz manejo de los cambios.

Las organizaciones que han enfrentado exitosamente estos desafíos se han orientado a elevar la productividad, dar un servicio rápido a los clientes, expandir sus mercados y mostrar una mayor preocupación por la calidad de sus recursos humanos.

Sin lugar a dudas, este último aspecto juega un rol preponderante en el funcionamiento y logro de las metas de una organización. Es así como un conocimiento integral, tanto de los elementos que determinan el accionar de sus miembros, como de los procesos organizacionales en que ellos están inmersos, permitirá concentrar por una parte, los esfuerzos hacia las áreas más debilitadas y mantener aquellas que brindan un mayor beneficio a la organización, por la otra.

En este sentido, la mayoría de las organizaciones destinan un monto significativo de esfuerzo a acciones de capacitación, tanto internas como externas. Ello radica en el simple hecho que la capacitación ha sido tradicionalmente definida como una forma de transferir conocimientos, habilidades y destrezas hacia las personas que se desempeñan en las organizaciones y a fortalecer actitudes necesarias para el éxito del negocio.

Sin embargo, una de las paradojas más interesantes, dentro del campo de las organizaciones chilenas, hace referencia a que una de las más importantes motivaciones que llevan a invertir en capacitación, la cual es elevar la productividad del recurso humano, no tiene una contrapartida en términos de evaluación de la inversión en esta actividad.

Esta paradoja pasa por el hecho que, a pesar de los desarrollos que se iniciaran hace ya más de 45 años con la presentación del modelo de Donald Kirkpatrick, son muy pocas las organizaciones chilenas que realizan mediciones de los resultados de la capacitación que superen el nivel del aprendizaje de conocimientos. Así, la transferencia de la capacitación a la conducta laboral cotidiana, los efectos sobre la organización y los efectos de valor final (productividad y relación costo/beneficio), son aspectos no considerados, con las consiguientes dificultades para generar un auténtico respaldo que permita visualizar la capacitación como una inversión, y no como un gasto.

La evaluación de un Programa de Capacitación, en términos de impacto, supone que en mayor o menor medida una intervención de este tipo, que ha sido considerada como necesaria por una Organización, debería producir impactos sobre las personas, los equipos de trabajo y la Organización en sí. Los impactos deberían dimensionarse en términos de cantidad y cualidad y ellos deberían ser comparados con estándares esperados que son característicos para organizaciones similares a la Organización que es foco de la evaluación.

La evaluación del impacto de la capacitación supone tener especial cuidado en el tipo de capacitación que se está realizando, no sólo por las expectativas que podrían generarse, sino también por las competencias que el relator y/o los participantes deben poner en juego durante el proceso mismo de la capacitación. Este supuesto se basa en el hecho que es muy diferente someter a los participantes a sesiones informativas, donde lo más importante del capacitador es “exponer” y de los participantes es “escuchar y comprender”, que someterlos a un esquema donde lo que se espera son cambios actitudinales, donde lo más importante es “convencer” y “ser convencido”, respectivamente. Bajo estas condiciones, diferentes Programas requieren de instrumentos y estrategias de medición también diferentes.

No obstante, la evaluación del impacto de la capacitación responde, en lo general, a modelos de aproximación. El modelo que comentaré es el Anthony Hamblin, modelo ampliamente aceptado por su carácter analítico, a la vez que integrador.

Obviamente, al momento de evaluar una capacitación, es necesario obtener información sobre los cambios que el programa de entrenamiento ha provocado. Para ello se debe determinar los tipos de efectos que se espera tendrá la capacitación, su factibilidad de éxito y la secuencia en la que dichos efectos ocurrirán.

En relación a lo anterior, existen cinco niveles de efectos de capacitación que corresponden también a los niveles de definición de objetivos y de evaluación. Estos niveles se denominan Reacciones, Aprendizaje, Comportamiento Laboral, Organización y Valor Fundamental, respectivamente, y entre ellos existe una relación de causalidad, la cual puede ser postulada de la siguiente manera:

CAPACITACIÓN

conlleva a...................REACCIONES,

que llevan a................APRENDIZAJE,

que lleva a..................CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO LABORAL,

que provocan.............CAMBIOS ORGANIZACIONALES,

que producen.............CAMBIOS EN EL LOGRO DE LAS METAS FUNDAMENTALES

Esta secuencia es susceptible de romperse en cualquiera de estas relaciones. Una persona que ha recibido una capacitación puede reaccionar en forma correcta, pero no ser capaz de aprender; o bien puede aprender, pero fallar al momento de aplicar lo aprendido en su puesto de trabajo; o puede mejorar su desempeño laboral, pero este cambio en el comportamiento puede no tener efectos a nivel de las variables organizacionales; o la organización puede cambiar, pero no tener efectos en las utilidades del negocio. La labor del evaluador consiste, entonces, en verificar si la secuencia ha sido finalizada y, en caso de que ello no haya ocurrido, debe ser capaz de identificar el punto en el que ésta fue interrumpida, explicar la razón de ello y entregar sugerencias para enmendar lo ocurrido.

NIVEL 1: LAS REACCIONES

Al momento de recibir una capacitación, las personas reaccionan ante el programa y lo hacen de manera muy variada y cambiante. Las personas reaccionan ante el relator, su discurso y su método, ante el contexto de la capacitación y ante sus propios compañeros de grupo; y estas reacciones se verán influidas por los niveles de aprendizaje previo que posean, por sus actitudes hacia el relator, hacia otros relatores y hacia el contenido del curso; por eventos, relacionados o ajenos a la capacitación, ocurridos recientemente y por ocurrir; y por el estado de ánimo o estado mental que posean.

Las reacciones son el primer efecto que provoca un programa de capacitación y, por ende, estos Efectos Reaccionales constituyen el primer nivel de evaluación. Es posible evaluar una capacitación en base a las reacciones de los entrenados, si se determina cuáles serán los Objetivos Reaccionales, es decir, qué aspectos de las reacciones serán investigados y cómo se espera que los participantes reaccionen ante la capacitación.

Aún a este simple nivel de evaluación, existe un alto grado de complejidad, debido a que las reacciones de las personas pueden ser influidas por eventos externos a la situación de entrenamiento y, por ello, el relator necesita tener el máximo control sobre estos eventos y descubrir la mayor cantidad de maneras posibles en las que estas situaciones pueden influir en las reacciones, y administrarlas.

NIVEL 2: APRENDIZAJE

El segundo nivel de evaluación se relaciona con el monto y tipo de aprendizaje que los participantes han adquirido durante la capacitación, es decir, a los Efectos de Aprendizaje.

Es posible evaluar un programa de capacitación sólo en base a este segundo nivel y olvidarse de las reacciones, en el caso que los objetivos de aprendizaje estuvieran definidos con precisión y los pasos de aprendizaje fueran breves. Esto corresponde al principio de la instrucción programada, donde el entrenado recibe una instrucción, su aprendizaje es evaluado y luego se establece un nuevo objetivo de aprendizaje para el próximo paso. Pero, la mayoría de los programas de capacitación no pueden ser evaluados de esta manera, porque la evaluación del aprendizaje debe llevarse a cabo en bloques relativamente largos. Por ello, se vuelve necesario recordar que el Aprendizaje depende de las Reacciones, ya que si una persona reacciona en forma inadecuada difícilmente será capaz de aprender apropiadamente.

Si sólo se evalúa una capacitación a nivel de aprendizaje, no es posible establecer objetivos reaccionales que expliquen, en caso de ser necesario, por qué un aprendizaje no ocurrió, si se debió a una reacción inadecuada de los participantes o a una falta de aptitud o de aprendizaje previo. Y, aunque fuera posible averiguar que las reacciones de los entrenados fueron equivocadas, aún no se podría saber de qué manera fueran equivocadas y, por lo tanto, no se estaría en condiciones de rectificar dicha situación.

Para lograr los objetivos de aprendizaje de un programa de entrenamiento, se requieren tres condiciones:

• Los entrenados deben poseer las aptitudes básicas (inteligencia, personalidad, destrezas, etc.) para ser capaces de alcanzar los conocimientos, habilidades y actitudes deseadas.

• El estado de aprendizaje de los entrenados (conocimientos, habilidades y actitudes) debe ser compatible con los objetivos del programa de capacitación.

• Los participantes deben reaccionar favorablemente al entrenamiento, es decir, deben ser receptivos a la capacitación.

En este nivel es importante considerar que el concepto de aprendizaje debe ser visto desde un punto de vista psicológico, en el sentido de cambio, ya que muchas veces no se trata de aprendizajes de contenidos, sino de cambios actitudinales.

NIVEL 3: DESEMPEÑO LABORAL

Existen diversos programas de capacitación que pueden ser evaluados a nivel de objetivos de aprendizaje y a nivel de reacciones. Pero también existen programas en los que es posible identificar en qué situaciones y bajo qué condiciones los entrenados han aplicado (han transferido) lo aprendido en el puesto de trabajo. Esto corresponde al tercer nivel de evaluación relacionado con los Efectos del Desempeño Laboral que requieren de Objetivos de Desempeño Laboral.

Una vez más pueden existir, a este nivel, otras actividades además de las relacionadas con la capacitación, por lo cual resulta necesario diseñar un plan de medición que evalúe tanto dichas actividades como el programa mismo de capacitación.

El problema de determinar en qué momento es aplicado el aprendizaje adquirido durante la capacitación, es el problema relativo a la transferencia del aprendizaje. Algunos programas de capacitación son ejecutados en el puesto de trabajo, sin existir diferencia entre aprendizaje y transferencia. Sin embargo, cuando una capacitación (o aprendizaje) ocurre fuera del contexto laboral, surge el problema de la transferencia. Los entrenados pueden aprender correctamente durante el programa, pero fracasan al momento de aplicar su aprendizaje en el trabajo. Es por esta razón que se requiere también evaluar los efectos de transferencia al evaluar a este nivel, para saber si un fracaso en el cambio del desempeño laboral se debe a fracasos para aprender o a fracasos al momento de transferir lo aprendido al puesto de trabajo, cuestión que puede depender, o no, del propio capacitado.

Una gran cantidad de programas de capacitación definen sus objetivos finales en términos del desempeño laboral y el programa es considerado exitoso sólo cuando se ha logrado el cambio esperado de comportamiento, en el puesto de trabajo.

NIVEL 4: LA ORGANIZACIÓN Y NIVEL 5: EL VALOR FUNDAMENTAL

En otros casos, es posible ir más allá del desempeño laboral de los entrenados y estudiar los efectos que provoca cualquier cambio de comportamiento en el funcionamiento de la organización, para descubrir si la capacitación resultó conveniente en términos del último criterio por el cual la organización evalúa sus actividades.

A este nivel de evaluación es preferible establecer la distinción entre Organización y Valor Fundamental. En algunos casos, ambos niveles pueden ser uno solo, mientras que en otros no sólo pueden distinguirse, sino que también puede cada uno contener en sí mismo varios niveles o etapas distintas de evaluación.

De esta manera, es posible medir los efectos que provocan en el funcionamiento de la organización los cambios en el desempeño laboral de los entrenados, es decir, los Efectos Organizacionales. Para ser capaces de medir selectivamente a este nivel, se requiere definir Objetivos Organizacionales y, de esta manera, el modelo se expande para integrar este nivel que corresponde al penúltimo ciclo del diagrama.

En algunos casos podemos estar satisfechos con el establecimiento de objetivos y evaluación a este nivel. Pero en otros casos podemos desear relacionar esta evaluación con el último criterio por el cual la organización juzga su eficiencia y sus éxitos o fracasos. Esta es el área de los Efectos del Valor Fundamental y de los Objetivos del Valor Fundamental.

A estos niveles de evaluación, existe una gran tentación de obviar los niveles anteriores. Sin embargo, se debe tener en cuenta que la capacitación es por definición un proceso psicológico que procura influenciar el trabajo mental de las personas.

Existen muchas ocasiones en las cuales no es posible evaluar un programa a estos niveles, ya que no se posee la información adecuada sobre, o el control de, las otras actividades que lleva a cabo la organización. Una evaluación a niveles 4 y 5 (e incluso a nivel 3) es, en efecto, una evaluación de la gestión organizacional y no sólo de la administración o manejo del programa de capacitación; y los objetivos establecidos a estos niveles dan cuenta de objetivos globales de la organización y no sólo del departamento de capacitación. La capacitación no podría, entonces, ser evaluada a estos niveles salvo en el contexto de un sistema de retroalimentación integrado dirigido a evaluar también todos los demás objetivos, a través de los cuales la organización intenta alcanzar sus propios objetivos.

Toda organización que intentase establecer tal sistema integrado de control, estableciendo conexiones entre sus objetivos finales y todas las múltiples actividades por las cuales procura alcanzar estos objetivos, destinaría probablemente muchos recursos a la investigación y evaluación.

Si no es posible alcanzar este tipo de sistema integrado de evaluación, resultará sumamente difícil evaluar un programa de capacitación más allá del nivel de Desempeño Laboral, ya que a niveles 4 y 5 se hace muy complicado diferenciar los efectos de la capacitación de los efectos de otras actividades. Hay casos en los que sí es posible evaluar una capacitación a estos niveles sin necesidad de considerar todas las actividades de la organización, y ello ocurre cuando los objetivos de la capacitación a niveles 4 y 5 son acotados y definidos con precisión, las relaciones entre los resultados finales y la capacitación son claras y fuertes, y donde se consideran aquellos factores externos a la capacitación que puedan influir en los resultados del programa.

	Web eumed.net

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