David F. Camargo Hernández
4.5 Técnicas para Mejorar la Productividad de los Funcionarios públicos
Se trata de un modelo de carácter normativo del desempeño individual, el cual
considera las relaciones existentes entre las percepciones psicológicas
preestablecidas de equidad, satisfacción y habilidad que afectan el esfuerzo.
Este Modelo se puede ajustar como una técnica de medición del trabajo de los
funcionarios públicos. Utiliza variables de carácter motivacional para aumentar
la productividad, como son la experiencia, la habilidad, y la autoestima, que
permiten un mejor desempeño.
En la medida que se tenga en cuenta el factor humano en las decisiones de las
organizaciones, mayor será la dinámica que permita a los funcionarios públicos
identificarse con las Instituciones.
4.5.2 Modelo de Medición del Valor de los Recursos Humanos.
4.5.2.1 Modelo de Flamholtz(2) .
Valor realizable (Vr) y Valor Condicional (Vc).
Idea Principal:
Los funcionarios generan valor para la organización a medida que prestan sus
servicios.
El modelo Consiste en un proceso probabilístico, basado en la movilidad del
personal dentro de la institución.
Metodología:
1- Definir los posibles puestos de trabajo del empleado que ingresa.
2- Cálculo del valor del puesto.
3- Estimar el tiempo de la persona en el puesto.
4- Calcular la probabilidad de ocupar el puesto en un tiempo determinado.
Variables:
Vr = Valor Realizable
Vc = Valor Condicional
Ai = Valor A para la Organización en cada posible puesto ¨ i ¨.
P (Ar) = Probabilidad que resulte A
t = Tiempo
S = Salida de la persona
K = Tasa de ajuste Monetario
Fórmulas:
-------
El estimar la movilidad (rotación) de los funcionarios públicos en los puestos
de trabajo, permitiría evaluar que tan beneficioso o perjudicial puede ser que
los funcionarios cambien constantemente de puesto.
En las Entidades Públicas la movilidad de personal se suscita con cierta
regularidad, generando traumatismos en las dependencias. La importancia de
calcularla posibilitaría establecer ajustes evitando el incumplimiento de
metas. Además permitiría a los jefes y directivos evaluar si se pueden conceder
traslados de funcionarios que por diferentes motivos solicitan cambio.
4.5.3 Método de Autoevaluación Del desempeño
El método de autoevaluación es una alternativa para incrementar la
productividad de los funcionarios, con su activa participación, procurando
mejorar los ingresos salariales de quienes lo ameriten por medio de
bonificaciones. Como factor motivacional tiene los ingredientes necesarios,
para que quienes laboran en las Instituciones tengan la oportunidad de ascender
de acuerdo a las capacidades individuales.
La autoevaluación del desempeño va más allá de medir la producción como podría
hacerse en una factoría, tiene en cuenta al factor humano como eje fundamental.
Criterios generales:
1- Sistema de autoevaluación controlada.
2- Utilizaría un formato estándar.
3-Evaluación semestral. Tomando como punto de partida para el primer semestre,
el primer día del mes de febrero hasta el último día del mes de julio y para el
segundo semestre, el primer día del mes de agosto y el último día del mes de
enero del siguiente año. Se pretende que todo el personal esté presente y no se
cruce con las vacaciones.
4- La escala de valoración sería de la ¨A ¨ a la ¨D¨.
5-El jefe tendría la posibilidad de hacer objeciones o presentar sugerencias.
6-Evitaría hasta donde sea posible la manipulación de los resultados.
7- Aspectos a medir: el técnico y el desarrollo personal aplicado al
crecimiento institucional. (ver formato 1, al final del capítulo).
8- Se establecerían objetivos y metas a cumplir.
9-Quienes llegaran a destacarse en las evaluaciones anuales obteniendo como
promedio una ¨A¨, con aportes debidamente abalados por la Institución, tendrían
derecho a:
a) Ser recompensados en términos de capacitación de acuerdo a sus aspiraciones.
b) La obtención de un puntaje que permitiría a mediano plazo, ascensos
escalonados.
c) Mayor porcentaje de bonificación.
Quienes obtuvieran una calificación de ¨A¨, serían funcionarios cuya
participación es transpersonal.
10- La autoevaluación se enviaría a la División de Recursos Humanos o quien
haga las veces para el respectivo análisis.
La filosofía es la siguiente:
1-Por medio de la autoevaluación del desempeño se pueda conocer el
comportamiento laboral de los funcionarios públicos, con el objeto de premiar a
quienes se destaquen en el trabajo indiferente de que se trate de auxiliares,
técnicos, profesionales o especialistas.
2-Los incentivos serían dirigidos al desarrollo personal dinamizándo el sistema
de ascensos.
3- Autoevaluación compartida. ( el jefe sería como una especie de moderador).
En este punto lo que se buscaría es conocer el comportamiento de los
funcionarios en el desarrollo de sus actividades. Cuando se presente una o mas
objeciones por parte del jefe, que afecten al funcionario con ¨C¨ o ¨D¨, las
objeciones que se hagan por primera vez, en la implementación de las
autoevaluaciónes, no tendrían incidencia en la hoja de vida a menos que se
tratara de faltas graves de las cuales haya evidencias. Si en la segunda
autoevaluación algunos funcionarios objetados en la primera evaluación
reinciden, entonces se entraría a efectuar los correctivos que fueren
necesarios; en caso de posiciones irreconciliables entre jefe y subalterno, se
procedería a la reubicación de este último. Si reincide por tercera vez se
sanciona llegando incluso a la destitución del funcionario infractor.
El incumplimiento de las funciones deberá estar debidamente justificado, de no
ser así se convertiría en falta grave. En este caso se haría necesario el
seguimiento al trabajo del funcionario .
4-Para la obtención de una ¨A¨, el o los funcionarios deberán demostrar por
medio de un anexo explicativo cual es su aporte a la institución, ejemplo :
Una secretaría por su experiencia puede llegar a ingeniarse una metodología que
permita agilizar la correspondencia y que se pueda aplicar en cualquier parte.
Un profesional que realice algún estudio y permita aumentar la productividad
institucional.
Un técnico que establezca mecanismos de seguridad de los documentos de una
dependencia.
Estos son algunos ejemplos de como se podría llegar a obtener una ¨A¨. Lo que
no se debe hacer, es catalogar a alguien como ¨excelente¨ o con un
comportamiento excepcional en su trabajo, si no hace aportes o presenta
actuaciones sobresalientes. El hecho de dedicar mas tiempo trabajando a la
institución, no lo hace merecedor de ese calificativo.
5- La autoevaluación deberá estar orientada a evaluar las labores técnicas las
cuales comprenderían aquellas actividades desarrolladas en los puestos de
trabajo, como por ejemplo: un trabajo secretarial oportuno, un archivo bien
ordenado, un expediente gestionado oportunamente y en general una carga de
trabajo evacuada eficientemente. Y de desarrollo personal aplicado al
crecimiento institucional, que haría referencia a la: recursividad, iniciativa,
organización, creatividad, rendimiento, competitividad, sentido de compromiso,
actitud de servicio y en general a la ¨huella personal¨ que identifica a cada
funcionario.
La matriz para promediar ambos factores sería de la siguiente forma:
Matriz de autoevaluación del desempeño
Matriz de autoevaluación del desempeño
La valoración a las actividades se asumiría de un 40% para las labores de tipo
técnico y 60% para el desarrollo institucional aplicado al crecimiento
institucional.
La ¨A¨ que permitiría obtener porcentaje para el ascenso deberá ser un promedio
de los dos factores, y el resultado no podría ser diferente a una ¨A¨, si da
como resultado una ¨B¨, así haya presentado aportes, no tendrían la validas
para puntuar.
El procedimiento para calcular los porcentajes sería el siguiente:
Por ejemplo, un funcionario que hace un aporte institucional representado en la
variable de tipo técnico, que tiene una ponderación del 40% y obtiene una ¨A¨
que equivale al 100%, de ése 40% por desarrollar una metodología que permite un
trabajo más eficaz. Y en la variable Desarrollo personal aplicado al
crecimiento institucional que tiene una ponderación del 60% presenta
deficiencias en su rendimiento o su actitud de servicio obteniendo una ¨C¨, que
equivale a un 50% de ése 60%, como promedio vendría a obtener una ¨B¨, que es
el resultante de multiplicar 60%x50%=30% y 40%x100%=40%, entonces se suman
ambos porcentajes y da como resultado 30%+40%=70% que corresponde a ¨B¨ (ver
matriz). Y como tal no tendría derecho a puntuar a pesar de haber presentado
aportes institucionales.
6- Si en la autoevaluación se le diera una valoración al trabajo midiéndolo por
rangos que no diferencien claramente un comportamiento de otro, se corre el
riesgo de caer en imprecisiones, e injusticias, por ejemplo: cuando se conocen
parámetros de evaluación y se sabe que un cierto puntaje asignado a un
funcionario le permite obtener una calificación de eficiencia, el evaluador
puede ajustar las cifras según su criterio, para que logre o no esa eficiencia,
por lo tanto tendría la posibilidad de manipular los resultados. Otro ejemplo
se podría presentar en aquellos casos donde un funcionario obtenga una
calificación de cincuenta puntos, y otro de cuarenta y nueve, el que logra los
cincuenta puntos se ubica en un rango superior y por consiguiente, sería mas
eficiente. Aquí cabe preguntar ¿será que el funcionario que obtuvo cuarenta y
nueve puntos es menos eficiente?. Por su puesto que no, se trataría de una
metodología poco objetiva.
En aquellas entidades que utilizan éste sistema de evaluación, la mayoría de
los funcionarios si no todos, se ubican en un rango que va de la excelencia a
la de buenos funcionarios, es así como surgen interrogantes: ¿Si los
funcionarios son tan eficientes porqué hay entidades ineficientes?. ¿Dónde
están los funcionarios ineficien
tes ?. ¿Será que no los hay ?.
Con la autoevaluación se pretende que la bonificación se asigne por porcentajes
de acuerdo con el salario devengado.
Para quienes tengan actuaciones sobresalientes y logren una ¨A¨, además del
porcentaje tendrían la posibilidad del ascenso; quienes llegaran a obtener una
¨B¨, tan solo se harían merecedores al porcentaje asignado; con una ¨C¨ un
porcentaje menor y quienes obtuvieran una ¨D¨ además de no recibir el
porcentaje, quedarían dependiendo de una próxima autoevaluación para permanecer
o no en la institución. Por ejemplo, si un funcionario en su trabajo es
sobresaliente tendría derecho a un 40% más de su salario como bonificación y un
puntaje para su futuro ascenso; si cumple con sus funciones sin ser notable un
30% y un 20% a quien desarrolle sus labores con alguna deficiencia, con la
salvedad de que si en una segunda autoevaluación es objetada por un evaluador
distinto al primero, no tendría ningún porcentaje de bonificación.
Con el sistema de porcentajes como los presentados en el ejemplo anterior, se
evitarían las imprecisiones en la asignación de las bonificaciones.
No debe existir ningún tipo de privilegio para funcionarios o dependencias.
Aunque las matemáticas son exactas, el ser humano manipula a su antojo los
resultados. Si un jefe tiene cierta reserva sobre un funcionario, no va a ser
lo suficientemente objetivo, porque puede suceder que anteponga el factor
motivacional.
Se preguntarán: ¿a caso no sucedería lo mismo con la autoevaluación?.
Puede que suceda, pero el jefe que evalúa a quien se autoevalua, deberá
esforzarse por explicar su desacuerdo y de paso mostrar una realidad de lo que
ocurre en la dependencia, aunque de manera unilateral, que servirá de pauta
para un futuro seguimiento de aquel funcionario afectado por las observaciones
hechas. Alguien decía que ¨el hombre es el único animal que choca dos veces con
la misma piedra¨. Hay que esperar que quien cometió una falta se reivindique y
que quien no la cometió tenga la oportunidad de mostrar su competencia.
Esperemos que no haya quien se tropiece dos veces con las mismas deficiencias.
7-El cumplimiento de las metas debería tener cierta flexibilidad. En un
semestre se está sujeto a externalidades, por lo tanto no deben ser rígidas.
Así como a alguien se puede fijar una meta bien complicada, se le pueden fijar
diez fácilmente cumplibles.
La autoevaluación hace mas compartida la responsabilidad de evaluar, dejando de
ser incómodo para quien evalúa. No quiere decir que los funcionarios sean
siempre objetivos, puede suceder que siendo un mal funcionario, se esté
autoevaluando bien. Ahí es donde entra en juego el papel del evaluador, al
plasmar sus apreciaciones y no solo eso, criticar la actitud de los
funcionarios frente al trabajo. Pero quien dice que el jefe no esté equivocado.
Si en la autoevaluación el jefe hace objeciones al desempeño, el funcionario,
tiene derecho a conocerlas y anexar justificación, firmarían el formato sin
entrar en discusiones y se enviaría a la División de Recursos humanos; en esa
dependencia se conocerían ambas posiciones y si las discrepancias son muy
acentuadas se procederá a reubicar al funcionario procurando no causar mayores
traumatismos. ¿ Cómo se sabe quien fue realmente objetivo?. Tal vez se puede
llegar a conocer en el momento en que otro evaluador objete la labor del
funcionario. Con ello se está poniendo de presente, que su desempeño no es el
óptimo y que alguna deficiencia debe tener. Si no es objetada la labor del
funcionario, es porque no se trata de un mal funcionario, o sencillamente que
cambió de actitud y es mas productivo. Surge otra pregunta ¿Si el funcionario
no es reubicado, a caso el jefe no opta por evaluar de igual forma al
funcionario para el periodo siguiente?. Puede que sí, pero como se analiza la
justificación que presente éste, y si no se trata más que de situaciones que se
pueden mediar porque fueron producto de malos entendidos o de criterios
técnicos, entonces no se afectaría la hoja de vida del funcionario y tendría
derecho a la bonificación.
El sistema de autoevaluación tiene como filosofía el mejoramiento del desempeño
de los funcionarios y pretende, que a mediano plazo, el funcionario tenga una
actitud mas positiva frente al trabajo desarrollando una buena labor. Se
preguntarán: ¿ No será que por las objeciones se corra el riesgo que la
División de Recursos Humanos se empapele cada vez que hay autoevaluaciones?
¿Quien se hará cargo de leer las autoevaluaciones que tengan objeciones ?. Se
deberá designar funcionarios previamente capacitados para realizar tal tarea y
efectuar las visitas a las dependencias cuando lo amerite, para mediar y
sugerir posibles soluciones y de paso hacer mayor presencia institucional. En
realidad, con la autoevaluación se espera que en el mediano plazo no haya
objeciones, es posible que se presenten, pero se aspiraría a que fueran
esporádicas, no porque los jefes se cansen de objetar, sino porque el personal
es idóneo.
Es posible que en un comienzo se llegaran a presentar gran cantidad de
objeciones, pero el funcionario que se vio desmejorado por las objeciones del
jefe, si se mantiene en la dependencia debe hacer notar que su comportamiento
frente al trabajo es objetivo; para ello están los canales de comunicación con
los funcionarios enviados para dirimir situaciones complejas. Si el funcionario
ha sido trasladado así lo considere injusto, tendría la oportunidad de
demostrar que no es un mal funcionario.
En el evento de que un funcionario que haya tenido objeciones en la primera
autoevaluación y no sea trasladado, y en la segunda autoevaluación volviera a
tenerlas, se deberá reubicar sin afectarlo. Al presentarse evaluaciones con
objeciones por el desempeño de algunos funcionarios, pondría al descubierto una
realidad que le permitiría a las instituciones conocer mejor el recurso.
Pregunto: ¿Cuándo una institución ha conocido realmente lo que ocurre en sus
dependencias con el recurso humano?. Es posible que nunca, o quizá por
encuestas que no dejan ver la problemática. ¿Cuántas veces un jefe ha tenido
que soportar a un funcionario que no cambia su actitud frente al trabajo?.
¿Cuándo un funcionario ha tenido la oportunidad de expresar los inconvenientes
que tiene en el trabajo y en su relación con el jefe?. ¿Cuántas veces un
funcionario ha tenido que soportar a su jefe?. ¿Cuántas veces ha tenido que
hacer la misma función rutinaria porque no le dan la oportunidad de hacer
labores donde se considere mas productivo?. ¿Cuántas veces se han hecho cursos
de relaciones humanas en donde tanto jefes como subalternos salen ¨abrazados¨ y
al otro día no se saludan?. ¿Cuántas veces los funcionarios han expresado los
problemas que se presentan en sus oficinas y no obtienen solución?.
Son muchas las preguntas que hay por hacer, sin embargo con la autoevaluación
se esperaría reducir la deficiencia en el desempeño, tanto de jefes como de
subalternos, porque todos tendrían que autoevaluarse. Como dice el canta-autor
Facundo Cabral: ¨Quien no hace las cosas con amor, aunque las haga todo el
tiempo, es un perfecto desocupado ¨.
Es posible que en el momento que un jefe exprese lo que cada funcionario es en
su puesto de trabajo, se gane el aprecio de quienes han cumplido y no han sido
objetados. Pero también es posible que hayan resquemores por quienes se vean
afectados y las relaciones futuras no sean los mejores, en el evento que el
funcionario permanezca en el mismo cargo. Pero aunque parezca complicado se
debe dar el primer paso hacia la objetividad y honestidad frente al trabajo y
se propenda hacia actitudes más tolerantes.
Con la autoevaluación se permitiría una mayor movilidad de funcionarios, sin
generar traumatismos en las oficinas, como ocurre cuando alguien pide un
traslado y argumenta cosas que en realidad no son, solo por el hecho de huirle
a un jefe o a un trabajo pesado. ¿Cuántos buenos funcionarios han salido de una
dependencia tildados de malos funcionarios, todo por no tener buenas relaciones
con el jefe?, y ¿cuántos malos funcionarios permanecen en el cargo con la venia
del jefe como funcionarios ¨estrella¨, cuando realmente no lo son?.
El comportamiento de los funcionarios se torna menos defensivo cuando se trata
de una autoevaluación, es probable que su desempeño se vea notablemente
mejorado.
¨Los empleados adoptan una actitud mas positiva hacia las evaluaciones, cuando
tienen la oportunidad de expresar sus opiniones, cuando los factores evaluados
son propios del cargo y cuando participan en la formulación de planes y
objetivos(3) ¨ .
Lo que pretende la autoevaluación es que prevalezca el mecanismo de ascenso
como vía de desarrollo, para aquellos funcionarios que ponen todo de sí en el
mejoramiento de las instituciones. El que en algún momento dado desaparezca la
bonificación no debe preocupar aunque originaría desajustes en los ingresos de
los funcionarios, al igual que con la prima que otorgan algunas entidades para
incrementar la productividad. Con la autoevaluación se dinamiza la pirámide de
ascensos, permitiendo identificar y conservar a los funcionarios más capaces,
evitando la deserción hacia otras organizaciones y orientando los factores
motivacionales a opciones diferentes al salario.
Las evaluaciones que se hacen por el sistema de calificación pierden
objetividad a medida que transcurre el tiempo, es posible que alguien que haya
sido calificado como excepcional o excelente, le cueste mas trabajo mantenerse.
Sin embargo, con la autoevaluación además de la bonificación lo que se buscaría
es promover al recurso humano, permitiendo ascensos de acuerdo a méritos, de
tal manera que para que su actuación sea notable deberá esforzarse
continuamente, con la ventaja de que los pasos que dé en el camino hacia la
cima, le están asegurando un mayor bienestar, por tanto la motivación no va a
depender de factores externos sino de cada quien . No se trata de ser
sobresaliente hoy y mañana no. Aquellas personas que ven recompensados sus
esfuerzos nunca cejarán y seguirán siendo protagonistas de su futuro. En cambio
cuando el comportamiento de un funcionario es catalogado como excepcional sin
tener soportes que lo ameriten, se estará engañando el funcionario y a la
entidad.
Los individuos que en un principio reciben una calificación excelente por su
desempeño, serán considerados cada vez más mediocres a medida que aumente el
tiempo de permanencia en la compañía. Quienes inicialmente obtienen una
calificación deficiente serán considerados cada vez mejores(...) después de un
determinado tiempo suficientemente largo, todas las evaluaciones positivas se
deterioran. Al cabo de dos o tres años, la luz de quienes fueron estrellas en
el firmamento de la organización comienza a desaparecer (4).
Tabla Resumen de otras Teorías Motivacionales
Enfoques
Teoría X:
Presenta al individuo como reacio al trabajo y solo responde ante estímulos de
fuerza.
El elemento productivo en función directa del factor económico.
La motivación y el esfuerzo humano en función directa de los intereses de la
organización.
El individuo adaptado y controlado de acuerdo con las necesidades de la
organización.
Afianzar la resistencia al cambio e impedir la posibilidad laboral.
El sistema de dirección duro de carácter autoritario y despótico, castigar como
medio de motivación.
El sistema de dirección blando, de carácter autoritario, paternalista, la
motivación con base en obligar en forma sutil.
Teoría Y:
EL individuo con tendencia a trabajar sin necesidad de control
La descentralización
La delegación
La ampliación del trabajo
La participación, el apoyo, la valoración del rendimiento
Productividad y autorealización por medio del autocontrol.
Teoría Z:
Los intereses de la empresa están relacionados con los intereses de la
sociedad.
El hombre trabaja en lo que le agrada y por lo tanto produce más.
Exige consideración para una mayor eficacia y productividad.
Posee capacidad y criterio que deben ser empleados para bien suyo, de la
empresa y la sociedad.
Teme ciertas cosas y circunstancias y desea otras.
Es menos egoísta y piensa en grupo, con lo que la proyección de su trabajo es
el bienestar del consumidor.
Fuente: Waine F. Casio. Productividad del Recurso Humano. Legis Bogotá, 1993.
TABLA RESUMEN SOBRE LOS
EFECTOS DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL SOBRE LA PRODUCTIVIDAD
Rasgos que crean un clima de trabajo productivo
1-Una remuneración adecuada y justa
2-Un ambiente de trabajo seguro y sano
3-Utilización del talento humano (de adquirir nuevas capacidades y
conocimientos)
4-Desarrollo de las capacidades mediante la resolución de problemas y la
planificación
5-Un clima social de la organización libre de prejuicios y de clasificaciones
rígidas (sentido de comunidad, franqueza y desplazamiento hacia arriba.
6-Derecho de los trabajadores a su intimidad y a la discrepancia, el derecho a
ser escuchados
7-El trabajo no representa tiempo ni energía excesivos, no perturba la vida
familiar ni el tiempo libre
Fuente: Richard E. Walton. Investigación desarrollada en la fábrica de
alimentos para animales Gaines, de la General Foods Corporation, en Topeka,
Kansas. Citado por Alexander Hámilton Institute, 1977.
Formato 1.
Anverso.
AUTO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Periodo a evaluar: Primer semestre : Segundo Semestre :
(febrero-Julio) (agosto-enero)
Nombre del Funcionario:
Identificación:
Cargo que desempeña:
Escala de Valoración:
A: Sobresaliente o notable (aportes o contribuciones a la
institución.Sustentable)
Nota explicatoria
B: Cumplimiento ( logro de objetivos y metas)
C: Deficiente (observaciones del jefe)
D: Incumplimiento (ineficiencia del funcionario)
Autoevaluación :
1.Tipo técnico: (40%) A B C D
2.Desarrollo personal
aplicado al crecimiento Inst.:(60%) A B C D
Promedio ponderado : (100%) A B C D
Evaluación por parte del jefe:
Está de acuerdo con la autoevaluación : SI NO
Si no está de acuerdo explique brevemente:
1-Tipo técnico:
Debe ser C por que:
_______
Debe ser D por que:
___
2-Utilización de recursos:
Debe ser C por que:
___
Debe ser D por que:
___
Fuente: Diseño del autor, 1997.
Reverso:
Metas a cumplir siguiente periodo:
1. ____
2. ____
3. ____
4. ____
5. ____
Sugerencias:
___
Aportes institucionales:
Justificación: ________
__ ___
Firma del funcionario firma del Jefe
Fuente: Diseño del autor, 1997.
1.Ramirez Cavassa, César. Op. Cit. . , p. 395.
2.Burbano, Jorge E. Auditoría de Personal. Colección Edición Previa. Serie
Trabajo Académico. Universidad del Valle, Cali 1993.,p. 44.
3.Nash, Michael. Op. Cit . , p. 170.
4.Ibid. 168.