Observatorio de la Economía Latinoamericana

 


Revista académica de economía
con el Número Internacional Normalizado de
Publicaciones Seriadas  ISSN 1696-8352

 

Economía de Cuba

 


IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN LA RESOLUCION 60/11 C.G.R. EN LA DIRECCIÓN MUNICIPAL DE COMERCIO Y GASTRONOMÍA BANES

 



Libia Julia Bermúdez Chaveco
Yoneisel Bernardo Dieguez Céspedes (CV)
ydieguezc@vru.uho.edu.cu
Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya"


 

Resumen
El presente trabajo hace referencia a la Implantación del Sistema de Control Interno basado en la Resolución 60/11 C.G.R. en  la Dirección Municipal de Comercio y Gastronomía. El objetivo general de la investigación es implantar un Sistema de Control Interno basado en un mejoramiento continuo en el control y utilización de los recursos humanos, materiales y financieros. Los resultados obtenidos evidenciaron la importancia de la implantación del Sistema de Control Interno en la empresa favoreciendo a  un control eficiente de los recursos con que cuenta la entidad,  contribuyendo a la materialización mejora de los servicios.
Palabras Claves: Control Interno - Comercio y Gastronomía - recursos humanos – recursos materiales – recursos financieros – servicios.

Abstract
The present  work  makes reference to  the Implantation of the System of Internal Control based on the Resolution 60/11 C.G.R. in  the Municipal Direction of Commerce and Gastronomy.  The general mission of the investigation is to introduce a System of Internal Control based on a continuous improvement in the control and use of the human, material and financial resources. The obtained results demonstrated the importance of the implantation of the System of Internal Control in the company favoring to an efficient control of the resources whereupon it tells the organization, contributing to the materialization improves of the services.
Key words:  Internal control – Commerce and Gastronomy -  human resources – material resources – financiers resources – services.

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Bermúdez Chaveco, L. y Dieguez Céspedes, Y.: "Implantación del sistema de control interno basado en la Resolución 60/11 C.G.R. en la Dirección Municipal de Comercio y Gastronomía Banes"en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Nº 205, 2014. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2014/gastronomia.html

Introducción
La globalización de todos los procesos socioeconómicos y políticos, en la  época actual es una tendencia.  Desde los centros  del poder mundial, monopolizados por los países del llamado Primer Mundo se intenta imponer modelos económicos pragmáticos, utilitarios y tecnológicos, sustentado en la economía de mercado  que conllevan a un deterioro de los  valores humanos.
A escala mundial se le ha prestado una gran atención a la necesidad de elevar las exigencias en los Controles Internos, por el descubrimiento de muchos pagos ilegales, malversaciones y otras prácticas delictivas en los negocios.
El incremento de las facultades a las direcciones de las entidades estará asociado a la elevación de su responsabilidad sobre la eficiencia, eficacia y el control en el empleo del personal, los recursos materiales y financieros que manejan; unido a acciones u omisiones ocasionen daños y perjuicios a la economía” y dirigido a la elevación de la responsabilidad y facultades hace imprescindible exigir la actuación ética de las entidades y sus jefes, así como fortalecer su sistema de control interno, para lograr los resultados esperados en cuanto al cumplimiento de su plan con eficiencia, orden, disciplina y el acatamiento absoluto de la legalidad
Para la materialización del mismo juega un papel fundamental el fortalecimiento del Control Interno como práctica coyuntural de una organización, cuestión importantísima para prevenir y detectar deficiencias que afecten el manejo de los recursos.
En la actualidad, es necesario potenciar el papel profiláctico a través del Control Interno para preservar los medios de que dispone el país, con el fin de promover la mejora continua en el desarrollo de la actividad empresarial, garantizando el éxito en la toma de decisiones, lo que redunda en mayor eficiencia económica y por tanto en la elevación de la satisfacción de las necesidades siempre crecientes de la sociedad. Corresponde a la Contraloría General de la República, la más alta  fiscalización sobre los Órganos del Estado y el Gobierno, en materia de preservar las finanzas públicas, el control económico-administrativo, así como dirigir metodológicamente y supervisar  el Sistema Nacional de Auditoría, siendo la encargada de orientar y efectuar las acciones de control que correspondan para prevenir, detectar y enfrentar actos de ilegalidades, indisciplinas y manifestaciones de corrupción.
Mediante la aplicación de la Guía de Autocontrol y visitas realizadas a la empresa de Comercio y Gastronomía por el Grupo Empresarial al cuales subordinada se ha podido determinar que existen  deficiencias en el Control Interno de acuerdo con lo normado en la Resolución No. 60/2011
En tal sentido la presente investigación ha definido como problema social: la insuficiente preparación en la implementación del Control Interno que limitan el cumplimiento de los objetivos de trabajo de la entidad y por ende la prestación de los servicios a la población, dificultando la acertada toma de decisiones administrativas y conllevando a hechos que laceran los valores compartidos de la entidad.
Lo anterior evidencia la existencia del siguiente problema a resolver: Necesidad de perfeccionar el Sistema de Control Interno basado en la Resolución 60/11 C.G.R. en la Dirección Municipal de Comercio y Gastronomía debido fundamentalmente a que no cuenta con los procedimientos, metodologías y herramientas necesarias para materializarlo.
Objeto de Investigación: Sistema de Control Interno en la Dirección Municipal de Comercio y Gastronomía.
El Objetivo General
Implantar el Sistema de Control Interno basado en la Resolución 60/11 C.G.R. en la Dirección Municipal de Comercio y Gastronomía, destinada a un mejoramiento continuo en el control y utilización de los recursos humanos, materiales y financieros.
Tareas científicas:
1. - Estudiar los presupuestos teórico-prácticos que fundamentan el Sistema de Control Interno (SCI).
2. - Aplicar la metodología para implantar el Sistema de Control Interno mediante la:

  • Planificación de la implantación por componentes.
  • Elaboración del diagnóstico actual del SCI.
  • Ejecución de la implantación.
  • Seguimiento.

Desarrollo
Metodología para implantar el Sistema de Control Interno basado en la Resolución 60/11 C.G.R
La Metodología está elaborada con un enfoque sistémico basada en la interrelación de la fases, etapas y acciones de acuerdo a los componentes y normas, así como de la evaluación de la experiencia de la  R/S 297/03 del MFP aplicado en el Sistema de entidades y la legislación aplicada.
Fases de la Metodología
1ra FASE: Acciones  a cumplimentar para iniciar el proceso de implementación de la R/S 60/2011 del C.G.R.C, sobre el Control interno:
1. Análisis y aprobación de la estrategia a seguir en la implementación de la R/S 60/2011 del C.G.R.C, en el Consejo de Dirección de la entidad.
2. Designación de los miembros del Comité de Prevención y Control. Por Resolución del Director.
3. Capacitación y preparación de los miembros del Consejo de Dirección, sobre la R/S 60/2011 de la C.G.R.C.
4. Confección del programa de realización de los seminarios sobre la R/S 60/2011del C.G.R.C, a todos los directivos, funcionarios y trabajadores de la entidad.
5. Indicaciones para la realización del diagnóstico del control interno de la entidad, que permita conocer la situación real en que se encuentra la entidad.
6. Indicaciones para la elaboración  del cronograma para la implementación de la R/S 60/2011 del C.G.R.C, por el Consejo de Dirección.
7. Elaboración de las diferentes indicaciones para asegurar el proceso de implementación de la R/S 60/2011 del C.G.R.C.
8. Garantizar la confección y envío de los documentos rectores e indicativos para la implementación de la R/S 60/2011 del C.G.R.C, a los diferentes niveles de dirección.
9. Elaboración del presupuesto de gastos para el proceso de implementación, en la entidad.
2da FASE: Organización del proceso de implementación del sistema de control Interno, de acuerdo a la estructura, características y condiciones concretas de la entidad.

  • Estructura del sistema de la Empresa.

2. En la estructura de Dirección intervienen en el proceso de implementación del Sistema de Control Interno, los siguientes elementos básicos:
1. Constitución del Comité de Prevención y control.
2. Realización del diagnóstico del control interno.
3. Elaboración y aplicación del cronograma de implementación.
4. Elaboración del plan de acción, que asegure la implementación.
5. Aplicación de la metodología para la implementación.
6. Evidencias del proceso de implementación.
7. Elaboración del presupuesto de gastos, para el aseguramiento del proceso de Implementación en la entidad.

  • Comité de Prevención y Control.

Es el órgano asesor encargado de velar por el adecuado funcionamiento del    Sistema de Control Interno y su  mejoramiento continuo, en su diseño, implementación, aplicación y certificación, basado en sus funciones y atribuciones establecidas en la R/S 60/2011 de la C.G.R.C.

  • Diagnóstico del Control Interno.

Se realiza con el objetivo de evaluar la situación real del control interno en la entidad, auxiliándose de la Guía de Auto-Control de la C.G.R.C, adaptada y automatizada en EXCEL 2003.

  • Elaboración y aplicación del cronograma de implementación.

Está diseñado con enfoque sistémico, estructurado por los diferentes componentes y normas de control, expresados en acciones concretas en cumplimiento al proceso de implementación del sistema de control interno en la entidad.

  • Plan de acción

Conjunto de tareas o acciones a desarrollar en aseguramiento del cronograma a cumplir en el proceso de implementación del sistema de control interno.

  • Metodología de implementación.

Herramienta que facilita y  define las fases, etapas y acciones a seguir en la aplicación de los procedimientos en cumplimiento del cronograma.

  • Evidencias.

Recoge de forma digital o documental, (actas, folletos, resoluciones, cartas circulares, etc.) las evidencias del cumplimiento de las diferentes acciones desarrolladas en el proceso de implementación del control interno.

  • Presupuesto de gastos.

Se elabora con el objetivo de planificar y aprobar el nivel de gastos que se incurrirá en el proceso de implementación del sistema de control interno.
3ra FASE: Para la ejecución de la implementación se realiza por etapas, basada en las funciones básicas de dirección, las cuales están interrelacionadas unas con otras, con el objetivo de lograr la articulación del SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA ENTIDAD
1ra ETAPA: Planificación de la implementación de la R/S 60/2011 de la C.G.R.C
1- Elaboración del programa de divulgación e información de la R/S 60/2011 del C.G.R.C, en la entidad.
2- Confeccionar programa de la realización de los seminarios de capacitación sobre el contenido de la R/S 60/2011 del C.G.R.C.
3- Preparación del personal que impartirá los seminarios a los diferentes niveles de la estructura de Dirección.
4- Trabajo de la propuesta de selección de los compañeros más idóneos por sus conocimientos y experiencia para integrar el Comité de Prevención y Control
5- Confección del presupuesto de gastos para la implementación de la R/S 60/2011 de la C.G.R.C. Adjunto al plan de necesidades de recursos materiales.
6- Elaboración del cronograma de implementación de la R/S 60/2011 de la C.G.R.C a nivel de Entidades.
2da ETAPA: Organización para la aplicación de la R/S 60/2011 de la C.G.R.C.
1. Elaboración del plan de aseguramiento del cronograma de implementación de la R/S 60/2011 de C.G.R.C y de su plan de acción.
2. Emisión de las indicaciones para la implementación del control interno por el Comité de Prevención y Control.
3. Informar a cada miembro del Comité de Prevención y Control:

  • Funciones y tareas a cumplir por cada uno de los miembros.
  • Definición del Plan de Trabajo de acuerdo a los objetivos de control.

4. Elaboración del expediente que recoge las evidencias del proceso de implementación de la R/S 60/2011 del C.G.R.C.
5. Definir y divulgar los canales de comunicación establecido, para cumplir con la retroalimentación en la aplicación de la R/S 60/2011 del C.G.R.C, forma ascendente, descendente, transversal y horizontal.
6. Determinar la forma de validar, evaluar y controlar la implementación de la R/S 60/2011 del C.G.R.C
3ra ETAPA: Ejecución de la implementación de la R/S 60/2011 de la C.G.R.C.
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
     1. AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Realización de los seminarios a los trabajadores, a todos los niveles de dirección. Los seminarios se impartirán por los compañeros seleccionados que previamente se prepararán con este fin, los que podrán auxiliarse de medios técnicos o convencionales.
1.2 Divulgar e informar a través de matutinos, murales, Red interna, debates, charlas, lo referido al contenido de la R/S 60/2011 de la C.G.R.C  a todos los trabajadores de la entidad.
1.3 Elaborar examen para evaluar los conocimientos adquiridos por todo el personal referido a la R/S 60/2011 de la C.G.R.C.
1.4 Realizar acciones de capacitación y superación de los especialistas, técnicos y trabajadores en general.
1.5 Debatir con todos los trabajadores en  secciones de trabajo sobre el Código de Ética de los Cuadro del Estado,  el de los Economistas y Contadores, el Reglamento Orgánico, el Manual de Procedimiento, el convenio Colectivo de Trabajo y el Reglamento Disciplinario y Código de Conducta Especifico si lo hubiese para analizar su contenido.
1.6 Actualizar o elaborar compendio de la legislación vigente sobre aspectos económicos, financieros, laborales y jurídicos.
1.7 Crear las condiciones y canales de comunicación para el acceso de los trabajadores a la información actualizada, a través de la intranet, red interna,(pizarra informativa-murales, etc.).
1.8 Actualizar y entregar por escrito a los diferentes jefes de áreas, especialistas, técnicos y funcionarios, de la asignación de sus responsabilidades y delegación de autoridad.
1.9 Actualizar, aprobar y divulgar el Convenio Colectivo de Trabajo, el Reglamento de Estimulación y el Reglamento Disciplinario, a todos los trabajadores, con las evidencias de las acciones realizadas.
1.10 Realizar la planificación de actividades anuales, mensuales e individuales de dirigentes, funcionarios y técnicos.
1.11 Evaluar sistemáticamente todos los meses en los Consejos de Dirección el informe sobre el resultado de la efectividad del Plan de Prevención y Control, dejando las evidencias en el acta.
1.12 Sistematizar el análisis a través de las asambleas de afiliados mensuales con los trabajadores a todos los niveles de dirección, con el fin de identificarlos con los objetivos de trabajo, políticas y proyección estratégica de la Entidad y consolidar el sentido de pertenencia.
1.13 Actualizar y revisar el funcionamiento de la Comisión de Ingresos de los nuevos trabajadores, cumplimentando lo establecido por el MTSS.
1.14 Crear el mecanismo de control que permita el acceso de la información de la entidad, en función de los objetivos, a lograr por cada trabajador.
1.15 Tenencia de los siguientes documentos normativos:

  • Resolución de Constitución de la Entidad,
  • Resolución de Constitución de los Órganos de Dirección y Consultivos.
  • Resolución de Constitución del Comité de Prevención y Control. Funciones y Objetivos.
  • Convenio Colectivo de Trabajo.
  • Reglamento Interno
  • Reglamento de Estimulación
  • Actas del Consejo de Dirección
  • Actas de las asambleas de afiliados.
  • Principales contratos y obligaciones.
  • Plantilla aprobada
  • Estructura y diagrama organizacional.
  • Funciones, facultades y responsabilidades del Director y sus subordinados.
  • Política sobre selección y captación del personal.
  • Plan de Capacitación de la Entidad, y por trabajadores.
  • Procedimiento de la evaluación de Desempeño.
  • Proyección estratégica. Objetivos de trabajo. Criterio de Medidas.
  • Identificación de los riesgos asociados a los objetivos estratégicos de la entidad.
  • Plan anual de Actividades, mensuales e individual de dirigentes, funcionarios y técnicos.
  • Plan de ingreso y gastos.
  • Interpretación de los estados financieros. Indicadores fundamentales.
  • Flujo de efectivo
  • Cronograma para la supervisión a las áreas de la Empresa y entidades subordinadas.
  • Plan de comprobación económica.
  • Métodos y estilos de dirección.
  • Estructura contable y financiera de la Entidad.
  • Estructura del proceso productivo y de distribución y venta de la Entidad.
  • Certificaciones Comerciales en MN y MLC.
  • Cuadro de responsabilidades administrativas y tomas de decisiones de los diferentes procesos. (contable, productivo, venta, etc.)
  • Formulario de los índices de consumo.

2. GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE RIESGOS
2.1 Revisar, evaluar y actualizar, periódicamente los riesgos internos y externos y las medidas de actualización del  Plan de Prevención de Riesgo, previstos por la R/S 60/2011 de la C.G.R.C
2.2 Identificar los riesgos asociados a los objetivos estratégicos de la entidad.
2.3 Elaborar los procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados en el ambiente interno y externo.
2.4 Analizar sistemáticamente en las reuniones de las áreas, talleres, los  nuevos riesgos, y aspectos negativos en la efectividad del Plan de Prevención de Riesgos, de acuerdo a las condiciones concretas de cada área.
2.5 Coordinar con el Sindicato, ANEC y otras organizaciones para realizar en sus asambleas análisis sobre las causas y condiciones de los riesgos y la efectividad en el Plan de Prevención de Riesgos.
2.6 Realizar la estimación de riesgo siempre que sea posible, teniendo en cuenta la valoración de la pérdida que puede provocar.
Ejemplo: Fórmula P.E. = F x V
2.7  Determinar los objetivos de control, de acuerdo a los diferentes procesos, actividades y operaciones que se realizan en la entidad.
2.8  Elaborar el Plan de Prevención de Riesgos, de la entidad teniendo en cuenta los riesgos que ponen en peligro los objetivos y misión de la entidad, de acuerdo al anexo II, de la R/S 60/2011 de la C.G.R.C.
2.9 Crear el canal de comunicación entre el Consejo de Dirección y los trabajadores para la retroalimentación de los objetivos de la Entidad y los riesgos que amenazan su cumplimiento.
3.- ACTIVIDAD DE CONTROL
3.1 Elaboración del Manual de Procedimiento del Control Interno, teniendo en cuenta las norma de acuerdo a los procesos, actividades y operaciones que ejecuta la entidad, según las características, estructuras, objetivos y misión de la entidad.
3.2 Definir la separación de las tareas y responsabilidades que deben ser asignadas a cada personal de acuerdo al nivel de dirección y actividad que ejecuta.
3.3 Establecer la coordinación entre áreas con el objetivo de la integración, consistencia, responsabilidad y limitación de autonomía.
3.4 Definir, actualizar, guarda y custodia de la documentación primaria.
3.5 Definir los niveles y personas con autorización, para los diferentes actos, transacciones, informaciones, etc. en la Entidad  (Nivel de Mando).
3.6 Identificar el momento del registro oportuno y adecuado de las  transacciones y hechos, que ocurren o puedan ocurrir en el Sistema de la Entidad.
3.7 Definir por los diferentes niveles de actividad y de acceso restringido de personas a los recursos, activo y registros.
Incluye:

  • Personas autorizadas, amparadas por Resolución.
  • Personas con actas firmadas de responsabilidad.

3.8 Elaborar programa de rotación de los trabajadores por cargo o puesto de trabajo.
3.9 Diseñar el control del sistema de información, teniendo como base los canales de comunicación:


3.10 Control de la tecnología de la información y las comunicaciones. Debe incluirse lo siguiente:

  • Plan de Seguridad Informática.
  • Manual del usuario de los sistemas en explotación
  • Certificación por el fabricante de los programas que se utilizan.
  • Programa actualizado contra virus.

3.11 Indicadores de desempeño.

  • Diseñar un boletín con los principales indicadores cuantitativos y cualitativos de acuerdo a  la estructura,  características, objetivos y misión de cada Entidad.

 3.12 Aplicar el Sistema de Comprobación Económica en la Entidad.

4. INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.
 4.1 Elaborar el diseño del sistema informativo, con el correspondiente flujo y canales de comunicaciones de la entidad.

 4.2 Emitir el cuadro de las principales informaciones que debe recibir y enviar por  cada nivel de dirección.
 4.3 Identificar los canales de comunicación según las áreas y las funciones de los  diferentes puestos de trabajos.
 4.4 Implantar los mecanismos que le permitan a los trabajadores participar en la toma de decisiones. Ejemplo: (Asambleas de Afiliados, Comité de Calidad, Comisiones de Trabajo, etc).
4.5 Diseñar la forma y el contenido de las rendiciones de cuenta de los cuadros y funcionarios.
5.- SUPERVISIÓN Y MONITOREO
5.1 Elaborar el diseño de las actividades de control de acuerdo a las modalidades de (actividades continuas y evaluaciones puntuales), de acuerdo a su estructura, características y condiciones concreta, para el cumplimiento de los objetivos y misión de la entidad.
5.2 Crear el mecanismo de seguimiento para el cumplimiento de las acciones correctivas y preventivas pertinentes para fortalecer el Sistema de Control Interno, en conformidad con los objetivos y recursos disponibles, a partir de las diferentes acciones de control que se realicen en la entidad.
5.3 Diseñar el mecanismo de autocontrol sistemático, que garantice su función de control con la guía de autocontrol emitida por la C.G.R.C, la cual adecua y actualiza, en correspondencia con su actividad y características. 
5.4 Elaborar plan de medidas de todas las acciones de autocontrol que se ejecuten el cual debe ser evaluado por órgano colegiado de dirección.
5.5 Cumplir con el plan de auditorías internas, inspecciones y comprobaciones económicas de la entidad, dejando evidencias de esas acciones.
5.6 Establecer el funcionamiento del Comité de Prevención y Control, de acuerdo a sus funciones y atribuciones como órgano asesor, debe dejar evidencia de todo su trabajo.
4ta. ETAPA: Autocontrol y Validación de la R/S 60/2011 de la C.G.R.C.
1-   El Comité de Prevención y Control como órgano asesor presenta la Validación del Sistema de Control Interno de las dependencias que le están subordinadas, de acuerdo a su estructura, según como lo establece la R/S 60/2011 del C.G.R.C.
2-   La Validación del Sistema de Control Interno por la  R/S 60/2011 del C.G.R.C.se hará por medio de Resolución del Director de la entidad.
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN LA RESOLUCIÓN 60/11 C.G.R. EN LA DIRECCIÓN MUNICIPAL DE COMERCIO Y GASTRONOMÍA BANES.
2.1 Caracterización de la Entidad
La Empresa Municipal de Comercio y Gastronomía con código REEUP: 321 – 2 – 5323, inscripta en el año 1977, dedicada a la comercialización de productos  en moneda nacional (MN), perteneciente al Ministerio del Comercio Interior, compuesta por un Consejo de Dirección que lo integran 14 miembros, subordinada al Grupo Empresarial de Holguín, contando con una estructura organizativa.
La organización cuenta con 1362 puestos de trabajos según plantilla aprobados, de ellos 1287 cubiertos, distribuidos en 6 áreas para un 94%,con 246 unidades prestando servicios directivos, a la población, productivos y de administración en el territorio (Anexo 2), cumpliendo el Plan de Circulación Mercantil en el año 2012 al 110% .Dentro de la empresa están constituidos dos Comités de Base de la UJC para un total de 58 efectivos y un Núcleo del Partido con 25 militantes, para un 75% de los trabajadores.
Esta entidad cuenta con 78 proveedores, y cuenta con los siguientes clientes: unidades presupuestadas, se brinda servicio a  la Batallas de Ideas mediante la merienda escolar y eventos aprobados  por el Consejo de la Administración Municipal (CAM), Consejo de la Administración Provincial (CAP) y aprobadas por el Ministerio de Finanzas y Precios (MFP).
Objetivos Operacionales:

  • Darle atención priorizada a las transformaciones del modelo económico y social de la “Revolución”, hacía los cambios de la gestión estatal a la no estatal, haciendo especial énfasis en los servicios gastronómicos de forma paulatina, desde las unidades de 1 a 5 trabajadores y la red de cooperativización, con unidades con mayor plantillas, así como la creación de nuevos mercados para cumplir lo establecido (Lineamiento (L)-140, 175, 269, 279, 304, 305, 306, 308, 311).
  • Controlar la aplicación correcta,  de los procedimientos establecidos, para las diferentes áreas de la entidad en materias de recursos de capital humano, a través de la capacitación de técnicos en el sistema de trabajo. Referido a la especialización en los servicios gastronómicos y técnicos comerciales. (L-1, 5, 10, 11, 14, 17, 18, 23 ,41, 66, 69, 70, 116, 117, 118, 120, 122 , 123, 124, 125, 128, 169, 182).
  • Perfeccionar el sistema de planificación en la entidad dirigido al sistema de trabajo y cumplimiento de los indicadores económicos establecidos en comercio interior, para prestar un servicio de calidad a la población, y darle cumplimiento a la pactado en los contratos económicos, con los organismos suministradores para lograr un abastecimiento accesible, a toda la población atendiendo el sistema estructural y funcional de la empresa (L- 1, 4, 5, 10, 11, 17, 18, 23, 41, 49, 66 ,70 ,79, 116, 117, 118, 120, 122, 124, 125, 128, 169, 182 , 253, 307, 309 ).
  • Brindar una especial atención a los componentes establecidos en la R-60-11 con la aplicación consecuente de sus normas, profundizando en la contratación y comercialización de los productos, para evitar los riesgos que provocan posible hechos de indisciplina, ilegalidades, en el sistema de comercio y la gastronomía así como hacer evaluaciones del trabajo desarrollado en la creación de valores (L- 12, 3-12)
  • Realizar un   monitoreo sistemático sobre el cumplimiento de lo establecido, en el sistema de servicios en los resultados del trabajo de los funcionarios, directivos y trabajadores, con los deberes para proteger al consumidor, logrando la efectividad en los derechos que le concede en la constitución. Siendo una prioridad de atender y solucionar sus inquietudes de denuncia, en el tiempo establecido según el caso (L- 315, 6).
  • Lograr la preparación de la reserva combativa a través de la participación en los ejercicios planificados para garantizar la disposición de las personas y mantener el control del sistema de trabajo en el comercio (L- 140)   

Misión:
Dirigir, ejecutar y controlar la política del estado y del gobierno en cuanto al comercio interior-minorista, la economía de almacenes y los sistemas de reservas estatales y de protección al consumidor priorizando la canasta básica, el consumo social priorizado y saneamiento de las finanzas internas con calidad y honestidad.
Visión:
Contamos con un comercio más consolidado, más eficiente y más socialista, capaz de satisfacer la demanda y las necesidades de la población, acorde al desarrollo económico-social del país y con una imagen corporativa, superior, moderna y competitiva.
Objeto Social:

  • Comercializar de forma minorista productos alimenticios y no alimenticios en pesos cubanos, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.
  • Brindar servicios gastronómicos en la red de gastronomía a la población y a entidades e pesos cubanos y en los establecimientos autorizados por el Ministerio del Comercio Interior.
  • Comercializar de forma mayorista productos alimenticios elaborados y semielaborados procedentes del centro de Elaboración  con destino a la red de Comercio y Gastronomía en el territorio en pesos cubanos y pesos convertibles.
  • Brindar servicios de alquiler de locales, eventualmente disponibles, con lógica asociada a las nuevas formas de gestión en pesos cubanos.
  • Brindar servicios de alimentación a trabajadores en pesos cubanos y pesos convertibles.
  • Brindar de alojamientos con gastronomía asociada en pesos cubanos y en pesos convertibles y a personas naturales y jurídicas extranjeras en pesos convertibles.
  • Prestar servicios de guarda bolso, excepto en los establecimientos comerciales, en pesos cubanos.
  • Brindar servicios de transportación de personal al sistema de Comercio y Gastronomía en pesos cubanos.
  • Brindar servicios de Comedor Obrero y Cafetería a sus trabajadores en pesos cubanos.   

Para garantizar su objeto social, la Dirección  cuenta con 110 trabajadores desglosados en diferentes categorías ocupacionales: cuadro, administrativos, técnicos y operarios, la más significativa son los técnicos con un 78.3% (Anexo 3), teniendo en cuenta el sexo, en la empresa existe predominio del sexo femenino representando el  57.3% del total de trabajadores (Anexo 4) y según la raza sobresale la raza blanca con 94 trabajadores para un 85.5%.
 La calificación de la fuerza de trabajo está dada por: nivel superior, bachiller, técnico medio y secundaria básica siendo los técnicos medios los más notables con un 46.4% (Anexo 5) y el grupo de edad más significativo es de 36 a 50 años con 48 trabajadores que representa el 43.6% del total de los mismos (Anexo 5).
En la Empresa Municipal de Comercio y Gastronomía del Municipio Banes  se ha trabajado  con esmero para lograr un efectivo Control Interno muestra de ello  es, que tienen constituido el Comité de Prevención y Control,  mediante Res. 157/2013  el mismo cuenta actualmente con 6 miembros.

Orientación sobre los seminarios de preparación y cronograma de implantación.
Para alcanzar el objetivo que se persigue,  en el mes de enero se realizaron  seminarios a los trabajadores a todos los niveles de dirección por lo que se confeccionó un programa de  acciones de capacitación y superación de los especialistas, técnicos y trabajadores, además se realizaron cursos de capacitación para cuadros y reservas.
Actividades

  • Divulgación general sobre  las acciones a realizar.
  • Taller de socialización sobre la Resolución 60/11 CGR.
  • Entrevista a los dirigentes  en materia de control interno.
  • Seminarios  de contenido sobre la Resolución 60/11 CGR.

Se logró que la divulgación e información del tema fuera a través de los matutinos planificados en ese mes, también a través de los murales de las diferentes unidades subordinadas y mediante debates, charlas, etc.
Se confeccionó un cronograma para la implantación de la Resolución 60/11 CGR:
Actividad 1
Actividad: Estrategia a seguir para la implantación de la Resolución  60/2011  de la CGR en la entidad, de acuerdo con lo que tienen implementado.
Fecha: 5/12/2012
Responsable: Director
Participantes: Miembros del Consejo de Dirección.

Actividad 2
Actividad: Realizar  seminarios para la  preparación de la implantación de la Resolución.
Fecha: 8 al 25/12/13
Responsable: Director
Participantes: Trabajadores

Actividad 3
Actividad: Realizar el diagnóstico del control interno en la entidad, con el objetivo de obtener la información de  la situación real en que se encuentra la entidad. Realizar el diagnóstico del control interno en la entidad, con el objetivo de obtener la información de  la situación real en que se encuentra la entidad.
Fecha: 1 al 31/1/ 2013
Responsable: Director
Participantes: Comité de Prevención y Control

Actividad 3
Actividad: Validación del Sistema de Control Interno  en la entidad.
Fecha: 1/3 al 19/4 del 2013 
Responsable: Director
Participantes: Comité de Prevención y Control

Diagnóstico de los procesos en la Dirección Municipal de Comercio y Gastronomía Banes
Para realizar la valoración de la Resolución 60/2011 de la Contraloría General de la República, en la Dirección de la Empresa Municipal de Comercio y Gastronomía en el Municipio Banes,  nos basamos en la Guía de autocontrol, por componentes y normas de acuerdo a la nueva norma del Sistema de Control Interno, la Metodología para la Administración de los Riesgos y la Metodología para la Supervisión del Sistema de Control Interno.
Además se aplicó una encuesta (Anexo 7) a 75 trabajadores representando un 68.2% del total de los trabajadores de la Dirección Municipal la cual permitió determinar que:

  • Existe pobre  conocimiento sobre Control Interno.
  • No dominan las normas y componentes del Control Interno basado en la Resolución 60/11.
  • No se le atribuye importancia a los riesgos asociados a la actividad empresarial.

Los resultados de la aplicación de la Guía de autocontrol (Anexo 8) nos permitió tener una visión clara de los componentes y sus normas.
COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL.
El Ambiente de Control, constituye el andamiaje para el desarrollo de las actividades del Control Interno y refleja la posición asumida por la alta dirección ante la importancia del Control Interno, así como su incidencia sobre actividades y resultados en la actividad. Es de vital importancia tener presente todas las disposiciones, políticas y regulaciones que se consideren necesarias para su implementación y desarrollo exitoso. Es el Ambiente de Control quien condiciona el entorno en el que los trabajadores desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades para el Control.
Planeación, planes de trabajo anual, mensual e individual.
La planificación constituye para el sistema de dirección uno de los eslabones más importantes y por donde comienza el ciclo de dirección, por tanto no podía resultar distinto para el sistema de control interno. Toda entidad debe asegurar con el proceso de planificación el cumplimiento de su misión y de las disposiciones legales que le competen.
La aplicación de la revisión de documentos permitió verificar que están definidos los objetivos de trabajo de la entidad, aunque no se encuentran definidos los objetivos estratégicos. El plan anual de actividades está en correspondencia con los objetivos de trabajo, las actividades y los recursos de la entidad, respondiendo a la instrumentación de las actividades recogidas en el plan de actividades principales del órgano u organismo al que se subordina, de acuerdo a las regulación aprobada por el Presidente de los Consejos de Estado y de Ministros para la planificación, para la elaboración del  .plan anual  se tuvo en cuenta la misión, las funciones definidas de cada área y puesto de trabajo y las actividades a realizar en cada proceso o subproceso. Se elaboran los planes de trabajo mensuales, a partir de este plan anual y se realizan las puntualizaciones en todos los niveles para precisar y ajustar las tareas aprobadas o introducir otras nuevas que surjan.
Los jefes de las áreas se reúnen con sus trabajadores para orientar las tareas que deben realizar el próximo mes y  cada cuadro, funcionario y especialista cuenta con su plan de trabajo individual, elaborado a partir del plan mensual de su área y aprobado por el Jefe inmediato superior a pesar  que concluido el mes, no se evidencia en los mismos acciones coherentes de control, limitando el análisis que se realizan en los órganos de dirección .Los jefes de las áreas no  se reúnen individual o colectivamente con sus trabajadores para analizar el cumplimiento de las tareas; teniendo en cuenta la calidad y oportunidad de las mismas.
Integridad y Valores Éticos.
En la revisión efectuada se pudo verificar que está firmado por los cuadros el Código de Ética de los Cuadros del Estado cubano y se evalúan en las rendiciones de cuenta y en las evaluaciones la observancia de los preceptos éticos. El Convenio Colectivo de Trabajo está elaborado conjuntamente entre la administración y la organización sindical, habiendo sido discutido y aprobado por los trabajadores, siendo del conocimiento  de los mismos y se encuentra actualizado el  registro consecutivo de medidas disciplinarias.
La entidad no cuenta con un Código de Conducta Específico, no están identificado por los trabajadores los valores éticos que comparten.
Idoneidad demostrada .
La idoneidad demostrada del personal es un elemento esencial a tener en cuenta para garantizar la efectividad del Sistema de control interno, esto facilita el cumplimiento de las funciones y responsabilidades asignadas a cada cargo.
La entidad tiene creado el comité de expertos y se conservan las actas de las reuniones, así como las recomendaciones emitidas en cada caso y cualquier otra información o documentación probatoria del asunto en cuestión.
Cada trabajador conoce sus tareas o funciones establecidas en el calificador de cargos y en los contenidos específicos de trabajo, y se refleja su cumplimiento en las evaluaciones de desempeño a pesar que se pudo apreciar que no se evalúan el 100 % de los trabajadores.
El plan anual de capacitación se confecciona a partir de lo establecido en la legislación vigente del MTSS, considerando además la integración del diagnóstico o determinación de las necesidades de preparación y el plan individual de capacitación. No existen evidencias de la capacitación realizada.
Estructura organizativa y asignación de autoridad y responsabilidad.    
La estructura organizativa con que cuenta la dirección de la empresa responde  al logro de los objetivos institucionales y garantizan los procesos, las labores y la aplicación de los controles pertinentes, el organigrama está diseñado de forma tal que define la estructura organizativa de la empresa dando cumplimiento a su misión y objetivos de trabajo.
Los dirigentes, cuadros y funcionarios cuentan con las resoluciones de nombramientos. Se modifica la estructura cuando existen cambios importantes en la institución. Existe una adecuada relación jerárquica entre los puestos. La delegación de funciones queda formalmente establecida por escrito. Los funcionarios conocen los límites de su ámbito de acción y actúan siempre dentro de ellos.
La dirección de la empresa asigna  responsabilidad y delega autoridad  para tratar objetivos organizativos,  funciones operativas, incluyendo la responsabilidad sobre los sistemas de información,  dejando constancia por escrito de la delegación de funciones y asignación de autoridad, en el Manual de Organización y Funciones, en el cual se define la responsabilidad, funciones de los cargos y las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de ellos.
Políticas y prácticas en la gestión de los recursos humanos .
La conducción y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad comportamiento ético y competencia. Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación, adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos enunciados en la política.
La entidad cuenta con  los procedimientos, las políticas y prácticas en la gestión de los recursos humanos para el reclutamiento, selección y aprobación del personal. No se ha dado apertura al registro de control para los interesados en laborar en la entidad. Se conservan las actas de conformación de los órganos de justicia laboral de base, y las correspondientes a las asambleas con los trabajadores para el análisis de la eficiencia. Está elaborado y se cumple un programa de salud y seguridad de los trabajadores y se cumple el procedimiento de acogida a nuevos trabajadores, aunque deben enriquecerlo teniendo en cuenta la Resolución 8/05 artículo 9 del MTSS.
Fortalezas y Debilidades del Componente Ambiente de Control.
 Fortalezas:

  • Se encuentran definidos los objetivos de trabajos.
  • Se encuentran elaborados los planes de trabajos anuales, mensuales e individuales, los cuales se corresponden con los objetivos de trabajo y la misión de la entidad.  
  • El Convenio Colectivo de Trabajo está aprobado y es del conocimiento de los trabajadores.
  • Está elaborado y se hace cumplir el Reglamento Disciplinario de la organización.
  • Se encuentra firmado por los cuadros el Código de Ética de los Cuadros del Estado cubano.
  • Se encuentra creado y actualizado el registro consecutivo de medidas disciplinarias.
  • Esta creado el Comité de Expertos y existe evidencia documental de su funcionamiento.
  • Existe conocimiento y dominio de la estructura organizativa de la entidad.
  • Cuenta con el manual de cargos y ocupaciones a  partir de las funciones de cada puesto.
  • La plantilla de cargos se encuentra aprobada.
  • Posee el manual de procedimiento de la empresa.
  • Tiene implementada la norma cubana del sistema de gestión integrado del capital humano.

Debilidades:

  • No se encuentran diseñados los objetivos estratégicos.
  • Los planes individuales no reflejan acciones coherentes de control.
  • No se analizan con los jefes de áreas y colectivo de trabajadores el cumplimiento de las tareas, así como la calidad de las mismas.
  • La empresa no cuenta con el código de conducta específico que recoja los valores éticos que deben cumplir los trabajadores.
  • No están identificados por los trabajadores los valores éticos que se comparten  en  la entidad.
  • No tienen confeccionado el mapa de procesos de la entidad.
  • No existe evidencia de los cursos de capacitación.
  • No se evalúan el 100 % de los trabajadores.
  • No existe el registro de personal en el que se controla los interesados en trabajar en la empresa.

COMPONENTE GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE RIESGOS.
La gestión de riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo, implementado en toda la organización para limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de la investigación y análisis de los riegos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad.
 Este componente se encuentra implementado en la organización , no se le ha dado  el tratamiento requerido teniendo en cuenta la importancia  que este reviste en la identificación, cuantificación de cada riesgo asociado a la actividad  empresarial que permita la elaboración precisa del Plan de Prevención y a su vez la actualización continua del mismo para lograr su efectividad.
Identificación de riesgos y detección del cambio.
No existe evidencia de que se encuentre conformado el grupo para la identificación y análisis de los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización, ni están clasificados por procesos y sub - proceso, no se realiza con la participación de los trabajadores y no se analiza los riesgos externos.
No están identificadas las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades por cada área y en la entidad en general.
En la empresa no se determina la frecuencia con que se presentan los riesgos identificados, ni se cuantifica la probable pérdida que puedan ocasionar.
El incumplimiento de esta evaluación ha provocado que la empresa no pueda tener una cuantificación de los riesgos, basada en su impacto financiero y expresado en término monetario, lo que conlleva a desconocer las pérdidas que se pueden ocasionar por los mismos.
Determinación de los objetivos de control.
No existe evidencia de las reuniones realizadas por la máxima autoridad, el dirigente sindical, representantes de las organizaciones políticas y los trabajadores para la determinación de los objetivos de control. No tienen evidencia de  las actas de las reuniones por áreas con los trabajadores para la determinación de los objetivos de control.
Prevención de riesgos.
Se encuentra elaborado el Plan de Prevención de riesgo de la entidad teniendo en cuenta los riesgos identificados por cada  área y se considera el autocontrol como una de las medidas, aunque el mismo es del desconocimiento de los trabajadores ya que no se tuvo en cuenta el criterio de los mismos para su confección y no responde a las indicaciones de la Resolución 60 de la Contraloría General de la República de Cuba (CGRC), el mismo no se actualiza teniendo en cuenta los cambios internos y externos de los riesgos asociados a la actividad empresarial
Fortalezas:

  • Los riesgos internos  están identificados.
  • Están identificadas las posibles causas que pueden condicionar la ocurrencia de los riesgos. 

Debilidades:

  • No  se encuentra conformado el grupo para la identificación y análisis de los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización
  • No están clasificados los riesgos por procesos y sub – proceso.
  • Los riesgos externos no  están identificados.
  • Existe poco conocimiento por los trabajadores de los riesgos identificados.
  • No se cuantifica las posibles pérdidas o el impacto por cada riesgo identificado.
  • No se han identificado las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades por áreas y las de la entidad  en general.
  • No existe evidencia de las reuniones realizadas por la máxima autoridad, el dirigente sindical, representantes de las organizaciones políticas y los trabajadores para la determinación de los objetivos de control.
  • El plan de prevención no responde a las indicaciones de la Resolución  60 de la CGRC.
  • El plan de prevención no se actualiza a partir de los cambios internos y externos, lo que conlleva a que no sea efectivo.

COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL.
Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección se lleven a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección. Estas actividades se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada etapa de la gestión a partir de un mapa de riesgos; conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos. En todos los niveles de la entidad existen responsabilidades de control y es preciso que los trabajadores conozcan individualmente cuáles son las que les competen para ello se le debe explicar claramente tales funciones.
En este componente se ha trabajado  de forma sistemática para el logro de un adecuado control interno en las actividades principales que realiza la empresa, lográndose una confiabilidad en las operaciones, teniendo en cuenta las disposiciones legales en la gestión por procesos.
Coordinación entre áreas separación de tareas, responsabilidades y niveles de autorización.
 En la Empresa de Comercio y Gastronomía Banes se garantiza la división de funciones y la contrapartida en las tareas y responsabilidades esenciales, relativas al tratamiento, autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos, está creado los mecanismos para la entrega de informaciones entre los diferentes departamentos y son del conocimiento de los trabajadores que deben rendir información a las otras áreas, de manera tal que no se  afecte la contrapartida en las operaciones.
Está elaborado el levantamiento de las relaciones de familiaridad para no afectar la contrapartida en las operaciones y están definidas las firmas autorizadas para las diferentes transacciones y operaciones de la entidad.
Documentación, registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos.
Las transacciones y hechos  que se realizan en la empresa están basados en un soporte documental que garantiza la trazabilidad  de los mismos. Son utilizadas como herramientas de dirección los resultados obtenidos en el cálculo de las razones financieras con la situación real de la entidad y los procedimientos contables cumplen con las normas de control interno de los subsistemas contables vigentes por el Ministerio de Finanzas y Precios. Además se pudo comprobar que:
La combinación de la caja seguridad se encuentra en un sobre lacrado custodiado por la Directora, el local que ocupa la caja, cuenta con toda la seguridad y protección necesaria y requerida, se cambia la combinación de la caja por movimiento del cajero y tienen actualizados los niveles de acceso a la caja.  Además de las firmas autorizadas para las operaciones de la misma.
Se realizan arqueos al efectivo en caja de forma sorpresiva y al término de cada mes. Mediante arqueo realizado se pudo comprobar que la suma del efectivo en caja más los documentos pagados y no reembolsados coinciden con el fondo autorizado. Tienen establecido el registro para el control de los cheques emitidos, cargados por el banco, caducados y cancelados. Se revisan los documentos que dan origen a los cheques antes de firmarlos y se controla que las personas autorizadas a firmar cheques no contabilicen dichas operaciones.
Existe control sobre los cheques emitidos, cargados por el Banco, caducados y cancelados, se verifica por la persona que firma los cheques los documentos que dieron origen a los mismos, diariamente se controla la disponibilidad del Efectivo en Banco y los funcionarios autorizados para firmar cheques no contabilizan las  operaciones.
En la empresa se cumple con la política de gestión de inventarios establecida por el Ministerio de Comercio Interior, la persona del almacén que cuenta, mide y pesa todos los productos recibidos no tiene acceso al documento del suministrador (recepción a ciega), los submayores de inventario del área contable están al día, está elaborado el plan anual y se efectúan   conteos periódicos del 10% de los productos almacenados, están  firmadas las  actas de responsabilidad material de  acuerdo con lo establecido y se controla a través de las tarjetas de estiba  y de los submayores de inventario los productos en los almacenes . No existe un control estricto sobre los útiles y herramientas en uso por lo que el saldo que se encuentra en los submayores no se corresponde con el valor de los mismos en las unidades subordinadas.
Cada responsable de área tiene firmada el Acta de Responsabilidad Material de los activos fijos bajo su custodia, los modelos de control por áreas de los activos fijos tangibles están  actualizados, en éstas y en el área contable, se efectúan  chequeos periódicos y sistemáticos del 10% de estos bienes, se utilizan los modelos de movimientos de estos bienes, por las altas, bajas y traslados. Los valores de los activos fijos tangibles se deprecian mensualmente de acuerdo con las regulaciones vigentes y sobre la base de las tasas establecidas para su reposición dicha depreciación se aporta al Presupuesto del Estado correctamente y en el plazo fijado y están habilitados los submayores para el control de los mismos, no se tiene el control de los Activos Fijos Intangibles ya que no cuentan con los submayores establecidos para los mismos, por lo que no se amortizan mensualmente.
Existe separación de funciones entre la persona que controla el tiempo laborado, la  que confecciona la nómina, la que la paga y la que la registra, se revisan y se aprueban las nóminas antes de la extracción del efectivo para su pago, el importe de los cheques coinciden con los mandatos de pagos. No se  encuentra actualizado el modelo SC-4-08 “Registro de salario y tiempo de servicio” y los Submayores de Vacaciones están actualizado pero no coincide el saldo de los mismos con la cuenta.
En el caso de las inversiones se pudo comprobar que la empresa no tiene plan de inversiones para este año.
En las Cuentas por Cobrar se pudo apreciar que las facturas se encuentran foliadas y existe el registro de control de las facturas entregadas a las unidades, no existe un control sistemático sobre las facturas canceladas. Están separadas las funciones en el que entrega la mercancía y la que factura, cada cliente cuenta con un expediente y se realizan las conciliaciones pertinentes para el cobro de la deuda, la cuenta con cierre septiembre presenta un saldo vencido de 371.3 MP perteneciente al BANDEC por la venta de materiales de la construcción a subsidiados del huracán Sandy.
Las Cuentas por Cobrar Diversas no presentan saldos vencidos.
En las cuentas por pagar  están  elaborados los expedientes de pago por proveedores contentivos de cada factura, su correspondiente informe de recepción  y el cheque o referencia del pago, cancelándose las facturas con el cuño de “Pagado”. Las devoluciones y reclamaciones efectuadas a suministradores se encuentran controladas.
Se verificó que la entidad cuenta con un Plan de Ahorro Energético y se analiza en el Consejo de Dirección el cumplimiento del mismo, quedando evidencia en las actas levantadas, se contactó que  los equipos poseen sus normas de consumo específicas y se analizan con periodicidad y sobre la base de pruebas de consumo, se comprobó la existencia de  evidencia documental de las acciones de control y supervisión que se realizan a la adquisición de combustibles de todos los meses existiendo  correspondencia entre los datos del modelo 5073-03 “Balance de consumo de portadores energéticos” y los registros primarios de combustible. Si están establecidas normas de consumo para todos los equipos .Existe correspondencia entre la información contenida en las hojas de Ruta, referido a: distancias recorridas y el combustible consumido. Se entregan los comprobantes que avalen el consumo total de combustible al final de cada mes y estos están firmados al dorso por el chofer del vehículo y contiene el número de chapa del auto que fue serviciado. Existe un contrato que ampare la utilización del Grupo Electrógeno, el cual está firmado por la entidad montadora y la inversionista.
Los Faltantes, Pérdidas y Sobrantes está establecido los mecanismos para su tratamiento ya que se confeccionan los expedientes para su análisis por la Comisión  de Ajuste y tomar la decisión que corresponda ya sea la de ajustar o aplicar responsabilidad  material en caso que sea necesario.
La entidad tiene establecido un sistema que le permite conocer los costos de sus producciones por áreas y procesos así como  determinar las desviaciones desglosadas por conceptos, las Fichas de Costos se actualizan teniendo en cuenta las producciones, los gastos en los cuales se incurren se analizan por conceptos, los precios de los productos y servicios prestados facturados se establecen en base a las Fichas de Costo.
Acceso restringido a los recursos, activos y registros.
Los documentos primarios evidencian que están definidos los accesos a los recursos, activos, registros y comprobantes, otorgándole permisos sólo a las personas facultadas, las cuales rinden cuenta de su custodia y utilización.
Los activos están debidamente registrados, todos los departamentos tienen actualizadas las Actas de Responsabilidad Material de los AFT, consta evidencia documental de la aprobación por quien corresponde, de los usuarios con acceso a los sistemas contables-financieros. Las oficinas todas cuentan con sello de seguridad para salvaguardar las informaciones y todas cuentan con su nivel de acceso.
Los trabajadores no cuentan con solapines u  otra identificación  durante la jornada laboral, al igual que los visitantes aunque estos últimos son controlados en el registro de Control de los Visitantes el cual se encuentra actualizado.
Rotación del personal por las áreas claves.
En la empresa se pudo comprobar que no existe un plan de rotación del personal en las tareas claves con mayor incidencia a cometer irregularidades siendo esto un riesgo a tener en cuenta por la Dirección.
Control de la tecnología de la Información y las comunicaciones.
Las políticas, normas y procedimientos escritos para la planificación, ejecución, evaluación y control del uso de las tecnologías de Información para el logro de los objetivos de la entidad se cumplen.
La empresa cuenta con un plan de seguridad informática donde tienen establecido claves para impedir el acceso de personal no autorizado a los equipos instalados. Además se pudo comprobar que se mantiene actualizado los programas contra virus.
El sistema de información es seguro y flexible lo que permite hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección, haciendo dinámico las operaciones vinculadas  a las informaciones emitidas, así como la presentación de las mismas.
No obstante no todo el equipamiento instalado en las áreas controladas está protegido contra fallas de alimentación y otras anomalías eléctricas.
Indicadores de rendimiento y de desempeño.
Se comprobó la existencia de una metodología para las evaluaciones del desempeño de todos los trabajadores, exceptuando a los cuadros, dirigentes y funcionarios, los cuales se evaluarán por su legislación específica.
Fortalezas y Debilidades del Componente Actividades de Control.

Fortalezas:

  • Cuenta con el Reglamento orgánico o manual de funcionamiento de la entidad.
  • Posee el manual de procedimientos contables.
  • Tiene confeccionado el plan de seguridad informática.
  • Están debidamente segregadas y diferenciadas (en la medida de lo racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transacción, teniendo en cuenta la necesaria coordinación entre las distintas áreas de responsabilidad definidas en la entidad.

Debilidades:

  • No existe un control estricto sobre los útiles y herramientas en uso por lo que el saldo que se encuentra en los submayores no se corresponde con el valor de los mismos en nuestras unidades.
  • No existe control sobre los Activos Fijos Intangibles ya que no cuenta con los submayores establecidos para los mismos y  por ende no se amortizan mensualmente.
  • No se  encuentra actualizado el modelo SC-4-08 “Registro de salario y tiempo de servicio” y los Submayores de Vacaciones están actualizado pero no coincide el saldo de los mismos con la cuenta.
  • La empresa no tiene asignado un plan de inversiones para este año.
  • No existe un control sistemático sobre las facturas canceladas.
  • Las Cuentas por Cobrar  presenta un saldo vencido de 371.3 MP.
  • Los trabajadores no cuentan con solapines u  otra identificación  durante la jornada laboral, al igual que los visitantes.
  • No está elaborado el plan de rotación del personal que tiene a cargo las tareas con mayor probabilidad de comisión de irregularidades.
  • No todo el equipamiento instalado en las áreas controladas está protegido contra fallas de alimentación y otras anomalías eléctricas.
  • Presentan dificultades en cuanto a registrar y clasificar de manera oportuna las transacciones y hechos.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
La Información relevante debe ser captada, procesada y trasmitida de tal modo que llegue a todos los sectores y permita asumir las responsabilidades individuales.
La comunicación es inherente a los sistemas de información, las personas deben conocer en tiempo, las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria y, en ambos casos, importa contar con medios eficaces, como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, la actitud que asume la dirección en  el trato con sus subordinados.
En el componente información y comunicación se ha logrado disponer de información oportuna y fiable, adecuando el sistema de información a las características de la entidad, se debe perfeccionar para que la información esté protegida y conservada según las disposiciones legales vigentes.
Sistema de información, flujo y canales de comunicación.
La empresa dispone de unas informaciones oportunas y fluidas, sin embargo en ocasiones y por diferentes causales, se incumple con el plazo previsto para la entrega de las facturas al Departamento de Contabilidad y Economía  por las diferentes áreas de la Unidad.
Se comprobó que el proceso de información más significativo es el cierre económico de cada mes, ya que a él le asignan la mayor parte de recursos materiales, humanos, tiempo y dedicación de todos los trabajadores, dirigentes y funcionarios que intervienen en  el proceso, los que  poseen la responsabilidad de que su culminación sea lo más favorable posible.
Están elaborados los flujos de información que permitan conocer el origen y destino de la misma. Es clara y detallada la información para la toma de decisiones. Los informes reflejan el desempeño con los objetivos y metas fijadas.
Se pudo verificar mediante entrevistas los canales establecidos de comunicación y sus principales medios son: Grupo Empresarial, Poder Popular, Clientes y Proveedores.
Existen los canales de comunicación para que los trabajadores puedan informarse sobre las posibles irregularidades, a través de las asambleas de afiliados, comunicación directa con los superiores y las reuniones de los departamentos u otra vía de comunicación directa.
Contenido, calidad y responsabilidad.
Si están definidos los responsables de la información y comunicación en la entidad. Se verificó que se aplican las políticas establecidas para garantizar la calidad de la información relevante, su organización y conservación, que permita ser auditada. Existe una adecuada disciplina informativa que garantice el cumplimiento de lo establecido para el sistema informativo y el intercambio entre sus integrantes.
Rendición de cuentas.
Está determinado que los directivos informen de forma integral acerca de la transparencia de su gestión, toma de decisiones y justificación de las mismas; existe un cronograma con las fechas de esas rendiciones de cuentas ante el Consejo de Dirección y ante los  trabajadores, se archivan las actas de esas rendiciones de cuenta en la que se dan a conocer aspectos relacionados con el uso, custodia y destino de los recursos puestos  a su consideración.

Fortalezas y debilidades del Componente Información y Comunicación.

Fortalezas:

  • Están establecidos los canales de comunicación.
  • Se percibe asimilación al cambio de los nuevos enfoques del Sistema de Control Interno.
  • Existe calidad de la información en cuanto a contenido, exactitud y accesibilidad.
  • Se realiza el proceso de rendición de cuentas.

Debilidades:

  • No están establecidas las políticas que permiten evaluar la calidad de la información.
  • El sistema de información establecido no se evalúa de forma periódica.
  • No existe un procedimiento que indique el emisor y el receptor de cada dato significativo y la responsabilidad por su actuación y comunicación a quien lo utilice.
  • No está actualizado el diagrama del flujo de la información.
  • No se cuenta con un archivo central para la clasificación y custodia de la información.
  • No se revisan los sistemas de información en forma periódica y no hay evidencia que respalde su realización.
  • Los cuadros y demás trabajadores no realizan adecuadamente y de acuerdo con lo establecido en la entidad, el envío de mensajes.

COMPONENTE SUPERVISIÓN Y MONITOREO.
Es importante monitorear el control interno para determinar si este, está operando en la forma esperada o si es necesario hacer modificaciones,  es por ello que en este componente a pesar que se ha trabajado aún persisten dificultades en la empresa, en cuanto al tratamiento a las deficiencias detectadas en el sistema de control interno.
Evaluación y determinación de la eficacia del Sistema de Control Interno.
El sistema de control interno implementado se corresponde con los principios y características que se refrendan en la Resolución No. 60/11 de la Contraloría General de la República de Cuba (CGRC).
La empresa no tiene adecuada la Guía de Autocontrol General a las condiciones y características de la entidad, limitando el análisis de los resultados de las acciones de control internas y externas con los trabajadores. Se elabora el plan de medida correspondiente para erradicar las deficiencias detectadas, existiendo evidencia documental de las mismas.
Se realizan autoevaluaciones periódicas al sistema de control interno y los mismos trabajadores corrigen las deficiencias que  pudieran conducir a un inadecuado control interno desde sus puestos de trabajo
Se controla la aplicación del Sistema de Control Interno en las unidades subordinadas aunque todavía no son suficientes las acciones de control  ya que se producen violaciones y  hechos delictivos en las mismas ocasionando daños económicos a la entidad.
Los auditores internos en la entidad  han elaborado un plan de auditoría interna que se cumple, donde se controlan los puntos más vulnerables en cuanto al control interno.
En gran medida el control interno ha permitido que la dirección pueda detectar el incumplimiento de la legislación y normas vigentes, aunque es insuficiente el tratamiento que se da a las deficiencias detectadas y por ende la actualización de los procedimientos,  la identificación de nuevos riesgos y la adopción de medidas disciplinarias o administrativas de acuerdo a las consecuencias que traen aparejadas dichas deficiencias.
 Comité de prevención y control.
 Está constituido el Comité de Prevención y Control, mediante Resolución 157/2013 y es precedido por la autoridad máxima de la entidad.
No existe  evidencia documental del cronograma de reuniones, así como de los temas tratados, acuerdos adoptados y el seguimiento de los mismos en sus sesiones de trabajo. Además no cuenta con un plan temático para sus reuniones. 
Se analizan con la rigurosidad requerida los casos de indisciplinas, ilegalidades y presuntos hechos delictivos y de corrupción donde se aplican las medidas disciplinarias pertinentes a los infractores, así como las demás medidas colaterales informando de las mismas a las autoridades pertinentes de acuerdo a la gravedad del hecho.
El Comité no cumple con las funciones fundamentales para lo cual fue creado al verificarse que no chequea el adecuado funcionamiento del sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo y no analiza y corrige de forma oportuna las deficiencias o desviaciones ocurridas.
Fortalezas y debilidades del Componente Supervisión y Monitoreo

Fortalezas:

  • Está constituido el Comité de Prevención y Control, a través de un documento legal.
  • Se realiza por el auditor interno verificaciones de los procesos más riesgosos de la entidad.
  • Se verifican de manera sistemática, los avances y logros en la implementación del control interno.

Debilidades:

  • No tiene adecuada la Guía de Autocontrol General a las condiciones y características de la entidad.
  • El Comité de Prevención y Control no cumple con las funciones fundamentales para lo cual fue creado.
  • No se analiza ni corrigen de forma oportuna las deficiencias o desviaciones ocurridas.
  • No existe cronograma de supervisión a las áreas por el Comité de Prevención y control, ni cuentan con un plan temático de sus reuniones.

Resultado de la aplicación de la Guía de autocontrol.


Componentes

Si

No

Ambiente de Control

34

5

Gestión y Prevención de Riesgos

2

6

Actividades de Control

32

4

Información y Comunicación

11

2

Supervisión y Monitoreo

12

1

Total

91

18

%  Respecto al total de 109 aspectos a evaluar

83.5

16.5

Aplicación de la Metodología para implantar el Sistema de Control Interno basado en la Resolución 60/11 CGRC.
Para aplicar la metodología se parte del trabajo realizado en la empresa desde marzo del 2011, según indicaciones de la Dirección Municipal de Finanzas, para implementar la Resolución 60/2011, por lo que en algunos aspectos sólo serán descritos las acciones y los resultados obtenidos durante este tiempo.
Implantación del componente Ambiente de Control.
Se diseñaron los objetivos estratégicos, los mismos son:

  • Alcanzar resultados de eficiencia en los indicadores económico-  financieros.
  • Lograr los nuevos modelos de gestión en los servicios gastronómicos y del comercio.
  • Alcanzar modelo eficiente a la protección al consumidor para elevar el nivel de vida de la población.
  • Perfeccionar la Gestión de Dirección y elevar el Control Interno y la Prevención de las Ilegalidades dentro del organismo. 
  • Lograr  la certificación de la Contabilidad.
  • Incentivar a las unidades del sector para que sus  trabajadores se involucren en los diferentes eventos de fórum.

Utilizando técnicas de trabajo en grupo  se definió el mapa de proceso general
Procesos estratégicos:

  • Gestión de la Dirección.
  • Subdirección General.

Procesos claves:

  • Flujo de información de la Actividad de gastronomía.
  • Flujo de Información de la Actividad de comercio.

 Procesos de apoyo:

  • Recursos Humanos
  • Comercial.
  • Subdirección gastronomía.
  • Desarrollo.
  • Contabilidad.
  • Economía.
  • Fiscalización y Control.

Caracterización del proceso Flujo de información de la Actividad de Comercio.
En esta investigación se eligió el proceso flujo de información de la Actividad de Comercio, debido a que  es uno de los procesos  claves de la de la Gestión de Dirección. Tiene como objetivo conocer la atención y calidad en el servicio del comercio para lograr la satisfacción de las necesidades de la población, así como la optimización del proceso que garantice el resultado exitoso y el desarrollo continuo de la Dirección.
Ficha del proceso de Flujo de Información de la Actividad de Comercio.
Para una mejor comprensión del proceso se confeccionó su ficha:
Nombre del proceso: Flujo de Información de la Actividad de Comercio
Objetivos del proceso:

  • Conocer los servicios prestados logrando la satisfacción de las necesidades de los consumidores.
  • Lograr la optimización del proceso para garantizar el resultado exitoso y el desarrollo continuo de la actividad.         

Responsable: Subdirector  de Comercio (Delfín Fonseca Diéguez).
Entradas: Informaciones de las unidades de comercio, partir de los servicios prestados a los consumidores.
Salidas:   Información contable.
     Cumplimiento del Plan de ingresos.
Recursos: Recursos materiales: Medios informáticos y Materiales de oficina. 
Recursos financieros: Todo el necesario para garantizar la adquisición de los materiales de oficina y los gastos de salarios.
Recursos humanos: Dirigentes, Especialistas, y técnicos.   
Límites de comienzo del proceso: Análisis de las informaciones de las unidades de comercio.
Límite de terminación del proceso: Entrega de información a la Dirección.
Documentos que controlan al proceso:
Plan de ingresos mensual.
Informe diario del cumplimiento del plan de ingresos.
Consumo de Energía.
Métodos de evaluación  de la eficiencia y  eficacia del proceso:
Control del cumplimiento de los planes de ventas e ingresos.
Control por la Subdirección de Supervisión y Control.
Se definieron como valores éticos de la entidad:

  • Sentido de pertenencia: Se conoce la historia de la empresa, se identifican con los objetivos propuestos para el cumplimiento de la visión, son parte inseparable del pueblo y preservan su unidad cumpliendo las tareas que le ha asignado la revolución, de construir obras para la defensa de la patria.
  • Solidaridad: Están comprometidos en idea y acción con el bienestar de los otros y siempre atentos a la masa humana que los rodea. Se construye para garantizar la seguridad de la patria y están dispuestos a brindar su experiencia a otros países del mundo.
  • Responsabilidad: Cumplir con el compromiso contraído con ellos mismos, la familia, el colectivo y la sociedad.
  • Honradez: No solicitar ni recibir directa o indirectamente, dádivas o cualquier otra ventaja o servicios  de cualquier tipo de usuario o visitante con los cuales se relaciona en razón del cargo u ocupación que desempeña.
  • Laboriosidad: Cumplir con el aprovechamiento de la jornada laboral al máximo y ser incondicional antes las tareas asignadas.

En coordinación con el área de recursos humanos se realizaron propuestas que muestran la realización de las acciones de capacitación facilitando el control y seguimiento a los resultados obtenidos por los trabajadores en su desempeño.
EVIDENCIA DE ACCIONES DE CAPACITACIÓN.

En Banes, a los ___ días del mes de ____________ del año 20___, se realizó la acción de capacitación consistente en _________________________________, en el área de ____________________, con un tiempo de duración de _________, en una frecuencia  ________________, resumiendo los siguientes temas:
____________________________________

Participando un Total de______ trabajadores y como constancia se anexa la relación nominal, firma y carné de identidad de los mismos.

REALIZADO POR: _____________________  ______________  ________
                                  Nombre y Apellidos              Cargo                      Firma
AVALADO POR: _____________________  ______________  __________
                                  Nombre y Apellidos              Cargo                      Firma

Se habilitó en el área de Recursos Humanos el registro de los interesados en trabajar en la empresa, para ello se propuso el siguiente registro:

REGISTRO DE ASPIRANTES
EMPRESA MUNICIPAL DE COMERCIO Y GASTRONOMIA
BANES


No.

Nombres y Apellidos

CI

Dirección

Nivel Escolar

Teléfono

 

 

 

 

 

 

Implantación del componente Gestión de Riesgo
Es uno de los componentes que reviste mayor importancia, pues permite determinar de una manera más exacta la exposición de la entidad a un riesgo determinado,
Se dejó conformado el grupo para la identificación y análisis de los riesgos, nombrado el mismo por la máxima autoridad de la entidad (Anexo 10)

Se realizó el análisis documental en fuentes como: análisis de informaciones internas de los resultados obtenido en los diferentes controles, inspecciones, fiscalizaciones y auditoría en los últimos 5 años, además de complementarse con consulta a la dirección provincial de esta entidad permitiendo identificar  nuevos riesgos en cada uno de los procesos.
De acuerdo con los  factores o fuentes se identificaron por procesos los siguientes riesgos (Anexo 11):


Procesos

Total

Interno

Externo

Procesos Estratégicos

9

8

1

Procesos Claves

4

3

1

Procesos de Apoyo

20

18

2

Total

33

29

4

Los resultados expresan que las amenazas del entorno no constituyen factores decisivos en la disminución de las vulnerabilidades que entorpecen el cumplimiento de los objetivos y metas de la entidad, demostrando la necesidad de la  implantación  de un Sistema de Control Interno  que responda a las necesidades de cada área, proyectándose acciones encaminadas a transformar los factores internos.
La encuesta aplicada (Anexo 12) a 31 trabajadores sobre el nivel de prioridad dado por la entidad a la Gestión y Prevención de Riesgos  reveló como resultados los siguientes:
La interrogante número 1 permitió determinar la frecuencia de ocurrencia  de estos nuevos riesgos asociados a las diferentes actividades por procesos,  para su procesamiento se elaboró una tabla de frecuencia (Anexo 13).
En la interrogante número 2, 21 de los encuestados que representa el 67.7% consideran que la entidad tiene identificados los riesgos, apreciándose de manera aceptable desde el punto de vista de selección detectándose en la práctica problemas de identificación  de los mismos en correspondencia con los puestos de trabajo.
En la interrogante número 3, 24 trabajadores que representan el 77.4% de los encuestados exponen que los riesgos se identifican una vez al año, limitando el análisis y detección de nuevos riesgos de acuerdo con las circunstancias y resultados apreciados.
En la interrogante número 4 el 81% de los encuestados que representan 25 trabajadores consideran no haberse detenido en cuantificar las posibles pérdidas o el impacto negativo por la ocurrencia de los riesgos asociados a su actividad. Esto conlleva a un inadecuado seguimiento y previsión en la prevención de los mismos.
Análisis del riesgo
Se procedió al análisis por el grupo conformado  para identificar los riesgos, con el siguiente resultado:
Frecuencia de ocurrencia
Para esta evaluación se utilizó el método del criterio de Prouty, este clasifica los riesgos según  el criterio de frecuencia de pérdida ante la ocurrencia de sucesos (Anexo 14), agrupando según los criterios siguientes:
Riesgos poco frecuente: si  la frecuencia de pérdida es casi nula, prácticamente el evento no sucede, en este caso menor a 0.25.
Riesgo ligero: aunque posible, el evento no podría suceder en corto plazo., mayor igual a 0.25 y menor a 0.50.
Riesgo moderado; si la frecuencia sucede una vez en un lapso  de tiempo, mayor e igual a 0.50 y menor a 0.60.
Riesgo frecuente: si la frecuencia sucede regularmente, mayor e igual a 0.60.
Fueron evaluados de poco frecuente  4 para un 12.1 %.
Se evaluaron de ligero 5 para el 15.2 %.
Se evalúan de moderado 6 para el 18.2 %.
Se evalúan de frecuente 18 para el 54.5 %.
Impacto
Para esta evaluación se agrupó  por los siguientes criterios: leve, moderado,  grave y catastrófico, con los siguientes resultados:
Ninguno fue evaluado de leve, de moderado 12 para el 36.4 %, de grave 21  para el 63.6% y ninguno  de catastrófico.
Nivel de prioridad
En el análisis del nivel de prioridad de los 33 riesgos, bajo 6  para el 18.2 %, medio 9 para el 27.3 % y  alto resultaron 18  para el 54.5 %.
De acuerdo con los resultados obtenidos la máxima autoridad de la empresa convocó a los jefes de áreas, miembros del grupo de identificación del riesgo, secretario general del sindicato y trabajadores en general para la realización del diagnóstico y determinación de los objetivos de control
Como objetivos de control se determinan los siguientes:
Objetivo General: Perfeccionar la Gestión de Dirección que asegure alcanzar resultados de eficiencia en los indicadores económico-  financieros  con alto grado de protección al consumidor y control efectivo de los recursos humanos, materiales y financieros.
Objetivos Específicos:

  • Garantizar el cumplimiento de los indicadores económicos financieros a un 100%, con un uso efectivo de los recursos.
  • Controlar el grado de satisfacción de consumidores o clientes con la prestación de los servicios brindados.
  • Evaluación del destino final de los recursos empleados para la gestión empresarial que se revierta en cumplimiento de su objeto social.
  • Potenciar la capacitación sistemática del capital humano en el logro de la  eficiencia de los servicios que se prestan.

Se determinaron las alternativas de solución y medidas de control.
En el análisis para la determinación de los riesgos relevantes se tuvo en cuenta los tipificados como frecuentes y altos, así como lo de impacto moderado y prioridad bajo por ser estos pocos atendidos. A continuación se refleja la selección de los mismos:

  • 18 riesgos con ocurrencia de frecuencia frecuente, con impacto grave y moderado y nivel alto de prioridad.
  • 2 riesgos con ocurrencia poco frecuente, con impacto moderado y prioridad baja.
  • Total de riesgos relevantes 20 para un 60.6%.

A partir de los resultados que se obtuvieron del análisis se procede a elaborar el Plan de  Prevención de Riesgos.
Esta investigación nos permitió conocer el entorno interno y externo de la entidad desglosadas en debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades a través de la Matriz DAFO:
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS:

  1. Están definido los objetivos de trabajo.
  2. Existencia de manuales de procedimiento para la aplicación de funciones en la entidad.
  3. Aplicación de sistema de pago vinculado a los resultados.
  4. Nivel cultural de Directivos y Trabajadores.
  5. Prestigio y años de experiencia de Directivos y Trabajadores.
  6. Contar con un departamento de Auditoría.
  7. Poseer las instalaciones y los medios necesarios para brindar el servicio a la población.
  8. Clientes satisfechos.
  9. Nivel de autoridad de la máxima dirección.
  10. Sentido de pertenencia de los trabajadores.
  11. Buenas relaciones interpersonales.

DEBILIDADES:

  1. Disponibilidad  de recursos materiales y financieros.
  2. La Contabilidad no está certificada.
  3. Trabajadores que aún no cumplen los requisitos para alcanzar los objetivos propuestos.
  4. Deficiencias en la implementación del Sistema de Control Interno.
  5. Crítico estado constructivo  de las oficinas.
  6. Inadecuadas condiciones en algunos de los puestos de trabajo.
  7. Falta de motivación en los trabajadores.
  8. Pobre estimulación a los trabajadores.
  9. Inestabilidad financiera en algunas unidades de la empresa.
  10. Insuficiente financiamiento para las inversiones.
  11. Limitación y llegada tardía de los recursos.
  12. Deterioro de los medios informáticos.

FACTORES EXTERNOS
AMENAZAS:

  1. Aumento de los precios de los productos.
  2. Incremento de trabajadores por cuenta propia.
  3. Nueva forma de propiedad en las unidades gastronómicas.
  4. Cercanía de un polo turístico en desarrollo que le oferta al personal calificado un sector más atractivo e interesante.
  5. Poca garantía de los suministros en tiempo y con la calidad requerida.
  6. Desarrollo acelerado de la tecnología a nivel mundial.
  7. Crisis sistémica estructural a nivel mundial.
  8. Recrudecimiento del Bloqueo económico y financiero a nuestro país.

OPORTUNIDADES:

  1. Actualización del Modelo Económico.
  2. Programa de revitalización del comercio y la gastronomía.
  3. Desarrollo del proceso de reordenamiento laboral.
  4. Apoyo del Grupo Empresarial de Comercio.
  5. Apoyo del Gobierno y otras entidades de subordinación local.
  6. Nuevas formas de capacitación profesional.
  7. Existencia de la Filial Universitaria Municipal.
  8. Desarrollo de la investigación.
  9. Contar con unidades en  todo el territorio del municipio.
  10. Contar con un cliente seguro.

Implantación del componente Actividades de Control.
Se elaboró el programa de rotación de los trabajadores por cargo o puesto de trabajo de la Subdirección  de Contabilidad, que desempeñan tareas claves con mayor probabilidad de comisión de irregularidades, iniciándose el mismo con pobre motivación de los implicados para lo cual se propone se incluya en el análisis de los resultados de trabajo con evaluación semanal hasta que se erradiquen las deficiencias confrontadas.
Se realizó una capacitación sobre la tipificación de los útiles y herramientas en uso según resolución  7/07 del Ministerio de Finanzas y Precios y las adecuaciones realizadas por la instancia superior, con la participación de los técnicos de gestión económica, representantes de unidades, especialistas principales del comercio y la gastronomía. Se realizó inventario al 100% de los útiles y herramientas en uso con un saldo final de 175.2 MP, teniendo una diferencia con el saldo registrado en submayor de 46.2 MP. Se inició la apertura del expediente en aras de solicitar el ajuste de inventario y depuración de la cuenta.
Se habilitó un registro en el departamento de Cobros y Pagos para el control de las facturas canceladas con la siguiente estructura:
EMPRESA MUNICIPAL DE COMERCIO Y GASTRONOMIA
BANES
CONTROL DE  FACTURAS CANCELADAS


Fecha

Unidad

No. de  Factura

Fecha de Cancelación

 

 

 

 

Implantación del componente Información y Comunicación.
Se fundamentó a la instancia superior la apertura de la plaza de “Técnico en Gestión Documental”, la cual fue nombrada por resolución para el montaje y control del sistema de archivo en la empresa.
Se actualizó el Diagrama del Flujo de la Información de la empresa (Anexo 24) teniendo en cuenta el entorno (externo e interno).Se puntualizó el ciclo de informaciones estadísticas y contables durante el año, sus niveles de análisis y de aprobación.

Se realizó taller para la determinación del flujo de la información contable por ser la que con mayor incidencias negativas repercute en el cumplimiento del ciclo de la información  con la participación de los responsables en tributar, procesar la información oficial contable y estadística.

Implantación del componente Supervisión y Monitoreo.
 Se realizó en coordinación con la Filial Universitaria Municipal una capacitación a los miembros del Comité de Prevención y Control, y los miembros de áreas  para la implementación  de la supervisión a las actividades continuas y las auditorías internas planificadas. Quedó conformado el cronograma de ejecución. Se muestra lo planificado en dos áreas seleccionadas correspondientes a la Subdirección de Contabilidad y Subdirección de Economía respectivamente (Anexo 16).
Se adecuó la guía de autocontrol de acuerdo con las modificaciones existentes en el objeto social de la empresa y las características propias de la entidad (Anexo 17).
El Comité de Prevención y Control diseñó el Plan de Temas para las reuniones mensuales, el cual fue aprobado en sección plenaria en el mes de Agosto 2013


No.

Tema

Responsable

Fecha

1.

-Análisis y aprobación de:

  • Plan de Temas.
  • Cronograma de supervisión a las áreas.
  • Rendiciones de Cuentas de Jefes de áreas de la gestión en la prevención de riesgos.

Presidente del Comité de Prevención y Control.

Agosto 2013

2.

-Evaluación de los resultados obtenidos en las supervisiones internas a las áreas y auditorías  internas y externas.

Presidente del Comité de Prevención y Control.

Septiembre 2013
Noviembre 2013
Diciembre 2013

3.

-Análisis de la actualización de los riesgos internos y su concreción en el Plan de Prevención y Control.

Miembro ejecutivo (Subdirector de Fiscalización y Control)

Mensual

4.

-Evaluación del cumplimiento de las acciones previstas en el Plan de Prevención y Control. Propuestas de rediseño o incremento de las mismas.

Presidente del Comité de Prevención y Control.

Noviembre 2013.

Plan de Acción.
Atendiendo a que existen dificultades que no fueron posibles darle tratamiento o solución en la investigación efectuada y que pueden solucionarse en la entidad con el cumplimiento de las acciones previstas recogidas en el siguiente  plan (Anexo 18), el cual se  propone a la Dirección de la Empresa de Comercio y Gastronomía del municipio de Banes para su  implementación.

Conclusiones:

  • En la empresa no está implementada correctamente la Resolución 60/11 de la Contraloría General de la República de Cuba.
  • El diagnóstico realizado permitió conocer la existencia de debilidades en los cinco componentes, originado por deficiencias en la implantación del Sistema de Control Interno.
  • La aplicación  de la metodología para la  implantación de la Resolución 60/2011 de la CGR, permitió el establecimiento de la misma de acuerdo con sus características en la Empresa Municipal de Comercio y Gastronomía Banes y la propuesta de un Plan de Acción para su seguimiento y mejora continua.
  • La implantación del sistema de control interno basado en la Resolución 60/2011 de la CGR favoreció un mejor control y utilización de los recursos en la Empresa Municipal de Comercio y Gastronomía Banes

Bibliografía:

    • Asamblea Nacional del Poder Popular: Ley 107de la Contraloría General de la República de Cuba, 2009.
    • Ministerio de Auditoría y Control: Resolución 13 Plan de Prevención de las indisciplinas, Ilegalidades y Manifestaciones de Corrupción, 2006.
    • VI Congreso del Partido Comunista de Cuba: Lineamientos de la Política Económica y Social, 2011.
    • Contraloría General de la República: RES 1945, 2011.
    • Contraloría General de la República: Guía de autocontrol, 2012.
    • Meigs W. Larsen J. Principios de Auditoría. Segunda Edición. México. Editorial Diana 1944. P 56.
    • Metodología par la implementación del Sistema de Control Interno de acuerdo a la R/S 60/2011 de la CGR.
    • Colectivos de autores. [2004]: Herramientas para el Contador. Edición de estudios contables, Financieros y de Seguros (CECOFIS).
    • Córdova, Martínez, Carlos. [1987]: Sobre Metodología de la Investigación. Universidad de Holguín’’Oscar Lucero Moya’’: Centro de Estudio sobre Cultura e Identidad. Material Impreso, Holguín, Cuba.
    • Coopers & Lybrand e Instituto de Auditores Internos. Los nuevos conceptos del Control Interno (Informe COSO). 1997.
    • Fernando, Rozen, Carlos. [2005] Gestión Integral de Riesgos. X Congreso Latinoamericano de Auditoría Interna.
    • Hernández, R; Fernández, C; Batista, Pilar. [1997]: Metodología de la Investigación.McGraw. Hill, Montreal, Canadá.
    • Koprinarov, B. [2005]: El Riesgo Empresarial y su Gestión.Análitica.COM, Venezuela.
    • López, N, Control Interno. [2002] Análisis de Riesgos. Revista de Auditoría y Control, La Habana, 5, 5- 13p.
    • Pérez, Rodríguez, Gastón. [1996]: Metodología de la Investigación. Educación. Primera parte. Editorial Pueblo y Educación, La Habana, Cuba.
    • Colectivo de autores integrantes del Comité Académico Nacional. Segundo Programa           de Preparación Económica para Cuadros, 2005. Cuba.”
    • http://www.gestiopolis.com El Control Interno como herramienta fundamental contable y controladora de las organizaciones.
    • http://www.gestiopolis.com El control interno: Un medio eficaz para la toma de decisiones en el control de la gestión.
    • http://www.eleconomista.cubaweb.cu Prioridad uno para el Control Económico.
    •  http://www.emagister.com/curso-auditoria-administracion-publica-control interno/control-interno-antecedentes-evolucion-1-2: Control Interno. Antecedentes y Evolución 1_2).htm.

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