Funcionarios públicos:evolución y prospectiva

David F. Camargo Hernández

4.5 Técnicas para Mejorar la Productividad de los Funcionarios públicos

Se trata de un modelo de carácter normativo del desempeño individual, el cual considera las relaciones existentes entre las percepciones psicológicas preestablecidas de equidad, satisfacción y habilidad que afectan el esfuerzo.
 
 
Este Modelo se puede ajustar como una técnica de medición del trabajo de los funcionarios públicos. Utiliza variables de carácter motivacional para aumentar la productividad, como son la experiencia, la habilidad, y la autoestima, que permiten un mejor desempeño.

En la medida que se tenga en cuenta el factor humano en las decisiones de las organizaciones, mayor será la dinámica que permita a los funcionarios públicos identificarse con las Instituciones.


4.5.2 Modelo de Medición del Valor de los Recursos Humanos.

4.5.2.1 Modelo de Flamholtz(2) .

Valor realizable (Vr) y Valor Condicional (Vc).
Idea Principal:
Los funcionarios generan valor para la organización a medida que prestan sus servicios.

El modelo Consiste en un proceso probabilístico, basado en la movilidad del personal dentro de la institución.

Metodología:

1- Definir los posibles puestos de trabajo del empleado que ingresa.

2- Cálculo del valor del puesto.

3- Estimar el tiempo de la persona en el puesto.

4- Calcular la probabilidad de ocupar el puesto en un tiempo determinado.

Variables:

Vr = Valor Realizable
Vc = Valor Condicional
Ai = Valor A para la Organización en cada posible puesto ¨ i ¨.
P (Ar) = Probabilidad que resulte A
t = Tiempo
S = Salida de la persona
K = Tasa de ajuste Monetario


Fórmulas:
-------

El estimar la movilidad (rotación) de los funcionarios públicos en los puestos de trabajo, permitiría evaluar que tan beneficioso o perjudicial puede ser que los funcionarios cambien constantemente de puesto.

En las Entidades Públicas la movilidad de personal se suscita con cierta regularidad, generando traumatismos en las dependencias. La importancia de calcularla posibilitaría establecer ajustes evitando el incumplimiento de metas. Además permitiría a los jefes y directivos evaluar si se pueden conceder traslados de funcionarios que por diferentes motivos solicitan cambio.


4.5.3 Método de Autoevaluación Del desempeño

El método de autoevaluación es una alternativa para incrementar la productividad de los funcionarios, con su activa participación, procurando mejorar los ingresos salariales de quienes lo ameriten por medio de bonificaciones. Como factor motivacional tiene los ingredientes necesarios, para que quienes laboran en las Instituciones tengan la oportunidad de ascender de acuerdo a las capacidades individuales.

La autoevaluación del desempeño va más allá de medir la producción como podría hacerse en una factoría, tiene en cuenta al factor humano como eje fundamental.

Criterios generales:

1- Sistema de autoevaluación controlada.

2- Utilizaría un formato estándar.

3-Evaluación semestral. Tomando como punto de partida para el primer semestre, el primer día del mes de febrero hasta el último día del mes de julio y para el segundo semestre, el primer día del mes de agosto y el último día del mes de enero del siguiente año. Se pretende que todo el personal esté presente y no se cruce con las vacaciones.

4- La escala de valoración sería de la ¨A ¨ a la ¨D¨.

5-El jefe tendría la posibilidad de hacer objeciones o presentar sugerencias.

6-Evitaría hasta donde sea posible la manipulación de los resultados.

7- Aspectos a medir: el técnico y el desarrollo personal aplicado al crecimiento institucional. (ver formato 1, al final del capítulo).

8- Se establecerían objetivos y metas a cumplir.

9-Quienes llegaran a destacarse en las evaluaciones anuales obteniendo como promedio una ¨A¨, con aportes debidamente abalados por la Institución, tendrían derecho a:

a) Ser recompensados en términos de capacitación de acuerdo a sus aspiraciones.

b) La obtención de un puntaje que permitiría a mediano plazo, ascensos escalonados.

c) Mayor porcentaje de bonificación.

Quienes obtuvieran una calificación de ¨A¨, serían funcionarios cuya participación es transpersonal.

10- La autoevaluación se enviaría a la División de Recursos Humanos o quien haga las veces para el respectivo análisis.

La filosofía es la siguiente:

1-Por medio de la autoevaluación del desempeño se pueda conocer el comportamiento laboral de los funcionarios públicos, con el objeto de premiar a quienes se destaquen en el trabajo indiferente de que se trate de auxiliares, técnicos, profesionales o especialistas.

2-Los incentivos serían dirigidos al desarrollo personal dinamizándo el sistema de ascensos.

3- Autoevaluación compartida. ( el jefe sería como una especie de moderador).

En este punto lo que se buscaría es conocer el comportamiento de los funcionarios en el desarrollo de sus actividades. Cuando se presente una o mas objeciones por parte del jefe, que afecten al funcionario con ¨C¨ o ¨D¨, las objeciones que se hagan por primera vez, en la implementación de las autoevaluaciónes, no tendrían incidencia en la hoja de vida a menos que se tratara de faltas graves de las cuales haya evidencias. Si en la segunda autoevaluación algunos funcionarios objetados en la primera evaluación reinciden, entonces se entraría a efectuar los correctivos que fueren necesarios; en caso de posiciones irreconciliables entre jefe y subalterno, se procedería a la reubicación de este último. Si reincide por tercera vez se sanciona llegando incluso a la destitución del funcionario infractor.

El incumplimiento de las funciones deberá estar debidamente justificado, de no ser así se convertiría en falta grave. En este caso se haría necesario el seguimiento al trabajo del funcionario .

4-Para la obtención de una ¨A¨, el o los funcionarios deberán demostrar por medio de un anexo explicativo cual es su aporte a la institución, ejemplo :

Una secretaría por su experiencia puede llegar a ingeniarse una metodología que permita agilizar la correspondencia y que se pueda aplicar en cualquier parte.
Un profesional que realice algún estudio y permita aumentar la productividad institucional.

Un técnico que establezca mecanismos de seguridad de los documentos de una dependencia.

Estos son algunos ejemplos de como se podría llegar a obtener una ¨A¨. Lo que no se debe hacer, es catalogar a alguien como ¨excelente¨ o con un comportamiento excepcional en su trabajo, si no hace aportes o presenta actuaciones sobresalientes. El hecho de dedicar mas tiempo trabajando a la institución, no lo hace merecedor de ese calificativo.

5- La autoevaluación deberá estar orientada a evaluar las labores técnicas las cuales comprenderían aquellas actividades desarrolladas en los puestos de trabajo, como por ejemplo: un trabajo secretarial oportuno, un archivo bien ordenado, un expediente gestionado oportunamente y en general una carga de trabajo evacuada eficientemente. Y de desarrollo personal aplicado al crecimiento institucional, que haría referencia a la: recursividad, iniciativa, organización, creatividad, rendimiento, competitividad, sentido de compromiso, actitud de servicio y en general a la ¨huella personal¨ que identifica a cada funcionario.

La matriz para promediar ambos factores sería de la siguiente forma:


Matriz de autoevaluación del desempeño

 
Matriz de autoevaluación del desempeño

La valoración a las actividades se asumiría de un 40% para las labores de tipo técnico y 60% para el desarrollo institucional aplicado al crecimiento institucional.

La ¨A¨ que permitiría obtener porcentaje para el ascenso deberá ser un promedio de los dos factores, y el resultado no podría ser diferente a una ¨A¨, si da como resultado una ¨B¨, así haya presentado aportes, no tendrían la validas para puntuar.

El procedimiento para calcular los porcentajes sería el siguiente:

Por ejemplo, un funcionario que hace un aporte institucional representado en la variable de tipo técnico, que tiene una ponderación del 40% y obtiene una ¨A¨ que equivale al 100%, de ése 40% por desarrollar una metodología que permite un trabajo más eficaz. Y en la variable Desarrollo personal aplicado al crecimiento institucional que tiene una ponderación del 60% presenta deficiencias en su rendimiento o su actitud de servicio obteniendo una ¨C¨, que equivale a un 50% de ése 60%, como promedio vendría a obtener una ¨B¨, que es el resultante de multiplicar 60%x50%=30% y 40%x100%=40%, entonces se suman ambos porcentajes y da como resultado 30%+40%=70% que corresponde a ¨B¨ (ver matriz). Y como tal no tendría derecho a puntuar a pesar de haber presentado aportes institucionales.


6- Si en la autoevaluación se le diera una valoración al trabajo midiéndolo por rangos que no diferencien claramente un comportamiento de otro, se corre el riesgo de caer en imprecisiones, e injusticias, por ejemplo: cuando se conocen parámetros de evaluación y se sabe que un cierto puntaje asignado a un funcionario le permite obtener una calificación de eficiencia, el evaluador puede ajustar las cifras según su criterio, para que logre o no esa eficiencia, por lo tanto tendría la posibilidad de manipular los resultados. Otro ejemplo se podría presentar en aquellos casos donde un funcionario obtenga una calificación de cincuenta puntos, y otro de cuarenta y nueve, el que logra los cincuenta puntos se ubica en un rango superior y por consiguiente, sería mas eficiente. Aquí cabe preguntar ¿será que el funcionario que obtuvo cuarenta y nueve puntos es menos eficiente?. Por su puesto que no, se trataría de una metodología poco objetiva.

En aquellas entidades que utilizan éste sistema de evaluación, la mayoría de los funcionarios si no todos, se ubican en un rango que va de la excelencia a la de buenos funcionarios, es así como surgen interrogantes: ¿Si los funcionarios son tan eficientes porqué hay entidades ineficientes?. ¿Dónde están los funcionarios ineficien
tes ?. ¿Será que no los hay ?.

Con la autoevaluación se pretende que la bonificación se asigne por porcentajes de acuerdo con el salario devengado.

Para quienes tengan actuaciones sobresalientes y logren una ¨A¨, además del porcentaje tendrían la posibilidad del ascenso; quienes llegaran a obtener una ¨B¨, tan solo se harían merecedores al porcentaje asignado; con una ¨C¨ un porcentaje menor y quienes obtuvieran una ¨D¨ además de no recibir el porcentaje, quedarían dependiendo de una próxima autoevaluación para permanecer o no en la institución. Por ejemplo, si un funcionario en su trabajo es sobresaliente tendría derecho a un 40% más de su salario como bonificación y un puntaje para su futuro ascenso; si cumple con sus funciones sin ser notable un 30% y un 20% a quien desarrolle sus labores con alguna deficiencia, con la salvedad de que si en una segunda autoevaluación es objetada por un evaluador distinto al primero, no tendría ningún porcentaje de bonificación.

Con el sistema de porcentajes como los presentados en el ejemplo anterior, se evitarían las imprecisiones en la asignación de las bonificaciones.

No debe existir ningún tipo de privilegio para funcionarios o dependencias.

Aunque las matemáticas son exactas, el ser humano manipula a su antojo los resultados. Si un jefe tiene cierta reserva sobre un funcionario, no va a ser lo suficientemente objetivo, porque puede suceder que anteponga el factor motivacional.

Se preguntarán: ¿a caso no sucedería lo mismo con la autoevaluación?.

Puede que suceda, pero el jefe que evalúa a quien se autoevalua, deberá esforzarse por explicar su desacuerdo y de paso mostrar una realidad de lo que ocurre en la dependencia, aunque de manera unilateral, que servirá de pauta para un futuro seguimiento de aquel funcionario afectado por las observaciones hechas. Alguien decía que ¨el hombre es el único animal que choca dos veces con la misma piedra¨. Hay que esperar que quien cometió una falta se reivindique y que quien no la cometió tenga la oportunidad de mostrar su competencia. Esperemos que no haya quien se tropiece dos veces con las mismas deficiencias.

7-El cumplimiento de las metas debería tener cierta flexibilidad. En un semestre se está sujeto a externalidades, por lo tanto no deben ser rígidas. Así como a alguien se puede fijar una meta bien complicada, se le pueden fijar diez fácilmente cumplibles.

La autoevaluación hace mas compartida la responsabilidad de evaluar, dejando de ser incómodo para quien evalúa. No quiere decir que los funcionarios sean siempre objetivos, puede suceder que siendo un mal funcionario, se esté autoevaluando bien. Ahí es donde entra en juego el papel del evaluador, al plasmar sus apreciaciones y no solo eso, criticar la actitud de los funcionarios frente al trabajo. Pero quien dice que el jefe no esté equivocado. Si en la autoevaluación el jefe hace objeciones al desempeño, el funcionario, tiene derecho a conocerlas y anexar justificación, firmarían el formato sin entrar en discusiones y se enviaría a la División de Recursos humanos; en esa dependencia se conocerían ambas posiciones y si las discrepancias son muy acentuadas se procederá a reubicar al funcionario procurando no causar mayores traumatismos. ¿ Cómo se sabe quien fue realmente objetivo?. Tal vez se puede llegar a conocer en el momento en que otro evaluador objete la labor del funcionario. Con ello se está poniendo de presente, que su desempeño no es el óptimo y que alguna deficiencia debe tener. Si no es objetada la labor del funcionario, es porque no se trata de un mal funcionario, o sencillamente que cambió de actitud y es mas productivo. Surge otra pregunta ¿Si el funcionario no es reubicado, a caso el jefe no opta por evaluar de igual forma al funcionario para el periodo siguiente?. Puede que sí, pero como se analiza la justificación que presente éste, y si no se trata más que de situaciones que se pueden mediar porque fueron producto de malos entendidos o de criterios técnicos, entonces no se afectaría la hoja de vida del funcionario y tendría derecho a la bonificación.

El sistema de autoevaluación tiene como filosofía el mejoramiento del desempeño de los funcionarios y pretende, que a mediano plazo, el funcionario tenga una actitud mas positiva frente al trabajo desarrollando una buena labor. Se preguntarán: ¿ No será que por las objeciones se corra el riesgo que la División de Recursos Humanos se empapele cada vez que hay autoevaluaciones? ¿Quien se hará cargo de leer las autoevaluaciones que tengan objeciones ?. Se deberá designar funcionarios previamente capacitados para realizar tal tarea y efectuar las visitas a las dependencias cuando lo amerite, para mediar y sugerir posibles soluciones y de paso hacer mayor presencia institucional. En realidad, con la autoevaluación se espera que en el mediano plazo no haya objeciones, es posible que se presenten, pero se aspiraría a que fueran esporádicas, no porque los jefes se cansen de objetar, sino porque el personal es idóneo.

Es posible que en un comienzo se llegaran a presentar gran cantidad de objeciones, pero el funcionario que se vio desmejorado por las objeciones del jefe, si se mantiene en la dependencia debe hacer notar que su comportamiento frente al trabajo es objetivo; para ello están los canales de comunicación con los funcionarios enviados para dirimir situaciones complejas. Si el funcionario ha sido trasladado así lo considere injusto, tendría la oportunidad de demostrar que no es un mal funcionario.

En el evento de que un funcionario que haya tenido objeciones en la primera autoevaluación y no sea trasladado, y en la segunda autoevaluación volviera a tenerlas, se deberá reubicar sin afectarlo. Al presentarse evaluaciones con objeciones por el desempeño de algunos funcionarios, pondría al descubierto una realidad que le permitiría a las instituciones conocer mejor el recurso. Pregunto: ¿Cuándo una institución ha conocido realmente lo que ocurre en sus dependencias con el recurso humano?. Es posible que nunca, o quizá por encuestas que no dejan ver la problemática. ¿Cuántas veces un jefe ha tenido que soportar a un funcionario que no cambia su actitud frente al trabajo?. ¿Cuándo un funcionario ha tenido la oportunidad de expresar los inconvenientes que tiene en el trabajo y en su relación con el jefe?. ¿Cuántas veces un funcionario ha tenido que soportar a su jefe?. ¿Cuántas veces ha tenido que hacer la misma función rutinaria porque no le dan la oportunidad de hacer labores donde se considere mas productivo?. ¿Cuántas veces se han hecho cursos de relaciones humanas en donde tanto jefes como subalternos salen ¨abrazados¨ y al otro día no se saludan?. ¿Cuántas veces los funcionarios han expresado los problemas que se presentan en sus oficinas y no obtienen solución?.

Son muchas las preguntas que hay por hacer, sin embargo con la autoevaluación se esperaría reducir la deficiencia en el desempeño, tanto de jefes como de subalternos, porque todos tendrían que autoevaluarse. Como dice el canta-autor Facundo Cabral: ¨Quien no hace las cosas con amor, aunque las haga todo el tiempo, es un perfecto desocupado ¨.

Es posible que en el momento que un jefe exprese lo que cada funcionario es en su puesto de trabajo, se gane el aprecio de quienes han cumplido y no han sido objetados. Pero también es posible que hayan resquemores por quienes se vean afectados y las relaciones futuras no sean los mejores, en el evento que el funcionario permanezca en el mismo cargo. Pero aunque parezca complicado se debe dar el primer paso hacia la objetividad y honestidad frente al trabajo y se propenda hacia actitudes más tolerantes.

Con la autoevaluación se permitiría una mayor movilidad de funcionarios, sin generar traumatismos en las oficinas, como ocurre cuando alguien pide un traslado y argumenta cosas que en realidad no son, solo por el hecho de huirle a un jefe o a un trabajo pesado. ¿Cuántos buenos funcionarios han salido de una dependencia tildados de malos funcionarios, todo por no tener buenas relaciones con el jefe?, y ¿cuántos malos funcionarios permanecen en el cargo con la venia del jefe como funcionarios ¨estrella¨, cuando realmente no lo son?.

El comportamiento de los funcionarios se torna menos defensivo cuando se trata de una autoevaluación, es probable que su desempeño se vea notablemente mejorado.

¨Los empleados adoptan una actitud mas positiva hacia las evaluaciones, cuando tienen la oportunidad de expresar sus opiniones, cuando los factores evaluados son propios del cargo y cuando participan en la formulación de planes y objetivos(3) ¨ .

Lo que pretende la autoevaluación es que prevalezca el mecanismo de ascenso como vía de desarrollo, para aquellos funcionarios que ponen todo de sí en el mejoramiento de las instituciones. El que en algún momento dado desaparezca la bonificación no debe preocupar aunque originaría desajustes en los ingresos de los funcionarios, al igual que con la prima que otorgan algunas entidades para incrementar la productividad. Con la autoevaluación se dinamiza la pirámide de ascensos, permitiendo identificar y conservar a los funcionarios más capaces, evitando la deserción hacia otras organizaciones y orientando los factores motivacionales a opciones diferentes al salario.

Las evaluaciones que se hacen por el sistema de calificación pierden objetividad a medida que transcurre el tiempo, es posible que alguien que haya sido calificado como excepcional o excelente, le cueste mas trabajo mantenerse. Sin embargo, con la autoevaluación además de la bonificación lo que se buscaría es promover al recurso humano, permitiendo ascensos de acuerdo a méritos, de tal manera que para que su actuación sea notable deberá esforzarse continuamente, con la ventaja de que los pasos que dé en el camino hacia la cima, le están asegurando un mayor bienestar, por tanto la motivación no va a depender de factores externos sino de cada quien . No se trata de ser sobresaliente hoy y mañana no. Aquellas personas que ven recompensados sus esfuerzos nunca cejarán y seguirán siendo protagonistas de su futuro. En cambio cuando el comportamiento de un funcionario es catalogado como excepcional sin tener soportes que lo ameriten, se estará engañando el funcionario y a la entidad.

Los individuos que en un principio reciben una calificación excelente por su desempeño, serán considerados cada vez más mediocres a medida que aumente el tiempo de permanencia en la compañía. Quienes inicialmente obtienen una calificación deficiente serán considerados cada vez mejores(...) después de un determinado tiempo suficientemente largo, todas las evaluaciones positivas se deterioran. Al cabo de dos o tres años, la luz de quienes fueron estrellas en el firmamento de la organización comienza a desaparecer (4).


 
 
Tabla Resumen de otras Teorías Motivacionales
 
Enfoques
Teoría X:
Presenta al individuo como reacio al trabajo y solo responde ante estímulos de fuerza.
El elemento productivo en función directa del factor económico.
La motivación y el esfuerzo humano en función directa de los intereses de la organización.
El individuo adaptado y controlado de acuerdo con las necesidades de la organización.
Afianzar la resistencia al cambio e impedir la posibilidad laboral.
El sistema de dirección duro de carácter autoritario y despótico, castigar como medio de motivación.
El sistema de dirección blando, de carácter autoritario, paternalista, la motivación con base en obligar en forma sutil.
Teoría Y:
EL individuo con tendencia a trabajar sin necesidad de control
La descentralización
La delegación
La ampliación del trabajo
La participación, el apoyo, la valoración del rendimiento
Productividad y autorealización por medio del autocontrol.
Teoría Z:
Los intereses de la empresa están relacionados con los intereses de la sociedad.
El hombre trabaja en lo que le agrada y por lo tanto produce más.
Exige consideración para una mayor eficacia y productividad.
Posee capacidad y criterio que deben ser empleados para bien suyo, de la empresa y la sociedad.
Teme ciertas cosas y circunstancias y desea otras.
Es menos egoísta y piensa en grupo, con lo que la proyección de su trabajo es el bienestar del consumidor.
 
Fuente: Waine F. Casio. Productividad del Recurso Humano. Legis Bogotá, 1993.
TABLA RESUMEN SOBRE LOS
EFECTOS DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL SOBRE LA PRODUCTIVIDAD
 
Rasgos que crean un clima de trabajo productivo
 
1-Una remuneración adecuada y justa
2-Un ambiente de trabajo seguro y sano
3-Utilización del talento humano (de adquirir nuevas capacidades y conocimientos)
4-Desarrollo de las capacidades mediante la resolución de problemas y la planificación
5-Un clima social de la organización libre de prejuicios y de clasificaciones rígidas (sentido de comunidad, franqueza y desplazamiento hacia arriba.
6-Derecho de los trabajadores a su intimidad y a la discrepancia, el derecho a ser escuchados
7-El trabajo no representa tiempo ni energía excesivos, no perturba la vida familiar ni el tiempo libre
 
Fuente: Richard E. Walton. Investigación desarrollada en la fábrica de alimentos para animales Gaines, de la General Foods Corporation, en Topeka, Kansas. Citado por Alexander Hámilton Institute, 1977.
 

Formato 1.

Anverso.
AUTO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Periodo a evaluar: Primer semestre : Segundo Semestre :

(febrero-Julio) (agosto-enero)
Nombre del Funcionario:
Identificación:
Cargo que desempeña:
Escala de Valoración:
A: Sobresaliente o notable (aportes o contribuciones a la institución.Sustentable)
Nota explicatoria
B: Cumplimiento ( logro de objetivos y metas)
C: Deficiente (observaciones del jefe)
D: Incumplimiento (ineficiencia del funcionario)
Autoevaluación :
1.Tipo técnico: (40%) A B C D
2.Desarrollo personal
aplicado al crecimiento Inst.:(60%) A B C D

Promedio ponderado : (100%) A B C D
Evaluación por parte del jefe:

Está de acuerdo con la autoevaluación : SI NO
Si no está de acuerdo explique brevemente:
1-Tipo técnico:
Debe ser C por que:
_______
Debe ser D por que:
___
2-Utilización de recursos:

Debe ser C por que:
___
Debe ser D por que:
___

Fuente: Diseño del autor, 1997.

Reverso:

Metas a cumplir siguiente periodo:
1. ____
2. ____
3. ____
4. ____
5. ____
Sugerencias: ___

Aportes institucionales:

Justificación: ________
__ ___
Firma del funcionario firma del Jefe


Fuente: Diseño del autor, 1997.

1.Ramirez Cavassa, César. Op. Cit. . , p. 395.
2.Burbano, Jorge E. Auditoría de Personal. Colección Edición Previa. Serie Trabajo Académico. Universidad del Valle, Cali 1993.,p. 44.
3.Nash, Michael. Op. Cit . , p. 170.
4.Ibid. 168.

 

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