ENCUENTROS ACADÉMICOS INTERNACIONALES
organizados y realizados íntegramente a través de Internet


ALIANÇA ESTRATÉGICA NO SETOR DE ÓPTICAS

Kênia Tatiana Cunha de Oliveira Assis
Graduada em Administração pela Universidade Federal de Campina Grande/PB/Brasil
E-mail: keniaana@yahoo.com.br

Lucia Santana de Freitas
Profª Adjunto da Universidade Federal de Campina Grande/PB/Brasil
E-mail: luciasf@ch.ufcg.edu.br
 

SEGUNDO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBRE
Las Medianas, Pequeñas y Micro-Empresas del Siglo XXI
realizado del 9 al 27 de enero de 2007
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RESUMO

A dinâmica ambiental na qual estão imersas as organizações tem imposto fortes demandas que necessitam serem rapidamente atendidas. Para tanto, as organizações necessitam repensarem constantemente os modelos de gestão adotados, principalmente no que tange ao comportamento competitivo e cooperativo. Neste sentido, o presente trabalho teve como objetivo conhecer o processo de formação de alianças estratégicas no setor de ópticas de Campina Grande, bem como, conhecer as contribuições de tais alianças aos sócios. Quanto à metodologia utilizada, foi realizada uma pesquisa de caráter exploratório e descritivo levada acaba através de um estudo de caso. O caso escolhido foi a aliança Núcleo de óticas de Campina Grande, formada por quinze pequenas e microempresas, das quais onze participaram da pesquisa. Os resultados da pesquisa indicam que a aliança apresenta algumas características que sinalizam para o sucesso de suas atividades, tais como: estabilidade dos sócios devido ao baixo nível turnover, alto nível de satisfação dos sócios com a estrutura de funcionamento da rede e elevados níveis de confiança, entre outras. Portanto, para o caso estudado, pode-se verificar que a participação na aliança tem contribuído para aumentar a competitividade dos sócios.

Palavras-Chave: Aliança estratégica, Setor de ópticas, Pequenas e Média Empresas, Cooperação.

1. INTRODUÇÃO
No atual cenário empresarial tem sido crescente o número de alianças estratégicas que vêm sendo formadas pelas organizações o que tem aumentado substancialmente a relevância do papel que estas representam dentro das estratégias empresariais. Tal fato decorre do desenvolvimento de novas tecnologias e sua rápida difusão; do processo de globalização dos mercados que tem levado a um acirramento da concorrência e convergência dos gostos dos consumidores; da redução dos ciclos de vida dos produtos e suas conseqüências sobre a rentabilidade empresarial; da complexidade e dinamismo do ambiente de negócio, entre outros.
Neste sentido, se evidencia o crescente interesse de pesquisadores na busca do conhecimento sobre este fenômeno, tentando encontrar respostas a perguntas, tais como: por que as empresas cooperam? Por que umas empresas cooperam e outras não? A cooperação contribui para a criação de valor na empresa? Que fatores determinam a decisão de cooperar e sua estrutura e funcionamento? (Freitas, 2001, 2003).

Diante deste contexto, as alianças entre empresas adquirem uma importância cada vez maior à medida que proporcionam aos seus membros a possibilidade de colocar em prática determinas atividades que sozinhos dificilmente conseguiriam. Ademais de possibilitar o acesso a recursos e capacidades dos sócios, compartilhar informações, conhecimentos e riscos. Neste sentido, o presente trabalho teve como objetivo conhecer o processo de formação de alianças estratégicas no setor de ópticas de Campina Grande, bem como, conhecer as contribuições de tais alianças aos sócios.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A literatura sobre cooperação interempresarial tem crescido nos últimos anos. Entretanto cabe destacar que ainda não existe um conceito de alianças que seja universalmente aceito pelos pesquisadores. De acordo com Gulati (1998), as alianças estratégicas são arranjos voluntários entre empresas, estas envolvem trocas, divisões, compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias, serviços e na cadeia produtiva pode ocorrer de forma vertical ou horizontal. Enquanto que para Argandona (1999), as alianças são formas de relações entre negócios que permitem cooperação em algumas áreas de atividades da empresa enquanto mantêm competição em outras. “Uma rede social pode ser entendida como um conjunto de nós (pessoas, organizações) ligados por um grupo de relações sociais (amizade, transferência de recurso, pertencimento) de determinado tipo” (LAUMANN; GASLASKIEWIEZ; MARSDEN Apud GULATI, 1998, P.295).

As redes no campo das organizações têm colocado ênfase em aspectos objetivistas, por um lado, em características estruturais como centralidade, densidade, estabilidade, buracos contratuais etc. (AHUJA, 2000; ALDRICH; WHETTEN, 1981; ROWLEY, 1997; TICHI, 1981), por outro lado, em aspectos funcionalistas como redução de custos de transação (WILLIAMSON, 1975), redução da dependência por recursos (PFEFFER; SALANCIK, 1978).

Segundo Jones et al (1997), é preferível adotar a denominação “governança em rede” à organização em rede, porque a organização é vista como uma entidade, enquanto as redes são compostas de várias entidades autônomas. Adotar uma perspectiva de redes significa mais do que uma simples relação diádica (entre pares), mas uma complexa relação entre diversos atores (GULATI, 1998,) transpondo os limites explícitos do mercado e o paternalismo familiar da hierarquia (POWELL, 1990), onde podem coexistir simultaneamente competição e cooperação (JONES et al, 1997; BERGTSSON; KACK, 2000).

Clegg e Hardy (1999) percebem a aparência externa das novas organizações e destacam as redes, fundamentada na suposição de que as relações interorganizacionais podem ser mais importantes do que características internas como tamanho e tecnologia. Já na visão de Dimagigio e Powell (1991) e de Meyer e Rowan (1977), é que a estrutura de uma organização não será somente uma adaptação funcional ao ambiente objetivo, mas uma busca de legitimação institucional. Sendo assim, qualquer tipo de rede ou aliança entre empresas está fortemente imbricada no contexto das relações sociais onde os atores estão inseridos (GULATI, 1998; UZZI, 1997) e onde afirmam suas identidades.

As redes horizontais podem ser entendidas como interações sociais, que envolvem um grupo de empresas buscando interesses comuns, que requerem ações conjuntas e que podem ser realizadas coletivamente e não individualmente (HARDIN, 1994). Essa ação coletiva se refere às atividades que requerem a coordenação de esforços de dois ou mais indivíduos. (SANDLER, 1995).

Kanter (1988) enfatiza alguns fatores de sucesso para alianças, tais como: que ambos os parceiros tenham excelência individual e valor a compartilhar; flexibilidade e criação de valor conjunto, e não apenas de troca; torna-se necessário que o relacionamento preencha objetivos relevantes para todos.

Os termos alianças e redes são apresentados neste trabalho como sinônimos, uma vez que, referidas argumentações contextualizam a mesma idéia.

2.1. O Processo de Formação das Alianças

A cooperação com outras empresas revela que a competência não pode atuar absolutamente sozinha porque a complexidade das funções exige uma aproximação maior de novos talentos, conhecimentos que precisam ser trocados e aperfeiçoados em conjunto. Segundo Nelson e Winter (1982), a formação das redes é influenciada tanto pelo imbricamento estrutural, direcionado às trocas econômicas nas relações interpessoais, quanto pelos imbricamentos cognitivos, que dizem respeito à importância das rotinas organizacionais e também das representações sociais.

As alianças, além de serem compostas por empresas interdependentes, apresentam sua identidade, suas metas, cultura e relacionamentos com os membros internos e também externos a estas. O imbricamento mostra que as organizações não atuam isoladamente, mas fazem parte de uma grande estrutura institucional, em que as ações praticadas nestas não se limitam apenas a efetivar escolhas racionais e sim, inclui fatores emocionais, éticos, sociais, entre outros.

Na perspectiva de Zukin e DiMaggio (1990), em nível individual, o imbricamento cognitivo refere-se à regularidade de modelos mentais que limitam o exercício de raciocínio econômico. Mas o comportamento não é apenas limitado por um constrangimento cognitivo humano, pois acrescenta também comportamentos coletivos, ou por imbricamentos culturais.

Há também o imbricamento estrutural, que é definido por Marsden (1990), como a proporção relativa de vínculos internos e externos (número de relações existentes em relação ao número total de possíveis relações entre todos os membros da rede) e o número de relacionamento que os membros da rede têm com os não-membros. Gulati (1998) apresenta o imbricameto relacional e o imbricamento estrutural como mecanismos pelos quais as redes podem prover benefícios informacionais, uma vez que o imbricamento relacional existente nas redes, uma vez que, os atores que estão fortemente relacionados com outros da mesma rede, tendem a desenvolver uma compreensão comum da vantagem de certos comportamentos como resultado da discussão e troca de opiniões. O imbricamento estrutural preocupa-se mais com a relação de uma parte com o todo, e focaliza o papel informacional da posição ocupada por uma organização na estrutura da rede como um todo.

A redução dos custos transação, o comportamento estratégico e a aprendizagem organizacional tornam-se motivações para a formação de redes, o que acontece principalmente quando um ou todos os atores necessitam adquirir algum tipo de conhecimento crítico do outro.

Segundo Kasa (1999), as redes são compostas por empresas independentes, que têm seus próprios interesses, cultura e relacionamentos com instituições fora da rede. Enquanto que para Gulati (1998) as fortes influências observadas nas relações pessoais entre os executivos das empresas parceiras, contribuiu para sugerir que as redes sociais previamente estabelecidas entre componentes de firmas podem servir de base para levar as empresas a formarem alianças entre si.

Child e Faulner (1998), por sua vez, argumentam que as alianças podem se desenvolver de forma horizontal, onde os parceiros operam em um mesmo nível da indústria; de forma vertical, que envolve compradores e fornecedores; e de forma diagonal, com parceiros de diferentes níveis de operação dentro de uma indústria ou mesmo em indústrias distintas. Mas, quando as alianças envolvem objetivos complexos e exigem a participação de vários membros, são denominadas de consórcios.

A convicção íntima acerca da probidade serve como ponte de ligação para se alcançar o sucesso de parceria, porque as pessoas (os atores) das alianças precisam ser apoiadas pela responsabilidade de negociação entre as partes envolvidas, pela veracidade na transmissão de conhecimentos e pelo compartilhamento de laços e relacionamentos interdependentes, que propicie um maior fluxo de informações para as empresas envolvidas e que permita um alcance de objetivos mútuos. Além disso, a existência de uma reciprocidade entre os membros da aliança facilita os acordos, as resoluções de conflitos, a compreensão de funções e atividades surgidas e que merecem atenção dos participantes.

Neste sentido, a confiança e a reciprocidade são condições essenciais ao processo de formação de redes. Sinteticamente, a confiança é um estado que envolve expectativas positivas sobre os motivos que uma pessoa tem para com outra, em situações que acarretam risco (BOOM; HOMES apud LEWICKI; BUNKER, 1996). A confiança é exercida por pessoas e estas, além de serem dotadas de relacionamentos com indivíduos, possuem também habilidades de se envolverem com diversas instituições. Portanto, a confiança não deve se limitar apenas de pessoas para pessoas, mas de pessoas para com as organizações.

A disposição a priori ou a confiança na cooperação é uma variável interpretativa que incentiva positivamente a formação de redes (KASA, 1999; PODOLNY;). O trabalho em grupo é capaz de reduzir o individualismo no ambiente de trabalho, já que é preciso uma aproximação de idéias coerentes, a construção destas não se forma apenas por um membro, mas sim por participantes confiantes entre si.

A confiança identificadora (normativa) é tida como a forma mais elevada de confiança. Ela baseia-se em necessidades, preferências e modelos de pensamentos comuns, fazendo com que partes não apenas conheçam e se identifiquem, mas compreendam, inclusive, o que é necessário fazer para manter a confiança da outra. (SHEPPARD e TUCHINISKY, 1996).

É fundamental saber identificar e selecionar os membros da aliança, porque é preciso que haja uma boa referência destes. Os atores precisam ser compatíveis no seu trabalho de forma estratégica e cooperativa, serem comprometidos o suficiente para trabalhar em conjunto. Assim, a aliança se apresentará com maior fortaleza para enfrentar a concorrência externa.
Neste sentido, à seleção de sócios para formação de alianças, Kasa (1999), argumenta que um critério para selecionar atores potenciais pode ser sumarizado em três: Compatibilidade, que é a habilidade de os atores trabalharem em conjunto. Isso pode ser mensurado por fatores como: estratégia, cultura corporativa e práticas operacionais. Capacidade, que é a habilidade da organização para atividades independentes. Comprometimento, que é a disposição do ator para o trabalho em conjunto.

A seleção de parceiros para a aliança não ocorre de forma casual, mas sim, como sugerem Hitt et al. (2000), deve haver padrões bem definidos. Firmas em mercados emergentes são mais propensas a selecionar parceiros com base em compartilhamento de ativos financeiros, capacitações técnicas, ativos intangíveis e expertises. Enquanto as firmas em mercados desenvolvidos, são mais interessadas em desenvolver sua base de recursos enfatizando fatores como competências únicas e conhecimento de mercados específicos. Harrison et al. (2001), argumentam que em ambos os casos as firmas buscam recursos que são complementares aos seus próprios.

A seleção dos sócios deve ser feita seguindo critérios. Para que novos membros se engajem na aliança é necessário ter determinado nível de conhecimento sobre a história profissional destes e observar o seu grau de responsabilidade e comprometimento, é relevante apresentar o interessado para os participantes da rede, assim a aceitação será analisada em conjunto, porém, através de um consenso pode também não ser aceita a presença de um novo associado, que será vetado se o profissional não atingir o perfil exigido pelos sócios.

A decisão para ampliar a rede é importante, pois uma seleção bem definida pode acrescentar conhecimentos. Um sócio recém-chegado gera idéias, se mostra motivado diante da credibilidade que lhe foi dada. A iniciativa de buscar se ingressar juntamente com outras pessoas conhecedoras do processo de formação de alianças, fortalece ainda mais o interesse pelos mesmos objetivos. Caso contrário, permitir um novo membro enganosamente sem fazer as devidas análises para o seu ingresso na aliança, possibilita conseqüências negativas para o desenvolvimento dos negócios.

Por outra parte, cabe destacar os motivos que levam as empresas a formarem alianças entre si. Tais alianças se formam motivadas pela importância de realizarem atividades colaborativas, capaz de gerar vendas e lucros, e trocar conhecimentos com outras empresas que traga benefícios mútuos, além disso, de desenvolver novas estratégias para manter os participantes mais comprometidos e também buscar de forma conjunta a solução dos problemas surgidos.

Kasa (1999) enfoca que existem várias razões para as empresas cooperarem em redes horizontais, como posições de mercado, ações atuais e possíveis das outras empresas e o status corrente da própria empresa. Por outra parte, Olson (1971), inclui o conceito de bens coletivos como fator de estímulo para a formação dos grupos, argumenta que os indivíduos, sempre movidos pelo auto interesse, deveriam aglutinar-se para suprir os bens coletivos necessitados, uma vez que, individualmente nenhum agente arcará com o seu custo.Enquanto que Lei e Slocum (1992) apresentam algumas razões pelas quais as organizações ingressam em redes; estão incluídas as redes de conhecimentos, quando o objetivo é adquirir cada qual outros produtos, conhecimentos e competências; e as redes de negócios, quando a intenção é maximizar a utilização de recursos complementares

2.2. Benefícios e Expectativas

As empresas participantes de alianças obtêm sucesso, alcançam objetivos de forma conjunta e desenvolvem soluções para os possíveis problemas. Para Zawislak (2000), as redes de empresas e toda relação de cooperação partem de uma relação de troca, que precisa ser caracterizada pela complementaridade de ativos, bem como ser regulada, de modo que todos os participantes possam tirar seus ganhos.

O número diverso, tanto de atores quanto de organizações possibilita a construção de conhecimentos e também de novas práticas de disciplinas e interação entre os membros envolvidos na aliança, oferece oportunidades de ser revelado novas habilidades e também capital intelectual.

Na compra em conjunto percebe-se uma redução de custos, o que torna um benefício para os sócios. O marketing, premiação e promoções são cada vez mais acentuados porque o trabalho é realizado por membros interessados em aperfeiçoar os serviços através do compartilhamento de idéias inovadoras, assim a rede atende da melhor maneira possível os seus clientes. Os trade-offs são importantes no aspecto de melhorar o desenvolvimento empresarial, atualmente observa-se a necessidade de se fazer investimentos altos e de riscos relacionados à tecnologia, é um custo que trará vários benefícios entre eles a comunicação, pois qualifica os conhecimentos à distância, possibilita lucros maiores, agiliza os trabalhos intelectuais e também os de segurança.

Os sócios possuem expectativas de saber controlar as grandes incertezas que trazem certos problemas para as empresas, simplificar a complexidade de conhecimentos, além disso, aspiram reestruturar o seu negócio e também desenvolver novos recursos, a fim de fornecer as competências essenciais, inclusive busca aumentar a parceria voltada para a cooperação, que tenha como conseqüência uma redução da competição para objetivos específicos; pretende se adaptar bem a todo o processo de inovação utilizado na aliança, já que a criatividade é uma idéia extraordinária para o desenvolvimento econômico e que contribui para a evolução das estruturas em alianças, há uma necessidade de interação entre os membros para conciliar a transmissão de conhecimentos e a sua satisfação.

2.3. Dificuldades e Limitações

As redes possibilitam vários benefícios para os seus participantes, porém apresentam algumas dificuldades inerentes à atividade de cooperação, devido a complexidade em trabalhar com diversos sócios com atuação monosetorial e/ou multisetorial, cada um com suas especificidades.

O trabalho em grupo exige troca de informações, mas nem sempre as concepções intelectuais sugeridas são aceitas e implementadas por todos os membros da aliança, o que gera uma discórdia de opiniões entre os associados até se chegar a uma decisão, além disso, é possível que no início da rede alguns sócios tenham pequeno receio com os parceiros, por temer transmitir informações sigilosas sem ter a certeza que o grupo vai permanecer firme e unido, uma vez que, é possível haver saída de parceiros em que estes possam se tornar concorrentes ou não no futuro. A insatisfação de um membro da aliança com a performance do outro, revela que o nível de conflito entre eles é alto e merece então uma comunicação mais flexível para se chegar ao um consenso.

Para Gaski (1984), o conflito é uma forma de interação entre os indivíduos, grupos organizacionais e a coletividade, que implica choques para o acesso e a distribuição de recursos escassos, enquanto que para Sterni e El-Ansary (1977), o conflito surge quando há uma situação em que uma empresa, percebe que a outra empresa está impedindo a realização dos seus objetivos.

Eliashberg e Michie (1984), argumentam que o conflito nas redes é importante, pois este não pode ser considerado apenas como um fator disfuncional da eficiência organizacional. Fonseca (2001) confirma esta afirmação e ressalta que os conflitos podem beneficiar toda performance da rede: a) moderados níveis de conflitos não são considerados custos para os membros da rede; b) visões diferentes produzem idéias de melhor qualidade; c) uma agressiva situação não se torna irracional ou destrutiva.

As alianças estratégicas devem se desfazer quando os benefícios esperados da parceria não superam os custos realizados. Ariño e Concha (2002), explicam que se a aliança está comprometida com a estrutura organizacional e traz como conseqüência o não cumprimento dos objetivos; aumento de forma desproporcional dos custos de direção e coordenação da parceria, evidencia que não é mais adequada a existência desta aliança.

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS.

Esta pesquisa é do tipo exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória busca uma caracterização inicial do problema, a fim de definí-lo mais claramente, e, além disso, possibilita localizar pessoas informadas a respeito do assunto que está sendo pesquisado. São utilizados também dados secundários, que agilizam a descoberta de novas hipóteses possíveis.

A pesquisa descritiva, além de identificar, caracteriza os fatores que mais influenciam a criação e gestão dos negócios. Para Vergara (2000, p. 47), a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno, podendo estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza.

Quanto ao universo, trata-se do setor de ópticas de Campina Grande, que é formado por aproximadamente 100 ópticas. Dentro desse universo, pode-se detectar a existência de apenas uma aliança, a que foi tomada como objeto de estudo: o núcleo de ópticas, composto atualmente por 14 sócios. Participaram da pesquisa 12 sócios.

A coleta de dados foi realizada através de dois questionários. O primeiro buscou identificar o perfil das empresas pertencentes ao núcleo de ópticas. O segundo questionário, constando de 40 perguntas, buscou informações sobre o processo de formação de aliança (motivos, benefícios, confiança, comunicação, estrutura administrativa, entre outros) medido através de uma escala tipo Likert, onde o 1 representa total discordância e o 5 total concordância. Apenas para a variável satisfação a escala de medição era de 0 à 10.

Também foram coletados dados através de entrevistas semi-estruturada com a consultora do projeto empreendedor do núcleo de ópticas, juntamente com o apoio do SEBRAE e da Associação Comercial e Empresarial de Campina Grande/PB e através de observação não-participante, onde a pesquisadora participou de 6 reuniões de rotina realizada entre os membros da rede e o gestor.


4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.

4.1. O setor de ópticas em Campina Grande/Pb

No setor de ópticas de Campina Grande, opera com cerca de 100 óticas, quanto ao porte as empresas podem ser classificadas como micro e pequenas empresas. Nas micro-empresas observa-se que há aproximadamente até 3 funcionários e nas pequenas empresas são 6 funcionários.

Há apenas uma aliança neste setor em Campina Grande, chamada Núcleo de Òpticas e está composta por 14 sócios. A pesquisa foi realizada com 12 membros, permitindo uma melhor compreensão sobre vários aspectos relacionados à formação e desenvolvimento da rede de ópticas.

Segundo os dados obtidos na pesquisa a aliança analisada é do tipo horizontal, de acordo com a classificação de Child e Faulkner (1998), pois os parceiros operam em um mesmo nível de atividades nas empresas e buscam a competitividade fundamental na necessidade mútua destas.

Quanto à idade de cada empresa, ou seja, o tempo de atuação de cada membro no setor de óptica, tal informação revela a experiência e o nível de conhecimento do ambiente em que atua, o que pode ser importante na hora de decidir se quer ou não participar de uma aliança. Observou-se que 12 sócios atuam no mercado há um tempo que varia entre 2 a 52 anos e percebe-se que a dedicação e a busca de adquirir novos conhecimentos os acompanham desde longa data. Ver Tabela 1

Tabela 1: Idade das empresas.
Idade da empresa nº de empresas
De 0 à 5 anos 2
De 5 à 10 anos 3
De 10 à 15 anos 2
Mais de 15 anos 5
Fonte: Pesquisa de Campo

Quanto ao cargo ocupado pelos atores envolvidos diretamente com a aliança, 84% são gerente/proprietário, ou seja, a maioria é dono de seu próprio negocio, 8% representam a posição de apenas gerente e 8% é apenas funcionários.

A aliança já está em funcionamento há quase 4 anos, entretanto, ao longo desse período, saiu apenas um sócio. A saída se deu pelos seguintes motivos: falta de confiança nos parceiros e incompatibilidade de objetivos.

Deste modo, para os atuais sócios, seu tempo de permanência na aliança está assim distribuído, observa-se no gráfico 1, que 41% estão nela desde a sua fundação, enquanto um percentual de 59%, pertencem a esta num intervalo de tempo que varia de 6 meses a 1 ano, os associados mais recentes foram convidados a participar deste trabalho em grupo e estão engajados nesta equipe que busca aprender de forma mútua.










Gráfico 1 - Tempo que a empresa pertence à aliança

Fonte: Pesquisa de Campo

Percebe-se que há diferenças entre os associados em termos de participação efetiva nas atividades, nível de dependência da aliança, capacidades e conhecimentos; objetivos dos sócios. Ao averiguar a existência de diferenças entre os sócios quanto a tamanho, inovação, volume de compra e participação. De modo que, 8% dos pesquisados, identificam que a diferença está no tamanho e inovação; 8% mencionam tamanho, volume de compras e participação, 50% apresentam uma participação efetiva; 17% adicionam outras diferenças e esclarecem que não observam muita distinção entre os associados.

É importante que cada empresa possua capacidade e tenha sua própria estrutura em termos de iluminação, tamanho, tecnologia. Os conhecimentos não são exatamente iguais a todas as outras empresas, vale ressaltar, que os conhecimentos são sempre complementados entre os sócios, em busca de uma aprendizagem maior. Neste sentido, foi averiguado, que 25% concordam parcialmente que na rede as empresas têm capacidades e conhecimentos muito diferentes; 34% concordam totalmente e 17% se mantiveram neutros.


Segundo as informações obtidas durante a pesquisa, os principais motivos que contribuíram para formação da aliança no setor de ópticas em Campina Grande, foram: redução de incerteza quanto aos resultados; aumento do status social; interação com outros membros e aprender novos conhecimentos; importância de um líder na rede; busca de inovação de produtos ou processos e também aumentar a eficiência do negócio. Foi observado um grau de concordância significativo neste aspecto porque 33% concordaram parcialmente e 42% concordaram totalmente, assim a redução de incerteza é um forte motivo para se ingressar na rede, porque impulsionam os sócios a buscarem se aliar a outros empresários para alcançarem melhores resultados nos seus negócios.

Uma grande maioria dos sócios ingressa na rede com objetivo de interagir com outros membros e assim aprender novos conhecimentos. Tal afirmação foi confirmada na presente pesquisa. Os sócios necessitam interagir com outros, sendo que 42% concordam parcialmente, 58% concordam totalmente com a realidade de troca de conhecimentos mútuos através de uma aproximação entre os associados.

Por outra parte, é muito importante a presença de um líder num grupo, porque contribui para melhorar o desempenho da equipe, já que este tem uma visão mais clara do que se considera erro e acerto, de acordo com os dados apresentados 50% concordam parcialmente que a presença de um líder é um forte atrativo para os sócios se engajarem em rede, mas ressaltam que não é o motivo exclusivo, há vários outros fundamentos que influenciam nesta decisão de se formar rede, entretanto 25% concordam totalmente que um bom líder é uma atração para ingressar na aliança, porque transmite mais confiança e apoio e também orienta os membros na escolha das melhores decisões.

O valor da inovação surgida a partir de laços empresariais dentro da rede, bem como a criatividade, seja de produtos ou serviços descobertos em grupo, favorece para todas as empresas do núcleo de ópticas um certo diferencial em relação às outras óticas que não estão inclusas na rede. O ambiente de trabalho composto por pessoas que tenham o mesmo objetivo de melhorar os negócios tende a desenvolver com qualidade projetos de marketing que pode enriquecer o núcleo no aspecto de apresentar uma boa aparência para os seus clientes.

Constata-se que a maioria dos sócios 67% considera como objetivo da empresa buscar inovação de produtos e processos para atender da melhor forma possível a clientela que está cada vez mais exigente por qualidade, beleza, cor e aparência. (ver gráfico 2)

Gráfico 2 – Inovação de produtos

Fonte: Pesquisa de campo

Percebe-se que mais da metade dos sócios 59% têm como objetivo aumentar a eficiência dos negócios em termos de ganhos em escala, acrescentar a lucratividade e também reduzir os custos de compras. (ver gráfico 3)

Gráfico 3 – Aumentar a eficiência da empresa

Fonte: Pesquisa de campo

Foram vários os motivos apresentados para se ingressar na rede. No entanto, alguns são mais destacados como o interesse em reduzir a incerteza quanto aos resultados, interação com outros sócios a fim de adquirir novos conhecimentos e também a ampliação da eficiência nos negócios.

4.2. Estrutura e funcionamento da aliança

O objetivo da aliança Núcleo de Ópticas é unir sócios com o intuito de qualificá-los e também direcioná-los para adquirir novas informações e idéias em conjunto, que favoreçam a todos através de um bom planejamento para alcançar os resultados desejados e fazer as devidas correções a fim de reduzir problemas.

A aliança foi formada há aproximadamente quatro anos, existe um contrato formal que identifica a quantidade de sócios e apresenta os direitos e deveres que estes possuem. A consultora do Projeto Empreender gerencia a rede através de reuniões que acontecem semanalmente para se tomar decisões importantes, levando-se em consideração o consenso, a coerência de propósitos e a cooperação, em que todos os membros participam e oferecem sugestões, críticas, questionamentos até se chegar a uma conclusão significativa para todos os participantes.

Quando os sócios foram indagados sobre o processo de tomada de decisões na aliança, 33% concordam parcialmente que as decisões em rede são sempre tomadas através da cooperação, do consenso e da coerência de propósito, 50% concordam totalmente com esta forma de decidir e apenas 8% discordam parcialmente.

Para se ingressar na aliança existem alguns critérios estabelecidos, tais como: os associados devem ter um relativo conhecimento em relação ao caráter, responsabilidade, confiança e também ter algum laço de amizade, porque assim, possibilita uma percepção direcionada aos bons relacionamentos do interessado na participação da rede.

Esta percepção por parte dos sócios se explicita no gráfico 4: 34% concordam parcialmente que a maioria dos integrantes da rede já eram amigos anteriormente a sua constituição, 17% concordam totalmente e 25% discordam parcialmente, conclui-se que os laços de amizades influenciam na escolha de novos associados.

Gráfico 4 - Existência de amizade anterior entre os sócios.

Fonte: Pesquisa de Campo

Quanto à indicação de um novo membro para participar da aliança, quando sugerido por um sócio já pertencente a aliança, reflete uma maior responsabilidade e tende a obter uma aceitação mais rápida dos outros colaboradores. Como evidencia-se através do gráfico 5: 33% concordam parcialmente, que há necessidade de um empresário interessado ser indicado por um amigo pertencente a rede e um percentual significativo 59% concordam totalmente na importância desta indicação.

Gráfico 5 – Indicação para o ingresso na rede

Fonte: Pesquisa de Campo

Há uma diversidade de atividades desenvolvidas pela rede: organização de eventos de acordo com as datas comemorativas; os clientes têm chance de ganharem brindes; há promoções de produtos com descontos favoráveis e lançamentos de produtos de acordo com a moda. Além disso, a rede desenvolve mais algumas atividades que tendem a qualificá-la como organização do meio óptico; compras em conjunto; união dos membros, revelada através de amizade, conversas, respeito, confiança, renovação de idéias e treinamentos.

O SEBRAE e Confederação dos Associados Comerciais e Empresariais do Brasil (CACB), que trabalham com grupos setoriais, com empresas do mesmo ramo, apóiam o núcleo de ópticas, além disso, o projeto empreender está engajado nesta aliança por meio da Associação Comercial e Empresarial de Campina Grande e estimula programas de treinamentos para a qualificação dos colaboradores, facilita a relação empresário-fornecedor, proporciona uma melhora na organização e incentiva o aumento da renda nas micro e pequenas empresas.

4.2.1 Percepção dos sócios quanto aos aspectos estruturais e funcionais da aliança

O uso de mecanismos de controle é de fundamental importância para organizar a estrutura da rede por isso, deve ser implementado desde a formação para se exigir dos associados uma presença e também participação efetiva em todas as tomadas de decisão e atividades desenvolvidas pela rede, sendo assim, há uma lista de presença que serve para comprovar a participação dos sócios nas reuniões e em todos os eventos, orientar os membros para efetuar os pagamentos no dia determinado, honrar os compromissos e, além disso, impedir as ações oportunistas de alguns membros, porque o ideal é que todos os sócios obtenham vantagens sem prejudicar os colegas, mas é preciso que estes sigam uma orientação coerente de como devem se comportar e de compreender o seu limite em termos de negociação.

O controle também é relevante na hora de selecionar ou não aceitar novos sócios e serve para organizar o papel de cada um dentro da aliança e a sua contribuição para o desenvolvimento da rede e serve para impedir ações oportunistas de alguns membros. Neste sentido, quanto à necessidade do uso de mecanismos de controle 17% concordam parcialmente, 42% concordam totalmente e 25% se manteve neutro.

Por outra parte, a satisfação com a estrutura da rede permite ânimo para se alcançar objetivos, para fortalecê-la e possibilita manter uma melhor coordenação de parceria, caso não se consiga atingir os objetivos e apresente problemas relacionados tanto a custos quanto a parceria como enfatizam Ariño e Concha (2002) há urgência de se desfazer a rede, quando a aliança está comprometida com a estrutura organizacional e essa ligação não está adequada, prejudica a todos os componentes e empobrece a rede em conhecimentos e aspectos financeiros. Neste sentido, o gráfico 6 mostra os níveis de satisfação com a estrutura da rede 8% concordam parcialmente, 50% concordam totalmente, 8% se manteve neutro e 33% discordam parcialmente.

Gráfico 6 – Satisfação com a estrutura da rede

Fonte: Pesquisa de Campo

Quanto aos aspectos operacionais e comportamentais, tais como: comunicação; tolerância aos erros; criatividade; novos conhecimentos; reuniões; palestras; treinamentos e coordenação da rede serão comentados a seguir.

A comunicação é significativa no processo de desenvolvimento da rede porque engloba desde a troca de conhecimentos, idéias, fluxo de informações, apresentadas não só de forma escrita, mas também verbal e via Internet, além do uso de telefones que facilita a convocação para encontros e assim agiliza o funcionamento do sistema.

A tolerância aos erros é também uma forma de aprendizado, no sentido de ter coragem de recomeçar e tentar fazer melhores ajustes. A criatividade, por sua vez, é gerada através da união de idéias apresentadas em conjunto. As reuniões, assim como as palestras, servem de ensinamentos sobre ópticas e os treinamentos qualificam ainda mais o empresário. Observa-se no gráfico 7 que há facilidade na comunicação entre a rede e as empresas, verificou-se que 25% concordam parcialmente e 59% concordam totalmente, o que representa uma maior agilidade para transmitir informações importantes.

Gráfico 7– A comunicação entre rede e empresa

Fonte: Pesquisa de Campo



4.2.2 Percepção dos sócios quanto aspectos gerais inerentes à atividade de cooperação

O poder de barganha é relevante nos negócios porque quem o possui tende a obter melhores relacionamentos com fornecedores, amplia as compras de acordo com a demanda e tem como conseqüência suprimentos suficientes para atender da melhor forma possível os seus clientes. Neste sentido, pode se constatar que 50% concordam parcialmente e respondem que o sucesso do negócio depende do poder de barganha com os fornecedores; 25% concordam totalmente e em discordância parcial 17%. (ver gráfico 8)

Gráfico 8 – O sucesso através do poder de barganha

Fonte: Pesquisa de Campo

A acirrada competição leva algumas empresas a buscarem lucros a qualquer preço, entretanto, é percebido que na aliança de ópticas 42% discordam totalmente que algumas empresas buscam apenas a maximização de seus lucros e não cooperam, são considerados oportunistas, 25% concordam parcialmente e 17% concordam totalmente nesta falta de cooperação. As discussões em conjunto a respeito da rede contribuem para ampliar a visão dos sócios não só direcionado a estrutura interna, pois as trocas de informações geram conhecimentos e descobertas sobre uma visão mais clara da sociedade quanto ao seu desejo, de opinião e exigência no mercado. Deste modo, 50% concordam parcialmente que os empresários integrantes da rede têm maior visão social do que os outros empresários do setor, 8% concordam totalmente e 17% discordam parcialmente. (ver gráfico 9)

Gráfico 9 – A rede amplia sua visão social

Fonte: Pesquisa de Campo

Com o decorrer do tempo, os sócios obtêm uma melhor percepção do funcionamento do grupo, sendo assim, observam de forma crítica que se aumentar o número de empresas na rede haverá uma redução de custos e também aumentará tanto a interação entre os sócios quanto os seus benefícios.

As empresas que estão associadas em rede ganham mais que as outras empresas do setor, dado a oportunidade de terem alguns descontos na hora da compra. Além disso, se diferenciam de forma positiva das empresas que não fazem parte da rede no aspecto de conhecimentos, treinamentos, correções de possíveis erros que são analisados por todos do grupo e adquirem mais sugestões para aperfeiçoarem o seu negócio, desde a estrutura física, até a aparência dos funcionários para atender melhor aos seus clientes. Tal percepção se dá conforme o gráfico 10.

Gráfico 10 – Ganhos maior no setor

Fonte: Pesquisa de Campo

Algumas empresas na rede apresentam um gerenciamento que se destaca por funcionar de forma eficiente e despertam em 8% dos sócios a concordância parcial que é interessante imitarem as formas gerenciais das empresas com reputação na aliança, 25% concordam totalmente, 42% se manteve neutro na resposta, 8% discordaram parcialmente, 8% discordaram totalmente e 8% não responderam.

4.3 A percepção da confiança nas relações entre os sócios

A confiança se fortalece ao longo do tempo através de comprovações de amizade, ética, perseverança na participação efetiva realizada dentro da aliança, Kasa (1999), argumenta que a confiança na cooperação incentiva a formação de rede. O fato de se ter esperança em alguém desperta mais espontaneidade para se falar em grupo e também agir melhor em conjunto na busca de se compreenderem e de descobrirem habilidades para se relacionar com pessoas e com organizações.

Foi observado, que a confiança cresce a partir de relações duradouras e quando a reputação está em jogo, assim constata-se que 33% concordam parcialmente com esta ampliação da confiança, 43% concordam totalmente e 8% discordam parcialmente. (ver gráfico 11)










Gráfico 11 – As relações duradouras aumentam a confiança

Fonte: Pesquisa de Campo

A confiança entre os membros da rede une cada vez mais os sócios e facilita para tomar decisões em conjunto o que reflete numa redução de custos de negociação mediante a quantidade de pessoas comprometidas em fechar o mesmo negócio.

No início das atividades da rede, quando todos os sócios ainda não se conhecem bem, as relações de confiança são baseadas em contratos formais ou verbais como se apresentam no gráfico 12, 51% concordam parcialmente, 33% concordam totalmente e apenas 8% não responderam.
Gráfico 12 – A confiança baseada em contratos

Fonte: Pesquisa de Campo

Foi verificado que existe um alto grau de confiança entre os participantes do núcleo de ópticas, o que fortalece a união e a perseverança de todos para melhorar cada vez mais o funcionamento desta. Observa-se que 17% concordam parcialmente que há confiança entre os sócios, mas, 51% concordam totalmente. (ver gráfico 13).
Gráfico 13 – Grau de confiança entre os sócios

Fonte: Pesquisa de Campo

4.4 Nível de satisfação do sócio com a aliança

As empresas se encontram satisfeitas. Tal satisfação se manifesta quando os sócios conseguem atingir seus objetivos em relação à aliança. Fica demonstrado no gráfico 14 que 25% concordam parcialmente que a empresa atinge plenamente os seus objetivos na rede, 33% concordam totalmente e apenas 17% discordam parcialmente deste resultado.

Gráfico 14 – Alcance dos objetivos na rede

Fonte: Pesquisa de Campo

A satisfação se torna um estímulo para realização de um bom trabalho. Pode-se verificar que os associados apresentam altos níveis de satisfação com o desempenho da rede. Pois um grande percentual (92%) identifica que a maioria se encontra muito satisfeita, sendo que, 11 sócios apresentam notas entre 7 a 10 e apenas um membro se mostrou pouco satisfeito. (ver gráfico 15)


Gráfico 15 – Satisfação dos sócios

Fonte: Pesquisa de campo


4.5. A percepção do conflito na relação de cooperação

A aliança enfrenta dificuldades de negociação com fornecedores em termos de logística, ou seja, algumas vezes não há entrega do produto certo, na hora certa, na condição desejada do cliente. Do ponto de vista teórico, conflito não deve ser visto apenas como um problema, porque várias soluções são encontradas através de conflitos de idéias. Eliashberg e Michie (1984) defendem que o conflito nas redes é importante e possui uma função de corrigir possíveis erros. Entretanto, Do ponto de vista prático, baseando-se nas informações desta pesquisa verifica-se que 33% concordam parcialmente que o conflito é sempre visto como fator inibidor para o crescimento da rede, 17% concordam totalmente, 17% se apresentaram neutros, 17% discordaram parcialmente e 8% discordaram totalmente, apenas 1 membro não respondeu.

Quanto à busca de solução de problemas, um grande percentual de sócios concorda que as soluções de problemas na rede são sempre planejadas em conjunto, ou seja, 75% concordaram totalmente, enquanto que 17% dos associados concordaram parcialmente, e apenas Um membro, que corresponde a 8%, não respondeu. Portanto, conclui-se que há um planejamento desenvolvido com todos os sócios, e que nele são aproveitados os conhecimentos adquiridos em reuniões, palestras e também treinamentos, a fim de se tomar decisões mais adequadas de acordo com os problemas surgidos.

4 .6. Contribuições da aliança para os sócios

A participação dos empresários na rede contribuiu para aumentar o seu faturamento em termos percentuais, pois houve um acréscimo de 10% para seis sócios; 20% para dois sócios; de 30% para dois sócios e mantiveram-se sem alterações para dois sócios. Conclui-se que este resultado é positivo para as empresas, uma vez que este aumento no faturamento poderá proporcionar melhorias em termos de novos investimentos, qualificação de serviços, aumentar o poder de compra e de inovação, entre outros.

Por outra parte, cabe ressaltar que além dos benefícios financeiros advindos da participação dos sócios na aliança, também se destacam o aumento do poder de negociação com fornecedores; o acesso a pessoas importantes conhecedoras do assunto de ópticas; aquisição e ampliação de conhecimentos; divulgação das empresas no setor; inovação de produtos e serviços, entre outros. Deste modo, a participação na aliança permite que os sócios acedam e/ou adquiram recursos e capacidades e desenvolver atividades que sozinhas não teriam condições, o que contribui significativamente para o aumento de sua competitividade.


5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta pesquisa, buscou-se verificar como se deu o processo de formação da aliança estratégica no setor de óticas em Campina Grande – PB, concluiu-se que a rede de ópticas pode ser conceituada como uma aliança estratégica, pois nela se apresentam parceiros com objetivos de aprender, através da troca de conhecimentos e encontram soluções em conjunto que beneficie a todas as empresas participantes.

Ao se analisar a aliança pode-se observar que seu funcionamento não está pautado na individualidade, muito pelo contrário, há fortes indícios de cooperação, responsabilidade, rápido fluxo de informações, confiança, entre outros, contribuindo para o fortalecimento da aliança e preparação dos sócios para enfrentar o ambiente competitivo.

Nessa perspectiva, este trabalho teve o intuito de compreender melhor o funcionamento da rede e a partir das analises de seus resultados apresentou subsídios que orienta para algumas conclusões:

No que diz respeito aos motivos da formação da aliança, são apresentados vários aspectos como: ampliar a participação no mercado, qualificar tomadas de decisões, inovar idéias, produtos e serviços, observa-se que estas empresas tentam cada vez mais melhorar o seu atendimento para os clientes.

Quanto aos objetivos, identifica-se que todos os sócios pretendem atingir algo em comum: aumentar a eficiência nos seus negócios. Em relação às atividades cobertas, verificou-se ótimos resultados, porque há organizações de eventos, treinamentos, palestras, discussões de idéias tanto voltados para os produtos quanto para os serviços.

As entidades de apoio são satisfatórias, pois o projeto empreender, o SEBRAE e a Confederação dos Associados Comerciais e Empresariais do Brasil se dedicaram a transmitir sugestões para a aliança, incentivam a participação de treinamentos, viagens para adquirir novos conhecimentos através de feiras de ópticas.

Em termos de satisfação, a rede de ópticas apresentou resultados excelentes, os sócios estão satisfeitos com a aliança, a troca de conhecimentos, as relações de amizade, o progresso da confiança e também com os objetivos que estão sendo alcançados.

A confiança foi observada como um elemento indispensável nas relações de cooperação, uma vez que, é através desta que se fortalecem os laços de amizade e aumentam o comprometimento de todos os membros, em conseqüência da credibilidade recíproca entre os participantes da aliança, adquirida ao longo do tempo, além disso, a confiança torna-se um fator positivo para um melhor funcionamento da rede.

Portanto, pode-se concluir que a aliança apresenta algumas características que sinalizam para o sucesso de suas atividades, tais como: estabilidade dos sócios devido ao baixo nível turnover, alto nível de satisfação dos sócios com a estrutura de funcionamento da rede e elevados níveis de confiança. Por fim, para o caso estudado, pode-se verificar que a participação na aliança tem contribuído para aumentar a competitividade dos sócios.


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