Funcionarios públicos:evolución y prospectiva

David F. Camargo Hernández

3. La Motivación

Desde la óptica de la Economía, la motivación va de la mano con la productividad. La motivación disminuye si se satisface, por lo tanto, motivación y satisfacción están separadas una de la otra. Se constituye en un aspecto de la realidad personal que orienta, mueve y hace actuar en dirección de realización y logros. Es importante analizar la motivación aparte de la productividad aunque haga parte de ésta.

Hezberg:

Intentando estudiar la motivación en el trabajo obtuvo los siguientes resultados:

Al igual que en el estudio de los investigadores de Michigan, el principal factor de motivación no fue el salarial. En este estudio, prevaleció el factor estabilidad en el empleo como primera opción con un porcentaje del 36.1%, por un 61.9% de trabajadores que participaron en la encuesta.

Para que haya motivación se deben tener en cuenta los factores psicológicos que aumentan la satisfacción de los individuos en el trabajo.
 

Tabla. 1

Encuesta sobre los  Principales Factores  Motivacionales en los  Puestos de Trabajo

 

Descripción

Primera elección

% de los 7000 trabajadores que colocan este factor entre los cinco primeros

Un puesto estable

36.1

61.9

 

La tasa salarial

7.2

52.6

 

Oportunidad de promoción

6.9

41.9

 

Un jefe justo

4.8

39.6

 

Trabajar en el puesto que se prefiera

15.2

35.3

Reconocimiento por el trabajo hecho

2.2

29.6

Vacaciones y permisos

0.4

21.5

 

Un buen grupo de compañeros

0.7

21.3

Facilidades médicas asistencia sanitaria

0.6

20.8

Jubilación

7.1

9.7

 

Fuente: Herzberg.  1971 tomado de  La psicología aplicada . Tomo V.


Es evidente que los aspectos motivacionales juegan un papel muy importante en la productividad de los individuos, y aunque los estudios fueron realizados hace más de dos décadas, adquieren un papel importante en el desarrollo de este capítulo, por tal razón se procurará proporcionar algunas herramientas que permitan incrementar la productividad, eficacia y eficiencia de los funcionarios públicos, teniendo en cuenta aspectos motivacionales en las relaciones laborales.

En la década de los treinta, el psicólogo Henry Murray partió del supuesto de que las necesidades sociales se podrían reflejar en lo que los individuos piensan cuando no son presionados. Se trata de un método proyectivo que permite evaluar motivos sociales inventando historias buscando así identificar situaciones individuales de: necesidades, conflictos, temores y esperanzas (1).
El método debería orientarse a solucionar problemas basándose en situaciones reales.

Es así como algunas instituciones reconocen el terreno del futuro trabajador, incursionando en su ¨habitat Natural¨ , que es el núcleo familiar, pretendiendo establecer los vínculos afectivos, económicos y sociales, de quienes van a prestar servicios a las organizaciones.

Es muy subjetivo pensar que quien viva en condiciones precarias no llegue a ser un buen trabajador, pero el entorno influye en su comportamiento. No es lo mismo quien se rodea de personas que se destacan dentro de la sociedad, que aquellos que están al margen. De la disposición de ser alguien y de buscar los senderos del éxito depende la actitud del trabajador. El método de Murray se puede aplicar a los funcionarios públicos, no inventando historias para sacar conclusiones, sino conociendo realidades que impliquen profundizar en objetivos, aspiraciones y lo más importante, aquello que esperan ofrecer a las instituciones. En el momento de dar importancia al funcionario, éste al ver resultados positivos comenzará a confiar más en sí mismo y en los demás. Estas palabras suenan acartonadas y seguirán sonando hasta cuando no se tome una actitud responsable que reconozca el valor del recurso humano.

Para Miguel Urrutia y Carlos Gerardo Molina: ¨El empleado público raso, generalmente se encuentra conforme, más no satisfecho en su puesto de trabajo. Su conformidad se relaciona fundamentalmente con las limitaciones que tiene el mercado laboral colombiano, que le impiden moverse a su antojo. Pero ¿Cómo no estar insatisfecho cuando la carrera y sobre todo la participación en las decisiones son prácticamente inexistentes?. En el empleado público se ha creado el peligroso síndrome de que nada sucede, de que nada se puede hacer. Esa inmovilidad está en la base de buena parte de las ineficiencias del Sector Público¨(2) .

Es importante tener en cuenta que los estímulos que son recibidos por los funcionarios, se convierten en un factor movitacional tan importante que lo impulsan a esforzarce por alcanzar los objetivos y elevar su productividad. La motivación va con el individuo y se revierte en la institución que represente. Compete a las organizaciones influír positivamente para que desarrollen todo su potencialidad.

¿ Como elevar la motivación de los funcionarios públicos?.

Como dice John R. Hinrichs ¨Cuando las recompensas que la empresa otorga son idénticas a las metas perseguidas por sus empleados, existe un sistema de motivación que funciona perfectamente¨. La compañía con empleados altamente motivados, jerarquiza el valor de la recompensa con relaciones interpersonales armoniosas, reconocimiento formal e informal de mayor estimación, estímulo de trabajo, responsabilidad, entrenamiento, autonomía de tarea y promoción.

Cuando un esquema de incentivos funciona, sea individual o colectivo, con frecuencia lo hace por razones diferentes a las económicas. En oportunidades, el funcionario público tiene la necesidad de cumplir con sus objetivos, sólo porque le representan un reto. Hay funcionarios que les agrada tener cargas laborales exigentes, que los ocupe todo el tiempo.

Algunos psicólogos sostienen que los individuos mantienen relaciones inspiradas por el deseo, con objetos físicos, que no se fundamentan en las necesidades sino que son deseos imaginarios, de tal manera que el objeto ejerce una función integradora.

EL funcionario público difícilmente encuentra factores motivacionales; el problema radica en que, aquello que en su momento fue un factor motivacional, es absorbido rápidamente por el funcionario y se convierte en un ¨derecho adquirido¨. Es importante entrar a separar los factores motivacionales.

Lo ideal sería que los factores motivacionales de los funcionarios, se ajustaran a lo ofrecido por las instituciones. Pero la realidad es otra. Suele suceder que las instituciones ofrezcan alternativas de desarrollo, pero hay que ver que tan alcanzables llegan a ser.

En la actualidad, con la implementación de la carrera administrativa y la profesionalización de las entidades, se está presentando un verdadero cuello de botella; porque hay gran cantidad de funcionarios que se han especializado en diferentes áreas, cumplen con requisitos para escalar la pirámide organizacional y no encuentran alternativas para lograrlo; el procedimiento se hace cada vez mas denso, a tal punto de no haber movilidad.

Un alto porcentaje de personal se encuentra en la mitad de la escala a la espera de una oportunidad. Es como un gran globo que está a punto de estallar por la presión que se ejerce en su interior, esa presión se traduce en inconformismo e insatisfacción por lo limitado de su accionar, no ven ni a corto ni a mediano plazo la posibilidad de surgir.

Es definitivo que el factor salarial influye notablemente, a tal punto que algunos otros factores motivacionales se ven opacados por la necesidad de mayores ingresos. Si bien es cierto que factores como: la clase de trabajo o el ambiente laboral, son de gran importancia, la motivación se ve dirigida a satisfacer las necesidades de bienestar económico.

Suele suceder que muchos funcionarios públicos buscan mejores condiciones salariales en otras entidades. El problema no es solamente para los funcionarios estatales, también los particulares que pasan a engrosar la fila de aspirantes a vincularse a Instituciones del Estado; un alto índice ha recibido una adecuada capacitación y asistido a cuanto curso, taller o conferencia se les ponga por delante, de tal manera que la capacitación se cumple en las entidades que brindan la oportunidad.

La pregunta es: ¿Qué pasará con aquellos funcionarios que poseen los méritos suficientes y están a la espera de ser ascendidos?. ¿Será que hay otro tipo de motivación, equiparable al beneficio económico?. Puede que lo haya, pero el problema coyuntural siguen siendo los bajos salarios. Los ascensos son cada vez mas dificultosos, la insatisfacción hace presa fácil. Algunos, a pesar de poseer las capacidades suficientes, deben continuar realizando labores rutinarias que no requieren mayor grado de capacitación; es como quien estudió para ser un gran profesional y lo vemos detrás de un mostrador atendiendo la clientela, así sea el propietario; si su finalidad hubiese sido esa desde un comienzo no se hubiera tomado la molestia de prepararse tan intensamente, sin que por ello quiera decir que su labor sea degradante.
.
El factor salarial debe ser competitivo, para no tener que pensar tanto cómo resolver el pago de la cuota de su casa, pagarle al vendedor de turno, o cumplir con los compromisos familiares. Se debe dar mayor movilidad a la estructura piramidal, para que las expectativas de desarrollo de los funcionarios públicos se cumplan y salgan de ahí los futuros directivos; aunque es la filosofía de algunas entidades del Estado, no se cumple a cabalidad.

La brecha salarial es lo suficientemente amplia como para despertar críticas. Mientras un ejecutivo que recibe, en promedio, cuatro veces mas salario que un funcionario auxiliar y dos veces más que un profesional, tiene motivos para estar satisfecho, porque está realizando una labor que es altamente gratificante y al mismo tiempo interesante; el profesional que tenga las mismas capacidades, una preparación similar, encuentra una muralla que le dificulta llegar a la cúspide, esa muralla es la falta de movilidad institucional (ascensos).

¿ Cuántas veces un funcionario público ha sido promocionado a un cargo superior desde el momento de su ingreso a la Institución, teniendo los méritos suficientes?. No quiere decir que no haya o pueda haber funcionarios que transiten de la base a la cima; por la misma dinámica de la institución el camino se hace más tortuoso. Cuántas veces no se escucha decir que para ascender se requiere de ¨padrino¨, porque no hay alternativas que ofrezca la institución.

Si se efectuara una encuesta de opinión en aquellas entidades que han asumido el reto de profesionalizar al recurso humano, lo primero que veríamos, sería una gama de funcionarios calificados que no encuentran el sendero para avanzar dentro de las instituciones, desarrollando actividades que aunque importantes no tienen la suficiente fuerza motivadora, de tal manera que la insatisfacción corre por los pasillos de las entidades públicas pidiendo a gritos una salida. Así como los investigadores de Michigan se llevaron la gran sorpresa de encontrar, que las personas que trabajan en una organización tienen la suficiente fuerza motivadora sustentada en ideales y las condiciones del lugar objeto de análisis, posiblemente no sufrían una crisis en materia de empleo; así mismo ocurriría con los funcionarios públicos si se separa la variable salarios de los factores motivacionales.

Hay entidades del Estado que utilizan la remuneración por logros para aumentar la productividad, dependiendo del desempeño, conceden adiciones salariales en forma de primas. Como dice Vecchio(3) : ¨ Si bien es cierto que aumentan la productividad la calidad no mejora. Los funcionarios asumen las bonificaciones como derechos adquiridos¨.

Desde el punto de vista económico, la tendencia de los consumidores al recibir mayores ingresos, es la de aumentar sus gastos cubriendo aquellas necesidades insatisfechas. El problema del funcionario público es que con la prima incrementa su demanda de bienes y servicios, absorbiendo gran parte del salario, hasta tal punto que si llegara a sufrir una disminución en su ingreso por efecto de reducir o eliminar las primas, se vería seriamente afectado, posiblemente no lograría cubrir las necesidades que se crearon al mejorar su salario.

Veámoslo por medio de un sencillo ejemplo:

El consumo de los funcionarios públicos está directamente relacionado con los ingresos disponibles. Por lo tanto el consumo (C) es una función (f) del ingreso disponible (Yd).

Como el consumo depende de los ingresos, entonces este se constituye como variable dependiente y el ingreso viene a ser la variable independiente.

Planteamos la ecuación que especifique la relación entre las dos variables de la siguiente manera:

Hipótesis: C=b1+b2 Yd

Donde : b1 = Valores mayores que cero (constante)

b2 =Valores mayores que cero (coeficiente comportamental)
mide la relación entre el ingreso disponible y el consumo.

Como en la hipótesis los valores que asume b1y b2 son mayores que cero, entonces la ecuación viene a ser positiva. Se trata de una ecuación lineal del ingreso.

b1:Es un parámetro que asume un valor positivo y es independiente del ingreso.

b2: Es el coeficiente del ingreso y mide la influencia de éste sobre el consumo.

El ingreso (Yd) se constituye en una variable endógena porque su valor está determinado dentro del modelo.

b1 es una constante y se constituye en una variable exógena, porque no se especifica el efecto que las fuerzas ajenas al ingreso tienen sobre el consumo.

Supuestos:

1-Se supone que los parámetros de la ecuación son constantes, es decir que las relaciones endógenas son constantes y que las fuerzas exógenas no varían, lo cual se denota con la expresión ceteris paribus, que significa: los demás factores se mantienen constantes.

2-Supongamos que la relación de consumo e ingreso, está dada por un parámetro mayor que cero; en términos de dinero es de $35.000 y un coeficiente comportamental del ingreso de 0.85, por lo consiguiente la ecuación estaría representada de la siguiente manera:

C = $35.000 + 0.85Yd.

Quiere decir que el consumo de los funcionarios públicos es de $35.000 cuando el ingreso disponible es cero. Como el coeficiente es positivo, entonces el consumo se mueve en la misma dirección que el ingreso disponible. El consumo cambia 0.85 por cada peso de cambio en el ingreso disponible.

3-Supongamos que los ingresos de algunos funcionarios públicos (salario básico) del nivel profesional son los siguientes:

$600.000, $645.000, $690.000, $ 735.000, $780.000, $825.000,
respectivamente. Van aumentando para cada grado en $45.000.

4-La sumatoria de la prima tanto individual como colectiva se supone que no varia para ningún salario y es el equivalente al 40% del salario básico.

5-Supongamos que un 50% de la diferencia entre el ingreso recibido menos el consumo, se dirige al ahorro.

Se procede a construir la tabla.

El consumo se halla de la siguiente forma:

C= $35.000+0.85($600.000)=$545 .000 y así sucesivamente.
 

Tabla.2

Yd

Miles ($)

600

645

690

735

780

825

C

Miles ($)

545

583

621

659

698

736

Fuente : Cálculos del autor 1997.      

 

Fuente:cálculos del autor,1997.

Gráfica 1  

Como se puede observar en la gráfica: el consumo de los funcionarios públicos aumenta $38.000 por cada $45.000 de incremento en los ingresos. Las posibilidades de ahorro son escasas.

Ahora se procede a construir la ecuación de consumo incorporando el 40% de la prima en los ingresos totales de los funcionarios públicos y a efectuar el cálculo del consumo.
El ingreso incrementado en un 40% sería:
 

Tabla 3.

Yd*

Miles ($)

840

903

966

1029

1092

1155

C

Miles ($)

749

803

856

910

963

1017

* El salario incluye el 40% de la prima

Fuente: cálculos del autor.1997

Yd= 600.000 + 240.000 = 840.000 y así sucesivamente

C=$35.000+0.85 (840.000)=749.000

 Los niveles de consumo de los funcionarios públicos se aumentan por  incremento en el ingreso

Tabla 4.

 

Tabla comparativa del ingreso y el consumo

( con y sin prima)           

 

Yd

Miles ($)

600

645

690

735

780

825

Yd*

Miles ($)

840

903

966

1029

1092

1155

 

C sin prima

miles ($)

 

545

583

621

659

698

736

C  con prima

 miles ($)

749

803

856

910

963

1017

Fuente: Análisis del autor.1997.

Al comparar el consumo de los funcionarios públicos se puede observar que: éste es directamente proporcional al ingreso. A mayor ingreso mayor consumo. En el evento de desaparecer la prima se generaría un problema, porque los gastos han aumentado como consecuencia del aumento en los ingresos que, al ser mayores, permiten mayor endeudamiento. Los individuos tienden a mejorar sus condiciones de vida, los gustos varían, la obtención de bienes suntuarios aumentan. Entonces al no contarse con la prima los gastos van a superar a los ingresos, como veremos a continuación:

Un salario que incluya prima, como por ejemplo, el de un funcionario que devenga $840.000 mensuales, ha generado un consumo de $749.000, al desaparecer la prima, se vería reducido su salario real a $600.000, lo que indicaría que el funcionario estaría en una situación deficitaria de $149000 y su motivación en el trabajo se vería seriamente afectada.

 Tabla 5.       

                                    Función de Ahorro

S=Yd-C

Miles ($)

55

62

69

76

82

89

S=Yd- C

Miles ($)*

91

100

110

119

129

138

S=50% salario

27.5

31

34.5

38

41

44.5

S=50% salario *

45.5

50

55

59.5

64.5

69

* Ahorro para salarios con prima

Fuente: Análisis autor 1997.

 

 Como el ahorro es igual al ingreso menos el consumo entonces:

S=Yd-C
S=1155000-1017000=138000 y así sucesivamente.
 

 Para el ejemplo hipotético y observado la tabla 4, se puede concluir que alguien que perciba un ingreso de $1.155.000 (con prima ) destina un 88% para el consumo, o sea un valor de $1.017.000, que puede estar representado en pago de vivienda, alimentación, educación y vestuario; y, de los $138.000 restantes, un 50 % lo ahorra, es decir $69.000, cifra que es poco representativa, lo que estaría indicando que la capacidad de ahorro de los funcionarios públicos que reciban ese salario sería muy baja por no decir nula. La diferencia de $69.000 posiblemente la utilizaría para eventualidades.

La función de ahorro (con prima), quedaría representada en una gráfica de la siguiente forma:

Gráfica 2.

Para un funcionario que devengue $840.000 (salario con prima), cuya capacidad de ahorro es $45.500 y $45.500 son destinados a eventualidades; al desaparecer la prima quedaría en un déficit salarial de -$58.000, que resulta de restar a un salario de $600.000 el consumo actual de $749.000 y a esa diferencia que es de
-$149.000 se le suma el valor dirigido al ahorro y el utilizado para eventualidades o sea $91.000. Por lo tanto la situación del funcionario sería deficitaria con ¨0¨ capacidad de ahorro.

Luchar por lo que es justo y equitativo es la principal fuerza motivadora, el sentido de equidad se constituye en motivación para los individuos.

La motivación es un deseo interno, es algo que está dentro de cada individuo, por lo tanto un funcionario público no puede motivar a otro. Las expectativas de los individuos son diferentes. Cada quien tiene sus propios anhelos y aspiraciones, que se realicen o no, compete a cada cual. Lo que si se puede hacer es ayudar a alguien a encontrar el sendero que busca afanosamente y que no ha precisado, cuando lo encuentre caminará solo hacia su realización.

Conociendo la motivación de las personas, se llegan a identificar las circunstancias para que actúe.

A una persona no se la motiva por medio de lo que otros creen que podría desear, sino por medio de lo que realmente quiere. Los dirigentes cuentan con dos medios para motivar a los empleados: pueden inducir a un empleado a darse cuenta de que una acción deseada puede aumentar la satisfacción de sus necesidades o puede convencer al trabajador que siga determinado curso de acción para evitar que disminuya la satisfacción de sus necesidades. El poder de motivación de los dirigentes sólo es efectivo hasta el grado en que, desde el punto de vista del empleado, los directivos controlan los medios con los cuales el empleado puede satisfacer sus necesidades(4) .

Los deseos de los individuos dependen de lo que ya han obtenido, y una vez se satisface un deseo se pierde la motivación, ese deseo pasa a un segundo plano, porque se aspira más alto. Como en economía se llega a una curva que decrece en el punto de saturación.

Aunque la prima tiene un papel importante y puede aumentar la efectividad institucional, es temporal porque así los funcionarios manifiesten haber cumplido su misión, tal efectividad es aparente; por lo menos en aquellas instituciones que con el transcurrir del tiempo no muestran evolución y son tildadas por la opinión pública como inoperantes, eso en cuanto logros institucionales. En lo referente a las personas, sería un ¨camino de rosas¨ si dependiera exclusivamente de su actitud frente al trabajo, pero, existen externalidades que intervienen evitando que dependa únicamente de sus resultados, como por ejemplo, el criterio del evaluador de quien puede depender el mayor o menor incremento de los incentivos monetarios. No se puede hablar de equidad cuando alguien es más productivo que otro y a cambio, obtiene la misma retribución o incluso menos. Aunque la motivación por cumplimiento puede fomentar un comportamiento dirigido al logro de metas, existen variables de carácter subjetivo, que pueden ser fácilmente manipulables por quienes tienen la posibilidad de evaluar el comportamiento de otros.

La motivación por cumplimiento puede ser más llamativa, si además de obtener retribución por resultados, se le da una dinámica propia al sistema de ascensos. La motivación inspirada únicamente en resultados tiene validez en el terreno de lo pragmático, en el terreno de lo subjetivo se ponen en tela de juicio variables como: el compromiso institucional, la participación activa, la creatividad y la iniciativa, entre otras que son difíciles de cuantificar o medir y es cuando quedan al criterio del evaluador. Es ahí donde se corre el riesgo de que haya o no objetividad.

Investigadores Americanos han llegado a demostrar, que: ¨la promesa de una recompensa en forma de prima provocaba, para ciertas tareas, un descenso en la eficiencia. Es fácil imaginar que determinados sujetos sufran de ansiedad ante la idea de poder perder la prima(...) De hecho la incitación de la prima empuja al sujeto en una situación de elección, a optar por la solución más evidente y cuando la tarea esté concebida, de tal forma que la solución evidente resulte falsa, se manifiestan los efectos negativos de la motivación financiera¨(5) .

Las autoevaluaciones tienen como finalidad apoyar el capital humano en su desarrollo tanto personal como institucional. Sobre este tema se hablará mas adelante.

Mientras los ingresos de los funcionarios públicos no sean competitivos y se ajusten a la realidad, la motivación basada en primas u otro tipo de figuras que surjan con el propósito de estimular a los funcionarios públicos, para que sean más productivos, no lograrán el efecto deseado a menos que adicionalmente se implementen mecanismos para dar movilidad a la pirámide organizacional.

¨Para crear el deseo adecuado de trabajar, el adiestramiento moderno tiene que salvar la superficie de los sistemas o artificios fáciles, tiene que admitir que las motivaciones deseables no se venden, al menos no indefinidamente. Mediante el adiestramiento se propone un regreso a la satisfacción de los deseos fundamentales del hombre(6)¨ .



3.1 Teorías Motivacionales.

Algunas teorías motivacionales son las siguientes:


3.1.1 La Teoría de la Equidad (7)

Adams, 1965.

La principal fuerza motivadora es luchar por lo justo y equitativo, la equidad se convierte en motivo de satisfacción; la desigualdad de salarios genera un ambiente de inconformismo, incredulidad y rechazo. En algunas oportunidades un jefe que tiene un salario acorde con sus necesidades, trata de motivar a sus subalternos para que incrementen su productividad, es obvio que esté dispuesto a dar todo de sí para que se cumpla tal objetivo; pero cuando el motivo de insatisfacción de sus subalternos es el salario, el jefe no encuentra mecanismos para que respondan apropiadamente, en el subalterno se genera un comportamiento disociador.

Cuando se presentan diferencias de sueldos entre un jefe y sus subordinados con desventaja para el primero, hay insatisfacción que se puede reflejar en una gestión poco eficiente. En el evento en que el jefe y el subalterno estén mal remunerados, se pueden presentar dos situaciones: que el jefe y el subalterno al estar desmotivados disminuyan su productividad, que el subalterno baje la guardia y el jefe, por su posición jerárquica, mantenga su motivación, con la esperanza de que los superiores se den cuenta de su labor y brinden alternativas para mejorar sus ingresos.

Como dice Michael Nash La calidad y la cantidad de la productividad varían en la medida que los individuos perciben que están siendo tratados con justicia.

La mayoría de las personas consideran el salario como un factor motivacional, aunque para algunos no sea el más importante. Gran cantidad de estudios hacen énfasis para criticar positiva o negativamente dicho factor. Me inclinaría por sugerir que el salario sea visto mas en un sentido de satisfacción de necesidades que de motivación.

Si se efectuara una encuesta donde se preguntara ¿Usted seguiría trabajando si se ganara una lotería que otorgue un premio muy elevado?. Lo más probable sería que algunos contestaran que no se emplearían más, otros dirían que se dedicarían a disfrutar y vivir de la rentabilidad del dinero. Tal eventualidad les permitiría satisfacer sus necesidades y todo lo que surja posterior a ese hecho, se constituiría en lo que denomino ¨motivación natural¨ del individuo, desplegando su sentido artístico o espiritual de realización, libre de presiones económicas. Algo así podría ocurrir con los funcionarios públicos, si su motivación no dependiera del salario, dirigiendo toda su atención al desarrollo de sus potencialidades, parece poco probable, pero es una buena alternativa.


3.1.2 Teoría de la Expectativa (8)

Vroom, 1964. Lawler, 1973.

Proponen que las expectativas desarrolladas por las personas en el trabajo y la valoración que le conceden a determinados resultados ocupacionales, son variables motivacionales porque inciden en las preferencias, la persistencia o el vigor del comportamiento laboral.

A fin de que la teoría de la expectativa pueda ejercer su influencia como factor de motivación, los empleadores deben recompensar el desempeño de manera proporcional ascendiendo a los mejores. Aquellos directivos o gerentes que pretendan hacer más productiva a la gente, deben establecer la expectativa de que a una mayor producción habrá una mayor recompensa.

3.1.3 El Plan Scanlon.

En Colombia los incentivos al trabajo se comenzaron a aplicar en la década de los cincuenta. Se trataba de sistemas tradicionales que pretendían aumentos en la producción. El Plan Scanlon se ensayo en el país con resultados poco positivos, por la no muy buena acogida a los incentivos. Desarrollado por Joseph Scanlon, proponía involucrar a los empleados en las decisiones sobre métodos que mejoraran la producción, y de los planes de participación de ganancias diseñados para darle un sentido de identificación con la empresa. Las sugerencias que se presentaran para mejorar los métodos de trabajo, se debían someter a la consideración de comités conformados tanto por trabajadores como directivos, sin dar mucha importancia al criterio individual por hacer la sugerencia. Si se adoptaba, se le debía devolver al empleado como un porcentaje de su salario básico y no como una bonificación. Ofrecía retroalimentación inmediata sobre el esfuerzo del trabajador, en términos de compensación económica que todos obtenían como grupo(9).

En algunas circunstancias los incentivos morales pueden ser más eficaces que los monetarios(...)la creencia en la motivación moral inició el movimiento hacia una mayor participación de los trabajadores en la gestión, y puede inducir a los trabajadores a cooperar independientemente de los beneficios monetarios(...)uno de los principales componente del éxito japonés es la voluntad de trabajar del trabajador de ese país y la ética del trabajo (...) el hecho de que los trabajadores japoneses no consideran sus empleos simplemente como un medio de ganar un ingreso, sino que consideran el trabajo un lugar donde pueden utilizar sus aptitudes y capacidades y del ¨sentido de pertenencia¨ a toda la empresa más que a un puesto de trabajo concreto(10) .
 

1.Ibid, p. 409.
2.Riveros P. , Rafael E. Misión y Motivación Responsabilidad de Todos. Carta Administrativa. , abril junio 1995, p. 21.
3.Nash, Michael. Cómo Incrementar la Productividad del Recurso Humano. 1988, p. 183.

 

4.Bain., David. ¨ Los Humanos y las Organizaciones ¨. Productividad la Solución a los Problemas de la Empresa 1985, p. 27.

5.Yves Pélicies. Op. Cit, p. 113.

6.Bleick, von BLeicken . ¨Manual para el Adiestramiento del Personal ¨.1966, p. 45

7.Nash, Michael . Op. Cit, p. 15

8. Ibid, p. 19.

9.Shein, Edgar H.. Psicologóa de la Organización. Supuestos Gerenciales Sobre la Naturaleza Humana 1982, p. 63.

10.Prokopenko, Joseph.. La Gestión de la Productividad. O.rganización Internacional del trabajo O.I.T. México, 1991, p. 234.

 

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