ENCUENTROS ACADÉMICOS INTERNACIONALES
organizados y realizados íntegramente a través de Internet



¿Una empresa socialmente responsable es más competitiva?
 

Propuesta de un modelo conceptual para el análisis de la relación entre responsabilidad social corporativa y competitividad

El Impacto de la Responsabilidad Social Corporativa en la competitividad. Un estudio en base al sector bancario chileno.


Lic. Luis Martínez Cerna
Doctorando, Economía y Dirección de Empresas – ESTE, Universidad de Deusto
Av. Isabel II, 6, dcha. 4º D
20011 – San Sebastián – España
Teléfono: (34) 670248703
3lumarti@rigel.deusto.es
 

Responsabilidad social corporativa, responsabilidad social empresarial, competitividad, teoría de los recursos y capacidades
 

Este texto fue presentado como ponencia al
TERCER ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBRE
Economía, Política y Ética
celebrado del 5 al 23 de mayo de 2006

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¿UNA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE ES MÁS COMPETITIVA?


1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo muestra el avance del Proyecto de Tesis Doctoral cuyo tópico es “El impacto de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la competitividad” focalizando el estudio en base al sector bancario chileno. Esta investigación se desarrolla actualmente en la Universidad de Deusto, España.

Este trabajo, cuyo formato es de un avance de la tesis doctoral, se estructura en las siguientes partes: Primero, una revisión a la empresa como institución social y las relaciones que de ella se derivan. Haremos, asimismo, un repaso en el análisis de los stakeholders desde una perspectiva social, explicando los supuestos básicos y las perspectivas sobre las cuáles se ha desarrollado este concepto.

Segundo, presentaremos el marco conceptual y las nociones fundamentales de la RSC en un contexto de dinámica empresarial, buscando construir las bases para la sustentación teórica de la investigación. Nuestra búsqueda no se centra en la “definición única”, sino en la exposición de las vertientes que de la RSC existen actualmente.

Tercero, analizaremos, desde la perspectiva de la gestión empresarial, las potenciales contribuciones de la estrategia de RSC a la competitividad de las empresas; presentaremos, además, una caracterización del sector objeto de esta investigación: el sector bancario chileno.

Y, cuarto, esbozaremos la propuesta metodológica de trabajo, incluyendo el modelo conceptual sobre el cual se estructura este proyecto de Tesis.

Los objetivos de la investigación doctoral (general y específicos), así como las hipótesis de trabajo respectivas están actualmente siendo reformulados a partir de las ideas subyacentes en el modelo conceptual (ver página XX).

Quedan pendientes varios tópicos. Este trabajo está en pleno desarrollo y constituye un primer paso en la investigación doctoral. La información que se entrega en este avance, corresponde a una síntesis del estado actual. Las omisiones u errores son de exclusiva responsabilidad del doctorando.


2. LA EMPRESAS COMO INSTITUCIÓN SOCIAL Y SU RELACIÓN CON EL ENTORNO

2.1 ALGUNAS CONSIDERACIONES INICIALES

El rol del sector empresarial en la sociedad es la política pública más importante de este siglo (Zadek, 2001). Esta afirmación es de vital importancia para nuestra partida, toda vez que nos muestra la real magnitud que puede tener el sector empresarial en la solución a problemas que afectan a la sociedad en su conjunto. La capacidad que tiene el sector empresarial para fomentar el desarrollo económico y la voluntad de las mismas para enfrentar y asumir cuestiones sociales, constituyen una poderosa razón para centrar la atención en el ámbito de la RSC y la competitividad.

A partir de esta afirmación podemos comprender que el rol de la empresa va más allá de la creación de riqueza económica; afecta también a los valores de una sociedad. Las empresas son el reflejo de la sociedad. Si existe una sociedad cohesionada, esto se verá reflejado en las empresas, en tanto exista, por parte de éstas, cumplimiento de las creencias, valores y promesas. De la misma forma, la sociedad será igualmente responsable y leal con ellas. La idea de Castillo (2002) de que la dependencia respecto al entorno social es una razón fundamental para asumir la RSC, es complementada por la idea de que una empresa sana no puede vivir en un entorno enfermo. Es necesario, entonces, adoptar estrategias empresariales coherentes que consideren necesariamente el entorno.




2.2 LA EMPRESA: UNA INSTITUCIÓN SOCIAL

Una primera aproximación para comprender la función que cumple la empresa en la sociedad es asociarla a la creación de riqueza, generación de empleo, función de producción y distribución de servicios, entre otros.

Esta aproximación es coherente con un enfoque convencional y clásico, donde la función asignada a la empresas como unidad económica de producción consiste básicamente en la producción (bienes y servicios) para la satisfacción de necesidades de la comunidad (Aguirre, 1999).

Así planteado, una primera función social parece ser la “satisfacción de necesidades”, cumpliendo un rol de productor de bienes y servicios, comprendiendo, desde esta perspectiva, el legítimo beneficio como un objetivo empresarial.

Otra función, propuesta por Friedman (en Lozano, 1999), es la de proporcionar lucro a los inversores, que constituye el núcleo de la teoría del accionista, según la cual los accionistas adquieren acciones de la empresa con la única finalidad de maximizar el retorno de su inversión. En tales condiciones, el deber principal de los administradores es maximizar el retorno financiero de los inversores haciendo que la compañía obtenga el mayor lucro posible.

La idea de que la función de la empresa, como institución social, está acotada sólo a la maximización de sus beneficios, es sin duda una dimensión económica - financiera que está en retirada. Hoy, cada vez más se habla de una dimensión social de la empresa y es justamente esta dimensión la que trataremos más en profundidad.

2.3 LA FUNCIÓN SOCIAL Y EL ENTORNO DE LA EMPRESA

La empresa puede ser vista desde las diferentes perspectivas que tiene sus miembros para entrar en los procesos de cooperación empresarial. Este proceso de cooperación, se integra en un marco económico-financiero, un marco jurídico-administrativo y un marco ético, que toda empresa requiere de legitimación.

En este sentido, la revisión de la “función social de la empresa” es el origen de la teoría sobre la existencia de una responsabilidad de la empresa hacia la sociedad, basándose en la consideración de la empresa como sistema abierto (Castillo, 1992)

Dentro de esta perspectiva, el enfoque de la función social de la empresa no sólo está delimitada por su accionar con los grupos de interés, sino también con su misión dentro de la sociedad. Es decir, la empresa como institución social, con valores determinados, cumple un rol de creación de riqueza, generación de empleo, productor de bienes y servicios, pero también cumple un rol de acercamiento y relación con la sociedad, permitiendo un crecimiento equitativo y sostenible para todos los grupos de interés y en los diferentes ámbitos, ya sean económicos, medioambientales y sociales.

2.4 INTEGRACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS: UN ENFOQUE DE STAKEHOLDERS

La relación de cooperación e interés de los grupos que se relacionan y/o interesan por el desarrollo de las empresas, juegan un papel fundamental para la toma de decisiones. Para analizar los grupos de interés (Stakeholders), analizaremos algunas cuestiones.

Una primera aproximación a la definición de stakeholders se sitúa en el Stanford Research Institute en 1963. Asimismo, Freeman (1984) estructura conceptos desarrollados desde los años 30 por otros autores, y establece la idea de que las empresas operan en ambientes cada vez más complejos, y por tanto han de establecer relaciones y atender las exigencias de “aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir”. Esta partida, nos muestra que la empresa no está sólo diseñada o configurada para generar ganancias, sino también existen otros intereses de por medio, que no tienen relación necesariamente con la maximización de sus utilidades. Existe un reconocimiento a la dependencia de “otros” para el éxito empresarial. Esta nueva visión valora el beneficio que supone a la empresa la adopción de criterios de RSC.

Ahora bien, esta aproximación o enfoque nos da sólo una mirada parcial. Primero, porque sólo nos hemos centrado en la necesidad de una empresa para establecer relaciones con los grupos de interés y, segundo, porque no da cuenta de la riqueza de esa relación con los grupos, pudiendo eventualmente, ser positiva o negativa, dependiendo de las expectativas de unos y otros.

La relación e integración de los stakeholders en la gestión empresarial, desde el punto de vista del alineamiento de los distintos intereses en juego, es una cuestión estratégica. De esta forma “si la RSC se plantea como una gestión responsable con los grupos de interés, como una cuestión de comportamientos, es aplicable a todas las empresas” (Duch, 2005:2). Esta es la relación que podemos destacar entre la RSC y los stakeholders.

Esta relación la podemos expresar de la siguiente forma:

Figura 1
Relación Empresa – Stakeholders

Fuente: Elaboración propia

Esta relación es continua y permanente. Posee, además, una mutua-dependencia o doble relación, que es un factor que caracteriza a los grupos de interés y constituye una rica fuente de diversidad, ya que tanto los intereses en juego, como los interesados conforman un amplio campo de estudio, cuyos límites están dados por la dimensión de análisis, el poder ejercido (capacidad de influencia) y la legitimidad que de esta relación se genera.

Desde esta perspectiva, la RSC es considerada un recurso “no-sustituible” e “inimitable”, que constituyen factores de ventaja competitiva en el mercado en términos de costes y diferenciación (Deniz y De Saa, 2003; Morris, 1997; Russo y Fauts, 1997). De la misma forma, los resultados del entorno social y natural constituyen cuestiones de importancia para las empresas (Hart, 1995; Litz, 1996; Russo y Fauts, 1997).

Investigadores como Bates y Flynn (1995) destacan que la Teoría Basada en los Recursos (The Resource-Based View) descansa en dos cuestiones claves: primero, que los recursos son determinantes en el rendimiento de una empresa y segundo, que cuando son no imitables, valiosos, raros y no sustituibles, constituyen una ventaja competitiva (Barney, 1991). Esta relación intentaremos prospectar en la investigación.

3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La integración de Chile y la entrada en vigencia de diferentes acuerdos comerciales en los últimos años ha abierto una diversidad de oportunidades y nuevos mercados para las empresas. Las exigencias de estos acuerdos y la integración con las políticas comerciales de los diferentes países firmantes traen consigo también nuevos retos y desafíos para el país y las empresas, tales como mejoramiento de la competitividad, innovación, calidad en los procesos y mejoramiento de los productos, exigencias medioambientales, derechos de los trabajadores, entre otros.

En este sentido, la obtención de beneficios es un paso importante y necesario para que éstas generen riqueza, crecimiento económico y empleo, cuestión elemental para su sobrevivencia y para el desarrollo de los países.

Un segundo paso, es cómo conjugar ese (legítimo) objetivo con otras responsabilidades. Es precisamente en este contexto que la RSC juega un rol articulador, donde la necesidad de lograr el justo equilibrio entre los beneficios económicos y sociales de las empresas permiten, a nuestro parecer, integrar las operaciones y actividades que las empresas producen en los ámbitos social, laboral, medioambiental, etc. (de la Cuesta, 2003).

La adopción de criterios de RSC para las empresas chilenas representa una gran inversión, que creemos a futuro las llevará a aumentar su competitividad y asegurar su sostenibilidad. Asimismo, les posibilitará entrar con paso firme a nuevos mercados y competir localmente con empresas extranjeras que ya han incorporando en su gestión el concepto de la RSC.

3.1 LA RESPONSABILIDAD COMO CONCEPTO

Los inicios de la RSC se remontan a los años setenta, con un incipiente desarrollo que alcanza hasta mitad de los años ochenta (Castillo, 1997). La RSC comienza a ser un elemento común dentro del panorama empresarial desde hace relativamente poco tiempo.

En el mundo empresarial se ha ido manifestando la necesidad de dotar de justificación y legitimación social a una institución muchas veces cuestionada, y ya en los primeros años de la década de los ochenta proliferó, sobre todo en sectores como el financiero, la publicación de balances e informes sociales (Castillo, 2001).

Una aproximación interesante es la de Castillo Clavero (1985) que señala a la RSC como la obligación ética o moral, voluntariamente aceptada por la empresa como institución hacia la sociedad en conjunto, en reconocimiento y satisfacción de sus demandas o en reparación de los daños que puedan haberle sido causados a ésta en sus personas o en su patrimonio común por la actividad de la empresa. Se destaca aquí la “voluntariedad aceptada” de la empresa como un requisito o condición para asumirla y trabajar hacia la sociedad en su conjunto.

Podemos deducir que la RCS es una estrategia y actitud que las empresas emplean para hacer negocios (Vidaurre, 2004) así es como toma importancia como un imperativo estratégico (modelo de gestión, en algunos casos) donde radica la diferenciación, el desarrollo y crecimiento sostenible.
La importancia de la responsabilidad de las empresas no sólo está en sus resultados económicos, sino también en cuestiones que la afectan o que ella pueda afectar y que están presentes en el entorno, es decir, cuestiones sociales y/o medioambientales. Es necesario evaluar las contribuciones que en esos ámbitos realiza la empresa y las dimensiones, tanto respecto a la categoría, actitud y/o fines sociales que persigue en la adopción de determinada forma de acción en RSC (Carroll, 1979).
Esta concepción integradora, es cada vez más recurrente. Desde la perspectiva política, el Libro Verde se propone relacionar la economía y la política social en su concepción más amplia, estableciendo un marco integrador para el avance hacia ese triple objetivo.
Por otra parte, el Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales de España (2005), encargó a un Foro de Expertos en RSE la reflexión y discusión en torno al concepto y ámbito de la RSE en Europa.

Este análisis es producto de la integración de las líneas de acción de la Cumbre Europea de Lisboa del año 2000; de la Agenda Social Europea adoptada en la Cumbre de Niza en diciembre del 2000; Del Libro Verde de la RSE de julio del 2001 de la Unión Europea; de la Cumbre Europea de Bruselas de marzo del 2005 y las actuales discusiones generadas dentro del foro “Multistakeholder” de la Comisión Europea, el Grupo de Alto Nivel de Representantes de los Gobiernos y el Parlamento Europeo.

El Foro de Expertos hace uso del término “RSE” ya que, según ellos, el término “RSE” está absolutamente consolidado en América Latina donde, señalan, “habrá un espacio natural de desarrollo para la Responsabilidad Social Empresarial española”.

La integración de estas dimensiones y que de una u otra forma están comprendidas en la gestión de la empresa, se puede realizar de acuerdo al modelo diseñado por Carroll (1979).

El modelo “Organizational Social Performance Model” presenta tres dimensiones: Actitud ante la RSC; Categorías de RSC y Fines sociales afectados.

Cuadro 1
Dimensiones del Modelo Organizacional de Performance Social (Carroll)
I Dimensión
Actitud ante la RSC
(Philosophy of CSR) II Dimensión
Categorías de RSC
(CSR categories) III Dimensión
Fines Sociales Afectados
(Social issues involved)
Reactiva (reaction) Económica Consumo
Defensiva (defensive) Legal Medioambiental
Acomodaticia (accommodation) Ética Seguridad producto
Preactiva (proaction) Discrecional (Filantrópica) Seguridad, Laboral
Accionistas
Fuente: Joyner y Payne (2002) adaptado de Carroll (1979), “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance”, Academy of Management Review, pp. 503.

Estas dimensiones permiten analizar la empresa, en función de sus motivaciones, de sus obligaciones y los aspectos sociales sobre los cuáles puede conseguir una buena performance la empresa.

En este sentido, Carroll (1979) establece como primera dimensión, Actitud de la empresa ante la RSC, recogiendo las distintas filosofías que pueden adoptar las empresas ante la RSC. La segunda dimensión, Categorías de la RSC, están relacionadas con las responsabilidades que enfrentan las empresas y, la tercera dimensión, Fines sociales afectados, está relacionada con las actividades empresariales y los grupos que se ven afectados por éstas.

Este trabajo se ve complementado por “The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Towards the Moral Management of Organizational Stakeholders” de Carroll (1991), donde integra la acción social de la empresa en el nivel superior de la pirámide de responsabilidades. Ahora, para Lozano (2003) no debe confundirse acción social con RSC, simplemente "porque una empresa puede ser socialmente responsable sin dar ni un euro para buenas causas".

La demostración y la posición privilegiada de la responsabilidad económica [ver Cuadro 2] se percibe en la construcción de la pirámide, señalando que los “beneficios económicos son el motivo primario que incentiva el negocio” (Carroll, 1991:40).

Cuadro 2
La Pirámide de la RSC

Fuente: Carroll (1991:42)

Esta integración, de lo social y lo económico, constituyen un principio orientador de la RSC en la gestión empresarial. Esta integración debe significar al menos una gestión en común entre la RSC y la actividad económica ó, la RSC debe fusionarse con la gestión económica (Araque y Montero, 2003). En ambos casos, la integración significa asumir por parte de la empresa la filosofía de la RSC a la actividad empresarial.

Sin embargo, hasta ahora la RSC sigue siendo una decisión empresarial. Es decir, cada empresa es motivada por una multiplicidad de intereses y factores, para decidir por ella misma la mejor manera de expresar e integrar los valores en sus estrategia (Jackson, 2003).

3.2 LA RSC COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Tal como se ha definido, la RSC comprende asuntos de naturaleza muy diversa, relativos a sus relaciones con los trabajadores, con clientes, con proveedores, con competidores, con la sociedad civil y con el Estado (entre otros).

Esta multiplicidad de elementos que configuran en parte el alma de la RSC, constituyen los factores que impulsan a la empresa a tomar determinadas decisiones en función de sus intereses. Por tanto, el desarrollo de una estrategia debe ser coherente al sistema de negocio, integrando los riesgos y oportunidades que ello conlleva.

La RSC debe permitir la reflexión interna de las empresas, revisando sus actuaciones e identificando las situaciones en las cuáles puede ser sensible para los grupos de interés. El desarrollo de estrategias debiera contemplar programas y actuaciones mensurables, considerando el tamaño, los recursos y los stakeholders.

Es importante señalar que la RSC es una forma de hacer negocios, que se debe integrar a la forma de vida de la empresa y que integra una serie de valores que deben estar alineados con el “core business functions”, que la guiarán en sus actuaciones y relaciones con los stakeholders. De esta forma, la adopción de la RSC debe estar integrada a la misión y visión empresarial.

Desde un punto de vista de eficiencia y eficacia, la decisión de adoptar e implementar RSC debiera ser parte de una filosofía proactiva (Carroll, 1979).

3.3 LINEAMIENTO DE REPORTING EN RSC

Gran parte de los actuales lineamientos están orientados a las relaciones laborales y el medio ambiente, considerando como bases la Declaración Universal de los Derechos Humanos, los principios fundamentales del derecho al trabajo dictados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la Convención de las Naciones Unidas sobre los derechos de los niños (con especial énfasis en el trabajo infantil) y los Principios de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo.

Estos lineamientos son producto de trabajos coordinados y desarrollados por diferentes organizaciones, tanto públicas como privadas. Existen dos grupos de instituciones; primero, aquellas que dictan principios básicos y generales sobre el correcto y adecuado comportamiento de las empresas con la sociedad y el medio ambiente y, segundo, aquellas que toman directamente esos principios o los complementan con otros y elaboran los procedimientos, directrices o políticas para su implementación y reportes de resultados en las empresas.


Dentro del primer grupo, encontramos a:

a. Global Compact (Naciones Unidas), y
b. Guidelines for Multinational Enterprises - Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD).

Las organizaciones que pertenecen al segundo grupo son:

a. AccountAbility 1000 (AA 1000);
b. Global Reporting Initiative (GRI);
c. Social Accountability 8000 (SA 8000), y
d. Normas ISO 14000

3.4 ENFOQUES DE LA RSC

Los lineamientos expuestos en el punto anterior, consideran la adopción por parte de las empresas y el compromiso de reportar las actividades y acciones en función de sus intereses.

Ahora, ¿qué motiva a una empresa a adoptar voluntariamente (o no) estos reportes? Esta respuesta dependerá del enfoque que cada empresa tenga respecto a la asunción de la RSC.

En esta línea, Quazi y O´Brian (2002) plantean una visión corporativa bidimensional de la RSC en función de dos ejes. Una, el ámbito de la RSC (reducido o amplio) y los resultados obtenidos del compromiso social de los negocios (costes o beneficios).

Cuadro 3
Enfoques de la RSC – Quazi y O´Brian

Fuente: Quazi y O´Brian (2002:36)

El modelo define cuatro cuadrantes: Enfoque clásico; Enfoque socioeconómico; Enfoque filantrópico y Enfoque moderno. Las decisiones en materias de RSC de las empresas las pueden situar en un determinado cuadrante (para el análisis). Sin embargo, situar adecuadamente a la empresa en su relación con la sociedad y con el entorno en el cual desarrolla sus actividades, requiere la formulación de interacciones adecuadas. En este sentido, el desafío es valorar a los diferentes grupos de interés e integrar en sus actividades las consecuencias económicas, sociales y medioambientales (Comisión de las Comunidades Europeas, 2002).

Seguir los principios de la RSC representa la demostración de una ética empresarial demandada por la sociedad, como contrapeso al poder de un sector privado que juega un papel en la sociedad más central que nunca.

3.5 LA RSC COMO FUENTE DE DIFERENCIACIÓN
Existe actualmente un debate ético y económico sobre si las empresas asumen responsabilidades sociales atendiendo sólo a razones morales y económicas. La realidad muestra que un número significativo de empresas (generalmente firmas multinacionales o de gran tamaño) financia distintos programas y actividades educativas, culturales o sociales. Otras declaran asumir determinados compromisos laborales o éticos (no experimentar con animales, respetar y proteger los derechos humanos, no seguir prácticas comerciales abusivas). Es importante, entonces, plantearse un análisis positivo que permita explicar esta realidad.
De la misma forma, la RSC está siendo usada como parámetro para evaluar el desempeño de las organizaciones. Las empresas son concientes de sus actividades y de las externalidades que ocasionan, por tanto la gestión empresarial la orientan no sólo a la satisfacción de un stakeholder en particular, sino a los diferentes grupos de interés que forman parte del funcionamiento de la empresa.
Entonces, un interés de largo plazo para las empresas y, por tanto, para la sostenibilidad del negocio, es ser socialmente responsable (Carroll, 1989). Lo que justifica, de alguna forma, la adopción de criterios de RSC en la gestión empresarial, ya que un comportamiento socialmente responsable, a la larga, es menos costoso y más práctico que un comportamiento reactivo.
En esta misma perspectiva, si una empresa trabaja con productos que respeten el medio ambiente, la sociedad será más proclive a recompensarla con mejores beneficios. En esta posición, son claramente visibles los beneficios de adoptar la RSC como factor de diferenciación, ya que la sociedad posee determinadas expectativas sobre los productos y/o servicios (Carlson y Grove, 1993).
3.6 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR BANCARIO CHILENO
La solidez del sector bancario chileno es actualmente reconocida; la eficiente combinación de políticas macroeconómicas que exhibe Chile, junto a las reformas al sistema financiero y al mercado de capitales efectuadas a partir de mediados de los años noventa, han contribuido a que Chile esté ubicado entre las cinco economías emergentes con mejor riesgo país.

En Chile operan 26 bancos, de los cuales 19 se pueden considerar como “bancos establecidos en Chile”; opera, además, un banco estatal. Todas las entidades (a excepción del Banco Central de Chile) son supervisados por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) y se rigen por el Decreto con Fuerza Ley (DFL) Nº 3 de 26 de noviembre de 1997, que fija el texto refundido de la Ley General de Bancos.

Existe, además, la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF) es “una organización gremial que agrupa a todos los bancos y financieras privados establecidos en el país, así como a bancos extranjeros que mantienen en Chile oficinas de representación” (ABIF, 2006)
La industria bancaria está permanentemente expuesta al escrutinio público y sus productos están relacionados con el bienestar de las personas e instituciones, de esta forma se constituyen en organizaciones muy sensibles a los grupos de interés; sin embargo, la creciente concentración puede llevarlas eventualmente a prescindir de los grupos que indirectamente pueden afectarlas.
Dentro de los bancos que operan en Chile, sólo dos de ellos han firmado el pacto Global de Naciones Unidas, lo que implica un gran desafío por delante.

4. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

Para el desarrollo de la presente investigación, hemos considerado pertinente utilizar los siguientes instrumentos de recolección y análisis de datos:

a. Análisis Documental
En el marco de la presente investigación, se realizará una labor de revisión de fuentes documentales bibliográficas, a los efectos de estructurar el cuerpo teórico – conceptual del trabajo (actualmente en curso). Asimismo, se complementará con revisión de fuentes de Internet e informaciones de prensa relacionadas con el objeto de estudio. Todo lo anterior, permitirá conformar una base documental adecuada y actualizada para sustentar metodológicamente la Tesis.

b. Encuesta (cuestionario estructurado)
La encuesta, como forma de recolección de datos, nos permitirá recopilar y conocer desde fuentes primarias, en este caso actores claves para nuestra investigación, aquella información que está directamente relacionada con el estado de la RSC en las empresas seleccionadas; sus estrategias y grado de implantación; las formas de búsqueda de la competitividad y la vinculación entre ambas, desde la mirada de aquellos que participan en el sistema.

La recogida de información se realizará a través de un cuestionario “in situ”, es decir, efectuada en la propia empresa.

Actualmente los bancos establecidos y que operan en Chile son 26, de los cuales nos interesa trabajar con 19, que se distribuirán de acuerdo a segmentos: grandes, medianos y de nichos. Los bancos seleccionados (19 en este caso) corresponden a bancos que se consideran “establecidos en Chile”.

c. Entrevistas (semi-estructuradas)
La entrevista semi-estructurada tiene como objetivo explorar las percepciones de los entrevistados con respecto a la experiencia de adopción de criterios de RSC en la organización. Se espera entrevistar a altos directivos de cada uno de los bancos en estudio. Esta información será de gran ayuda para la complementación de los datos recogidos en las encuesta.
d. Sesiones en profundidad
Con el objeto de recoger información referida a los factores externos e internos de evaluación (David, 2005), consensuar y homologar los datos recogidos en todas las empresas, efectuaremos sesiones de grupo con personas claves de cada organización.


5. MODELO CONCEPTUAL

La búsqueda por “medir” el impacto de la RSC sobre la competitividad, especialmente en el sector bancario chileno, nos ha llevado a plantear las siguientes ideas:

a. La RSC tiene un impacto sobre la competitividad de la empresa;
b. Es posible determinar la actuación de una empresa en RSC a través del Modelo Organizacional de Performance Social (Carroll, 1979);
c. Es posible determinar e identificar los factores externos de evaluación de la empresa – Matriz EFE – (David , 2005);
d. Es posible determinar e identificar los factores internos de evaluación de la empresa – Matriz EFI – (David, 2005);
e. Es posible identificar las capacidades y recursos que permiten a una organización ser más competitiva – The Resource-Based View – y,
f. Es posible identificar el perfil competitivo de la organización respecto de los competidores, y reconocer las fortalezas y debilidades particulares respecto a las demás empresas del mismo sector – Competitive Profile Matriz – (David, 2005).


La Figura 4 resume las ideas y constituye el modelo conceptual sobre el cuál se estructura esta investigación:









6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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