CONSIDERACIONES SOBRE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA ESPAÑOLA

Dra. Dña. Raquel Martín Rivero
Universidad de La Laguna
e-mail: rmartinr@ull.es

Palabras clave: educación superior, gestión universitaria, autonomía, gobierno.

 
 
1. INTRODUCCIÓN
Los cambios acaecidos en las últimas décadas en el contexto universitario han supuesto modificaciones de los sistemas de gestión de las instituciones universitarias.
En este artículo se realiza un análisis de la gestión universitaria, centrándose en la gestión en las universidades públicas, destacando aquellos aspectos que la diferencian de la gestión pública en general. Asimismo se realiza una exposición de las características de la gestión universitaria. En el último apartado se recogen las conclusiones.

2. LA GESTIÓN UNIVERSITARIA
A la hora de llevar a cabo un análisis de la gestión universitaria, hay que tener en cuenta que ésta presenta unos matices, derivados de las características propias de la Universidad.
Así expone García Blasco en las actas de las XII Jornadas de Gerencia Universitaria (1993: 53): “el marco jurídico e institucional en el que se desarrolla la gestión universitaria se sitúa en el ámbito de una institución pública, con una configuración normativa diseñada por la LRU , que constituye un rasgo de identificación importante. Por otro lado, la gestión universitaria tiene lugar conforme a un modelo que descansa en la autonomía, consagrada en la Constitución como un derecho fundamental”.
Por tanto, las características propias de la Universidad, dan lugar a un modelo de gestión particular. Siguiendo a Chaves García (1993), son tres las características esenciales de la Universidad: la autonomía universitaria (o autogestión en mayor o menor grado, según los países y culturas), la estructura de gobierno y la presencia tutelar del poder público (del Estado u otros entes descentralizados) en la organización, gestión y financiación de la educación superior. A continuación nos centraremos en analizar tales aspectos. Su comprensión nos permitirá entender, en mayor medida, las características de la gestión universitaria.
2.1. La autonomía universitaria
Etimológicamente “autonomía” significa la facultad de una entidad para regirse por sí misma y actuar de forma espontánea. Jurídicamente implica la capacidad de darse normas propias para el autogobierno.
En el ámbito universitario la autonomía viene reconocida en la Constitución de 1978 donde, en su artículo 27 se establece que: “se reconoce la autonomía a la Universidad en los términos que la Ley establezca”. Fue posteriormente la Sentencia del Tribunal Constitucional 26/87, de 27 de febrero, la que estableció el alcance de la autonomía universitaria, en los siguientes términos:
a. La finalidad constitucional y legal de las instituciones universitarias radica en el cultivo de la ciencia, de la técnica y de la cultura.
b. El contexto adecuado para la consecución de sus fines institucionales ha de garantizar la libertad académica, supraconcepto básico que engloba la libertad de enseñanza, estudio e investigación.
c. La libertad académica presenta una doble dimensión: institucional (la autonomía universitaria) e individual (la libertad de cátedra).
d. La autonomía universitaria tiene la consideración de derecho fundamental.
La autonomía faculta a las universidades para dotarse de sus propias normas, con arreglo a sus peculiaridades, en determinados ámbitos. Cada universidad posee capacidad para autoorganizarse, y la autonomía universitaria le garantiza unos ámbitos constitucionalmente reservados para tomar decisiones con amplitud de criterio. Así, el artículo 2.2 de la LOU (antes recogido en el artículo 3.2 de la LRU) enuncia el conjunto de potestades en que se concreta el contenido esencial de la autonomía:
a. La elaboración de los Estatutos y demás normas de funcionamiento interno.
b. La elección, designación y remoción de los órganos de gobierno y representación.
c. La creación de estructuras específicas que actúen como soporte de la investigación y de la docencia.
d. La elaboración y aprobación de planes de estudio e investigación y de enseñanzas específicas de formación a lo largo de toda la vida.
e. La selección, formación y promoción del personal docente e investigador y de administración y servicios, así como la determinación de las condiciones en que se han de desarrollar sus actividades.
f. La admisión, régimen de permanencia y verificación de conocimientos de los estudiantes.
g. La expedición de los títulos de carácter oficial y validez en todo el territorio nacional, de sus diplomas y títulos propios.
h. La elaboración, aprobación, gestión de sus presupuestos y administración de sus bienes.
i. El establecimiento y modificación de sus relaciones de puestos de trabajo.
j. El establecimiento de relaciones con otras entidades para la promoción y el desarrollo de sus fines institucionales.
k. Cualquier otra competencia necesaria para el adecuado cumplimiento de sus funciones al servicio de la sociedad.
Históricamente, podemos decir que al hablar de autonomía se ha puesto el énfasis en distintos aspectos. Siguiendo a Villanueva (1998), hemos de establecer tres etapas: una primera, durante la Edad Media, donde los poderes eclesiásticos y civiles les concedían a algunas comunidades de maestros y escolares cierta autonomía administrativa y, sobre todo, jurisdiccional frente a otros poderes intermedios, preferentemente locales. Una segunda, con el desarrollo de las universidades modernas donde adquiere importancia la noción de libertad académica o libertad de cátedra, asociándose la autonomía universitaria con la independencia de los académicos para enseñar e investigar de acuerdo con sus propias convicciones y libres de la presión del poder político. Una tercera, en la que se pone énfasis en la autonomía financiera. Así, la LRU y posteriormente la LOU, reconocen como núcleo de la autonomía financiera la “elaboración, aprobación y gestión de sus presupuestos y la administración de sus bienes” (artículo 3.2.c LRU y artículo 3.2.h LOU) para lo que “deberán disponer de recursos suficientes para el desempeño de las funciones que se les hayan atribuido” (artículo 52 LRU y artículo 79.1 LOU).
En la actualidad, la noción de autonomía universitaria se caracteriza por ser una particularidad de la institución universitaria, no de los miembros pertenecientes a la misma, y por ser una forma de organización de la Universidad que tiene una triple dimensión: financiera, de gestión y académica. Con respecto a la dimensión financiera, ésta incluye la capacidad de disposición de recursos propios suficientes, la capacidad para conseguir recursos de diferentes fuentes y la libertad para emplearlos. Las universidades gozan de autonomía para elaborar sus presupuestos, pero en la práctica esta prerrogativa prácticamente no opera ni en lo referente a la partida de gastos ni a la de los ingresos, pues ambas están supeditadas a decisiones que se toman al margen de ellas, fundamentalmente en el ámbito de la Administración autonómica. En segundo lugar, la dimensión de gestión supone la capacidad para fijar los objetivos de la institución y para asignar los medios necesarios para conseguir dichos objetivos. Por último, la dimensión académica se caracteriza por la facultad de fijar el contenido de los programas y los cursos y para otorgar títulos académicos, la libertad para definir objetivos y programas de investigación, la capacidad para seleccionar libremente al profesorado, y la capacidad para seleccionar y evaluar a los estudiantes.
Actualmente, existen razones a favor de la autonomía universitaria, pero también existen otras para que el Estado intervenga en la educación superior universitaria. En principio, la autonomía universitaria debe permitir que las instituciones sean más flexibles para responder al entorno. Además, a través de ella, debe tratar de lograrse la eficacia en la gestión. Por otra parte, la autonomía debe facilitar la independencia y la creatividad del trabajo académico, así como hacer frente a la propia complejidad de las instituciones universitarias constituidas por multitud de sistemas (disciplinas, objetivos, grupos, etc.).
Sin embargo, también existen razones a favor de la intervención del Estado en la Educación Superior. Entre ellas nos encontramos, en primer lugar, con que ésta es considerada como un bien preferente (Musgrave y Musgrave, 1992) financiado con los recursos procedentes de los presupuestos públicos y por tanto, el Estado debe exigir la rendición de cuentas de las instituciones financiadas con recursos de carácter público. En segundo lugar, está la obligación del Estado de favorecer el interés general promoviendo la producción científica y los conocimientos necesarios para el desarrollo de la colectividad. También se halla presente la necesidad de establecer prioridades políticas en los servicios públicos, como es el desarrollo de la movilidad social. Además, a nivel universitario, está presente la tendencia de tomar decisiones “corporativas”. Por ultimo, otra razón es el deber del Estado de proteger intereses vitales de los usuarios de los servicios públicos.
A pesar de estas razones que defienden una intervención estatal, existe un acuerdo bastante generalizado de que la autonomía de las universidades es el medio más adecuado para gestionar este servicio público. También se reconoce que la intervención del Estado debe realizarse a través de mecanismos indirectos compatibles con la autonomía como son la creación de sistemas competitivos de captación de estudiantes, profesores y recursos, la multiplicación de la fuentes de financiación, el establecimiento de sistemas para la valoración de la reputación de las instituciones, el incremento del poder de los usuarios, el aumento de la responsabilidad social de las instituciones, y el establecimiento de sistemas públicos de rendición de cuentas sobre el funcionamiento interno.
2.2. La estructura de gobierno
Otra de las características de la Universidad, que hace que su gestión presente matices diferentes a cualquier otra entidad pública , es su estructura de gobierno, en tal medida que, el modelo de gobierno determina claramente la gestión de la Universidad.
La Universidad actúa a través de numerosos órganos, unipersonales y colegiados, poseyendo la potestad de autoorganizarse . Veamos a continuación cuáles son estos órganos (cuadro 1) para, posteriormente, exponer las características particulares, que generan en la gestión.
Clasificaremos los órganos existentes en la Universidad en órganos generales de gobierno y órganos periféricos o particulares. Dichos órganos aparecen enumerados en el artículo 13 de la LOU.
Los órganos generales de gobierno pueden clasificarse a su vez en órganos colegiados y órganos unipersonales. Los órganos colegiados están constituidos por el Consejo de Gobierno, el Claustro Universitario, el Consejo Social y la Junta Consultiva. Dentro de los órganos unipersonales nos encontramos con el Rector, los Vicerrectores, el Secretario General y el Gerente.
Por su parte, el gobierno periférico está formado por aquellos órganos carentes de personalidad jurídica propia, pero con un amplio margen de autonomía. Cabe destacar del gobierno periférico dos órganos colegiados: las Juntas de Centro (Juntas de Facultad, de Escuela Técnica o Politécnica Superior, de Esuelas Universitarias o de Escuelas Universitarias Politécnicas) y los Consejos de Departamento, de Institutos Universitarios de Investigación y de Centros de Estudios. Con respecto a los órganos unipersonales de ámbito particular encontramos a los Decanos o Directores de Centros; a los Directores de Departamentos, de Institutos Universitarios de Investigación y de Centros de Estudios.

Cuadro 1: Órganos de gobierno de la Universidad española.
ÓRGANOS DE GOBIERNO DEFINICIÓN COMPOSICIÓN TOMA DE DECISIONES
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S Consejo Social Es el órgano de participación de la sociedad en la Universidad. -Designación de sus miembros por la Ley de la Comunidad Autónoma de entre personalidades de la vida cultural, profesional, económica laboral y social.
-El Rector, el Secretario General y el Gerente, un profesor, un estudiante y un representante del PAS elegidos por el Consejo de Gobierno de entre sus miembros. -Supervisar las actividades económicas y de rendimiento de los servicios de la Universidad
-Promocionar la colaboración de la sociedad en la financiación de la universidad y las relaciones entre ésta y su entorno.
-Aprobar el presupuesto y la programación plurianual de la Universidad, a propuesta del Consejo de Gobierno, y las cuentas anuales de la Universidad y de las entidades que de ella puedan depender.

Consejo de Gobierno Es el órgano de gobierno de la Universidad. -El Rector, el Secretario General, el Gerente, un máximo de cincuenta miembros de la comunidad universitaria y tres miembros del Consejo social no pertenecientes a la Universidad. -Establecer las líneas estratégicas y programáticas de la Universidad, así como las directrices y procedimientos para su aplicación en los ámbitos de organización de las enseñanzas, investigación, recursos humanos y económicos y elaboración de los presupuestos.
-Aprobar los reglamentos de régimen interno de los diferentes órganos de la Universidad, el proyecto de presupuesto y las normas y procedimientos para el desarrollo y ejecución presupuestaria.
-Aprobar la Relación de Puestos de Trabajo.
-Aprobar o modificar: los planes de estudio, los convenios para la adscripción a la Universidad de los centros docentes, el establecimiento de enseñanzas conducentes a la obtención de títulos propios, diplomas y enseñanzas de formación permanente, los planes de investigación, desarrollo e innovación.
-Otros.
Claustro Universitario Es el máximo órgano representativo y deliberante de la Universidad. -El Rector, el Secretario General, el Gerente y doscientos cincuenta miembros (ciento veintiocho representantes del profesorado funcionario doctor, veintidós del profesorado funcionario no doctor y contratado, setenta y cinco representantes del alumnados y veinticinco representantes del PAS). -Elaborar y modificar los estatutos de la Universidad.
-Debatir y realizar un seguimiento de las líneas generales de actuación de la Universidad.
-Elegir los miembros de las comisiones.
-Realizar proposiciones de carácter general sobre la gestión académica.
-Recibir anualmente la Memoria General de Actividades, así como recibir y debatir la memoria de actividad docente e investigadora, la programación plurianual y la Memoria económica.
-Adoptar cuantas mociones y resoluciones se estimen convenientes.
-Controlar y la formular las interpelaciones al Rector y a los miembros de su equipo.
-Elegir a sus representantes en el Consejo de Gobierno.
Junta Consultiva Es el órgano ordinario de asesoramiento del Rector y del Consejo de Gobierno en materia académica. -El Rector, el Secretario General y un máximo de cuarenta miembros. -Formular propuestas al Rector y al Consejo de Gobierno.



Cuadro 1: Órganos de gobierno de la Universidad Española. (Continuación)
ÓRGANOS DE GOBIERNO DEFINICIÓN COMPOSICIÓN TOMA DE DECISIONES
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S Rector Es la máxima autoridad académica de la Universidad y ostenta su representación y ejerce su dirección, gobierno y gestión. -Órgano unipersonal elegido por el Claustro Universitario de entre los catedráticos de la Universidad. -Formalizar contratos públicos y privados en nombre de la Universidad.
-Suscribir convenios con otras universidades o instituciones.
-Orientar la política académica, en el marco de las líneas generales de actuación que el Claustro le marque.
-Velar por la ejecución de los acuerdos de los órganos de gobierno de la Universidad.
-Ejercer la potestad administrativa y disciplinaria sobre los funcionarios docentes y no docentes de la Universidad.
-Todas aquellas competencias no atribuidas a otros órganos de la Universidad.
Vicerrectores Asumen la coordinación y dirección de los sectores específicos de la actividad universitaria que les fueran encomendados. -Órgano unipersonal nombrado y cesado libremente por el Rector, oído el Consejo de Gobierno. - Coordinar y dirigir los sectores específicos de la actividad universitaria que les fueran encomendados, bajo la autoridad del Rector, quien puede delegar en ellos las funciones que procedan.
Secretario General Es el que desempeña la secretaría de los órganos colegiados de gobierno y representación, cuya presidencia ostente el Rector. -Órgano unipersonal nombrado y cesado libremente por el Rector, oído el Consejo de Gobierno, de entre funcionarios públicos de Grupo A que presten servicios en la Universidad. -Dar fe de cuantos actos y hechos presencie en su condición de Secretario General o consten en la documentación pública a su cargo.
-Dirigir y custodiar el Registro General y el Archivo Universitario, así como las banderas, sellos, libros y emblemas oficiales de la Universidad.
-Asegurar la compilación y publicidad de los decretos, instrucciones generales y reglamentos universitarios.
-Encargarse del protocolo general, el ceremonial académico y la organización de los actos solemnes de la Universidad.
-Presentar la Memoria Anual de Actividades de la Universidad.
Gerente Es el responsable de la gestión económico-administrativa. -Órgano unipersonal nombrado por el Rector de acuerdo con el Consejo Social, oído el consejo de Gobierno. -Organizar de los servicios administrativos y económicos, así como coordinar la administración de los demás servicios de la Universidad para facilitar su buen funcionamiento.
-Controlar la gestión de los ingresos y gastos incluidos en el presupuesto de la Universidad, supervisando el cumplimiento de sus previsiones.
-Ejecutar, por delegación del Rector, los acuerdos de los órganos de gobierno de la Universidad sobre la organización material y personal de la administración universitaria.
-Elaborar y actualizar el inventario de los bienes y servicios que integran el patrimonio de la Universidad.
-Elaborar la propuesta de programación plurianual y el anteproyecto de presupuesto.





Cuadro 1: Órganos de gobierno de la Universidad española. (Continuación).
ÓRGANOS DE GOBIERNO DEFINICIÓN COMPOSICIÓN TOMA DE DECISIONES
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S Junta de Facultades, Escuelas Técnicas o Politécnicas Superiores, Escuelas Univ. o Escuelas Univ. Politécnicas. Es el órgano máximo de representación y gobierno de las Facultades, Escuelas técnicas o politécnicas superiores, Escuelas Universitarias o escuelas universitarias politécnicas. -El Decano o Director y su equipo de gobierno, una representación de los profesores y directores de departamentos que imparten docencia en el centro (60%), los representantes del alumnado (30%) y del PAS (10%). -Definir y aprobar la política de actuación del Centro en lo referido a docencia y a su régimen administrativo y económico.
-Elaborar y actualizar permanente de los planes de estudios.
-Dirigir y coordinar las enseñazas que se imparten en el Centro.
-Establecer y firmar convenios con otros centros académicos nacionales e internacionales, o con entidades públicas y privadas.
-Elaborar, aplicar y controlar el presupuesto que ha sido asignado al Centro.
-Elegir al profesorado que representará al Centro en las Juntas de Gobierno y Claustros Universitarios, así como en las diferentes Comisiones.
-Realizar actividades en todos aquellos campos, tanto culturales como profesionales, que contribuyan a una formación más completa y permanente de los alumnos.
Consejo de Dpto. Es el órgano superior de gobierno del departamento. -El director y por los profesores e investigadores adscritos a una o varias de sus áreas de conocimiento (65%), así como por los representantes del alumnado de primer y segundo ciclo (20%), del alumnado de tercer ciclo y personal investigador en formación (5%) y del PAS. (10%). -Organizar y programar las actividades docentes relacionadas con las diferentes titulaciones y con los estudios de doctorado, master y postgrado.
-Coordinar la investigación y la firma de convenios con entidades públicas y privadas para la realización de trabajos de carácter científico y técnico.
-Realizar propuestas sobre la contratación de nuevo profesorado y su promoción interna
-Gestionar administrativa y económicamente la actividad departamental (elaborar, aplicar y controlar presupuestos).
-Nombrar a los cargos directivos del departamento y a los representantes en las comisiones, Juntas de Gobierno y Claustros de la Universidad.
Consejo de Instituto Universitario de Investigación Los Institutos Universitarios de Investigación se rigen por las normas establecidas para los Departamentos.
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S Decanos de Facultad y Directores de Escuela Ostenta la representación de sus centros. -Órgano unipersonal elegido entre los profesores doctores, en el caso de decanos, y entre funcionarios no doctores o contratados doctores, en el caso de directores, pertenecientes a los cuerpos docentes universitarios adscritos al respectivo centro. -Dirigir y gestionar sus Centros.
Directores de Dpto. Ostentan la representación de su departamento. -Órgano unipersonal elegido por Consejo de Dpto. entre profesores doctores pertenecientes a los cuerpos docentes universitarios miembros del mismo. -Dirigir y gestionar el Departamento.
Directores de Institutos Univ. de Investigación Ostentan la representación de su instituto. -Órgano unipersonal designado entre doctores. - Dirigir y gestionar el Instituto.
Fuente: elaboración propia.
Una vez vistos los órganos de gobierno existentes en la Universidad, así como las decisiones que corresponde adoptar a cada uno de ellos, hay que aclarar que en las universidades son muchas las decisiones que son adoptadas conjuntamente . Esas decisiones son el resultado de una serie de procesos interactivos que tienen lugar en los diferentes niveles ya mencionados. Pero no existe un único modo de tomar decisiones colectivas en las universidades. Kells (1995) habla de la existencia de, al menos, cuatro modos de comportamiento a la hora de tomar decisiones: modo autocrático/burocrático, modo colegial, anarquía profesionalizada y procesos políticos. García Falcón y Álamo Vera (1997) recogen las principales características de estos modelos (cuadro 2):

a. El modelo colegial: la toma de decisiones en las organizaciones profesionales.
Este modelo parte de la consideración de la Universidad como una comunidad de individuos y grupos que pueden tener roles y especialidades diferentes pero que comparten metas y objetivos comunes a toda la organización, y donde la toma de decisiones se puede describir como un proceso de consenso. La idea de colegialidad también se encuentra implícita en el trabajo de Clark (1972) sobre sagas, que ilustra aquellas instituciones donde la lealtad y el compromiso de los miembros hacen que éstos compartan los objetivos de la organización y como resultado sería de esperar una toma de decisiones por consenso. La colegialidad caracteriza la situación en la que los participantes se esfuerzan por alcanzar la excelencia institucional y están motivados por el interés común; el poder reside en los profesionales y las normas compartidas por éstos controlan el comportamiento.

b. El modelo político: la toma de decisiones en las organizaciones políticas.
Este segundo modelo reconoce la existencia de grupos diferenciados, como la administración, el profesorado o los estudiantes, que actúan a modo de colectivos de poder con el objetivo de influir en las decisiones a fin de satisfacer sus propios intereses divergentes. Por tanto, es el comportamiento interesado de los individuos o grupos, y o el interés general de la institución lo que caracteriza al modelo político. Las decisiones están orientadas hacia el objetivo de la adquisición de recursos, el control se ejerce mediante el uso del poder y la elección de una alternativa viene determinada por el comportamiento político y la capacidad de negociación del grupo que la promueve. Ahora bien, en un momento determinado del tiempo en los procesos de decisión puede que estén presentes tanto el interés propio como el común. Por tanto, en ocasiones será difícil distinguir entre un comportamiento colegial o un comportamiento político, es decir si se persigue el interés común o el interés propio. En este sentido muchas veces se encubre el interés propio bajo el manto del bien común.
c. El modelo “garbage can”: la toma de decisiones en las anarquías organizadas.
El término anarquía organizada se utiliza para describir aquellas instituciones en las que los objetivos no son claros (no existe consenso entre la misión y los fines básicos de la organización), los medios son ambiguos (su elección suele estar fundamentada en el ensayo y error, en las experiencias previas, en la imitación y las invenciones surgidas de la necesidad) y la participación es fluida (en el sentido de que los miembros de la organización, debido a la escasez de tiempo y recursos, varían el esfuerzo y tiempo dedicado a la organización). De esta forma, frente al interés común del modelo colegial y el interés propio del modelo político, el modelo “garbage can” sugiere un cierto desinterés general. En este sentido, en el modelo se compara el proceso de toma de decisiones con un cubo o depósito de basura: en mucha ocasiones nos encontramos en la Universidad con corrientes de problemas sin soluciones y con corrientes de soluciones sin problemas, y del mismo modo que los objetos tienden a reunirse en el cubo de la basura, también cabe la posibilidad de que en las organizaciones los problemas planteados por unas personas y las soluciones propuestas por otras puedan concluir en determinadas ocasiones (a veces por inadvertencias y otras al azar) para tomar decisiones y resolver determinados problemas.

d. El modelo racional: la toma de decisiones en las organizaciones burocráticas.
Este modelo está asociado a las características burocráticas relacionadas fundamentalmente con los principios de la racionalidad administrativa que se encuentran en determinadas áreas de las universidades; es decir, la existencia de una jerarquía formalizada, de canales de comunicación formales y de reglas y procedimientos estandarizados. Asimismo, las decisiones reflejan los intentos de encontrar aquella solución que maximice la eficacia: los objetivos están claramente definidos, se considera un número de alternativas generadas mediante el análisis racional y a través de la información necesaria y los criterios de selección establecidos, se selecciona el resultado óptimo, siendo los recursos canalizados hacia el mismo.














Cuadro 2: Los modelos de toma de decisiones colectivas.

COLEGIAL
POLÍTICO ANARQUÍA PROFESIONALIZADA (Garbage Can)
BUROCRÁTICO
(Racional)
Objetivos Excelencia institucional. Adquisición de recursos. Ambiguo. Eficacia máxima.
Motivación Interés común. Interés personal. Intereses diversos. Mejor interés.
Poder Compartido. Grupos de interés. Disperso. Central.
Control vía Normas compartidas. Uso del poder. Limitaciones de tiempo /atención. Autoridad.
Alternativas generadas
por Especialización. Intereses contradictorios. Soluciones / problemas flotantes. Análisis.
Elección vía Consenso. Política/ negociación. Accidente. Optimización.
Hipótesis
acerca de
la estructura Comunidad de colegas. Asociación de profesionales compleja y fragmentada. Carencia de estructura coherente; tecnología ambigua; cambios de estructura en respuesta a la demanda del mercado de personal, heterogeneidad de valores y slack organizativo. Burocracia jerárquica.
Características sociales Unitario: integrado por el consenso de los colegas. Pluralista: abarca a diferentes grupos de interés con valores divergentes. Pluralista: metas problemáticas; participación fluida de los miembros en la toma de decisiones. Unitario: integrado por el sistema formal.
Fundamentos teóricos básicos Literatura sobre la profesionalidad, enfoque de relaciones humanas para las organizaciones. Análisis de conflictos, teoría de los grupos de interés, literatura sobre el poder de las comunidades. Modelización por simulación, distribución del poder organizativo. Burocracia de Weber, estudios clásicos de los sistemas formales.
Visión del proceso de toma de decisiones Decisión colegial compartida: consenso, participación de la comunidad. Negociación, influencia política, influencia externa. La organización opera sobre ensayo y error; pocos problemas son resueltos por resolución; más bien al “azar” por “inadvertencia”. Toma de decisiones “racional”; procedimientos operativos estándar.
Ciclo de la toma de decisiones Definición del problema, búsqueda de alternativas, evaluación, elección e implementación, destacando la implicación de los colegas profesionales. Aparición del problema fuera del contexto social; articulación de intereses; conflicto; proceso legislativo, implementación de políticas: feedback. Actividad aleatoria, dependiente de los problemas, la solución y los participantes se reúnen en las oportunidades de elección. Definición del problema, búsqueda de alternativas, evaluación, elección, implementación.
Fuente: García Falcón y Álamo Vera (1997).

1.3. La descentralización regional
Las administraciones públicas no suelen funcionar en un contexto centralizado en el que una única unidad de gobierno, con jurisdicción sobre todo el país, tome todas las decisiones públicas. En la práctica, los sectores públicos se estructuran en niveles territoriales que se reparten entre sí, según las materias, el poder de decisión, descentralizándolo espacialmente desde el gobierno central a los gobiernos regionales y/o locales.
La descentralización del sistema educativo universitario está justificada con amplio consenso porque proporciona una toma de decisiones más ajustada a las necesidades educativas de los usuarios que en el caso de una gestión centralizada, ofreciendo, por tanto, la perspectiva de una eficiencia económica más elevada (Oates, 1977). No obstante, nos encontramos con diversos modelos de descentralización en el ámbito educativo superior, en los cuales es importante la existencia de un adecuado plan de descentralización, lo que implica que las transferencias de competencias deben de ir acompañadas de una asignación de recursos apropiada. En algunos casos los gobiernos locales tienen una influencia notable (Estados Unidos y Reino Unido), en otros destaca el papel de los gobiernos regionales (Alemania y España) y también se observan ejemplos de centralización (Francia).
El sistema universitario español, tras la aprobación de la Constitución (1978) y la posterior Ley de Reforma Universitaria (1983), comienza a descentralizarse, realizándose las transferencias de competencias educativas desde el Estado a las Comunidades Autónomas, completándose la descentralización universitaria en el año 1997 . Como consecuencia, nos encontramos con tres niveles de gobierno- estatal, autonómico y universidad- que ejercen competencias compartidas y ejercen una estrecha relación financiera derivada del carácter de bien preferente que le otorga la Constitución a la enseñanza universitaria:
a. La Administración Central mantiene la capacidad normativa y de decisión en determinados aspectos de aplicación general relacionados con los recursos de las universidades y la política de becas y ayudas al estudio de naturaleza estatal.
b. La Administración Autonómica tiene responsabilidad directa sobre las universidades, competencia en materia de subvenciones y ayudas al estudio propias de cada universidad.
c. La Universidad, como institución autónoma, disfruta de capacidad sobre el destino de los recursos y la posibilidad de obtener ingresos adicionales en función de su comportamiento.

3. CONCLUSIONES
Este artículo esta dedicado a la gestión universitaria, específicamente al caso español. En él se analizan las características particulares que presenta la gestión en la universidad, destacando como propias la autonomía, la estructura de gobierno y el grado de presencia tutelar del poder público en su organización, gestión y financiación.
En cuanto a la organización universitaria, hay que destacar que el número de órganos existentes en la universidad, así como los modelos de toma de decisiones, son múltiples. Como consecuencia, se producen frecuentes entrecruzamientos en relación a las competencias. Tal aspecto se observa con la creación por parte de la LRU de los departamentos, sin que las Facultades y Escuelas pierdan su protagonismo como órgano de decisión. El resultado es un modelo híbrido, donde en muchas ocasiones no existe claridad en los límites competenciales. Asimismo, el predominio de órganos colegiados, dificulta el proceso de toma de decisiones, al mismo tiempo que experimenta una excesiva ramificación de organigramas.
El análisis realizado ha permitido profundizar en los aspectos característicos de la gestión universitaria ofreciéndonos un mayor conocimiento y haciéndonos más concientes de la complejidad actual existente en materia de gestión.
4. BIBLIOGRAFÍA
Chaves García, J. R. (1993): Organización y gestión de las universidades públicas, PPU, Barcelona.
Clark, B. (1972): “The Organizational Saga in Higher Education”, Administrative Science Quarterly, pp. 178-184.
García Falcón, J. M. y Álamo Vera, F. R. (1997): "Los procesos de toma de decisiones colectivas en las universidades", Cuaderno de Innovación y Educación. Universidad de Vigo, pp. 51-67.
Kells, H. R. (1995): “Creating a culture of evaluation and self-regulation in higher education organizations”, Total Quality Management, vol. 6, issue 5, pp. 457-467.
Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades.
Ley Orgánica 11/1983, de 25 de agosto, de Reforma Universitaria.
Musgrave, R. A. y Musgrave, P. B. (1992): Hacienda pública teórica y aplicada, Ed. McGraw-Hill, Madrid.
Oates, W. E. (1977): Federalismo Fiscal, Instituto de Estudios de la Administración Local, Madrid.
Villanueva, D. (1998): “Universidad y autonomías”, en Porta y Lladanosa (coords.).
Porta, J. y Lladonosa, M. (coords.) (1998): La Universidad en el cambio de siglo, Alianza Editorial, Madrid.
XII Jornadas de Gerencia Universitaria (1993): Calidad Total: La estructura gerencial a debate, Universidad de Córdoba, 20-22 de octubre.