INTRODUCCION

En Cuba se le otorga al sector forestal gran importancia estratégica para el desarrollo socioeconómico del país. Pues los productos forestales son determinantes para diferentes actividades económicas del país como la pesca, el turismo, la producción tabacalera, y los diferentes programas del gobierno en los últimos años.

Actualmente, la satisfacción de la futura demanda y la estrategia de desarrollo de las empresas forestales, están basadas en las posibilidades de incrementar la producción de madera en rollo para la industria a partir de los bosques naturales y plantaciones actuales, optimizar el aprovechamiento de la madera, sus residuos y productos forestales no maderables, fomentando plantaciones comerciales de rápido crecimiento para abastecer industrias que procesen maderas de pequeñas dimensiones (astillas para tableros, celulosa, carbón vegetal y activado y energía) con destino al mercado nacional y/o la exportación; y, finalmente, aprovechar de forma integral los valores del sector con el fin de satisfacer el creciente consumo, sustituir importaciones y generar nuevos ingresos por exportaciones (Cruz, 2010).

Según Díaz, Hernández y Barreiro (2009), la aplicación, por el sistema empresarial de enfoques de gestión como la Dirección Estratégica y el Marketing, constituyen una vía para elevar la eficiencia del sistema económico y la calidad de vida de la población. Si las empresas conciben al cliente como el centro de sus actividades y la determinación de sus necesidades y deseos, el punto de partida de las mismas, se fortalecerá la correspondencia entre el objetivo de la producción y su destino final.

Cabe resaltar, que el subsistema de marketing constituye el eje transversal en la proyección estratégica del sistema de producción forestal, entendiéndose como una postura o filosofía adoptada por las organizaciones que desarrollan la gestión de este proceso productivo (FAO, 2010).

Sin embargo, la gestión de los bosques por parte de las empresas, y esencialmente los de producción como generadores de los satisfactores forestales para la sociedad, no se desarrolla de modo que las mismas respondan a las necesidades de los clientes, con mayor significación para los aspectos cualitativos, llevando al aumento de la insatisfacción de los mismos y a que guíen inadecuadamente su actuar hacia los intereses sociales, de modo que la sustentabilidad de los recursos boscosos que alberga su patrimonio se vea limitada en gran medida; obstaculizándose de esta forma la puesta en práctica de un proceder responsable con la sociedad y su medioambiente.

Con el objeto de lograr su supervivencia las empresas procuran asumir el enfoque estratégico de dirección a sus  procesos de gestión, lo que implica el estudio de su entorno y la evaluación de sus posibilidades reales a largo plazo, que las actividades se realicen de la manera más adecuada y que  el  coste  de estos recursos sea inferior a los ingresos que obtenga de su transformación y comercialización, es decir, que  se  produzca un  valor  añadido.

Este enfoque estratégico orientado al cliente requiere la formulación de alternativas estratégicas, la implementación de las mismas y un posterior proceso de control de la implantación de estas, que genere una congruencia en la actuación de la dirección de la empresa con sus objetivos globales y las exigencias del entorno, permitiendo cuantificar y evaluar los resultados para la subsiguiente toma de decisiones (Cabrera, 2009).

De este modo se infiere que un sistema de control estratégico que aporte a las  actividades indicadores pertinentes desde el punto de vista de los factores claves  de éxito, se hace estrictamente necesario.

En el país y en la provincia de Granma, específicamente, se observa que el cumplimiento de los compromisos productivos del sector protagonizados en la figura de la Empresa Forestal Integral “Granma” (EFIG), se afectan esencialmente porque los mecanismos y herramientas del control hasta el momento son poco eficientes y eficaces, lo que da al traste con la efectividad y competitividad en la gestión empresarial y esencialmente del subsistema y el enfoque de marketing.

Sobre la base del supuesto anterior este trabajo pretende realizar un aporte al desarrollo organizacional de la EFIG, al abordar la elaboración de un sistema y su aplicación para la implementación del control estratégico partiendo de que el problema a resolver  es el siguiente: el sistema de control estratégico de la EFIG no garantiza los niveles adecuados en la eficacia de los resultados a través de la realización de los objetivos con enfoque al cliente.

Para dar respuesta a  esta carencia  se propuso como objetivo general: elaborar un sistema de control estratégico con enfoque al cliente.

La investigación se apoyó en métodos de investigación científicas tales como: Métodos teóricos , dentro de ellos el Análisis histórico o tendencial , el Dialéctico, Sistémico y la Modelación.  Y dentro de los Métodos empíricos Encuesta: Entrevistas,  Cuestionarios,  Observación científica y la Medición

Como uno de los principales resultados de este estudio se presenta el diseño del sistema de control estratégico a la gestión de los procesos con énfasis en el logro de un enfoque al cliente eficaz para la EFIG, así como todos los mecanismos y el herramental necesario para su puesta en práctica.

II. DESARROLLO

II.1.1 Metodología de trabajo.

El diseño del sistema se basó en la experiencia nacional e internacional, específicamente se tomaron en cuenta los puntos de contacto entre los criterios de Menguzzato y Renau (1995), Astigarraga (2003) según lo recopilado en el RAND Corporation; Guemez (2002), Guerrero (2004)  y Surós (2005), sin embargo, el soporte fundamental fue la experiencia validada en el sector forestal de Cuba por Cruz (2010).

Seguidamente se procedió a la valoración de la propuesta a través de la consulta a los decisores y especialistas de la EFIG, con la aplicación de las técnicas de trabajo en grupo, tales como:

El objetivo de la utilización de estas técnicas fue lograr una mayor implicación de los decisores y especialistas en la solución de problemas alrededor de la dirección estratégica.

1.2. Análisis y discusión de los resultados.

1.2.1. Algunas consideraciones sobre los beneficios esperados del sistema propuesto.

El proceso de introducción y generalización del resultado de este trabajo exige de un proyecto de innovación que sustente su aplicación en la práctica social, sin embargo, el propio hecho de proveer a la EFIG de un instrumento para llevar a la práctica el control estratégico como parte de la dirección estratégica con enfoque al cliente, deriva en beneficios en el mediano y largo plazos.

Desde el punto de vista económico, existirá un perfeccionamiento del proceso de intercambio de la empresa forestal con sus clientes, cambiando la forma de pensar, actuar y proyectarse en el proceso productivo.

Por otro lado, la toma de decisiones, la coordinación en el sistema organizacional y su clima o ambiente, serán favorecidos desde un control eficiente para contribuir a que la empresa forestal avance económicamente, obtenga resultados satisfactorios en la emulación socialista, el merecido reconocimiento de la población en general y los clientes en particular, consolide el pensamiento estratégico como vía fundamental que puede llevar al éxito empresarial y a la “anhelada” integración práctica de la economía, la ecología y sociedad.

1.2.2. Objetivo del sistema.

Introducir en la EFIG un sistema de control estratégico que articule, a través de indicadores claves, los elementos restrictivos para la evaluación y detección de desviaciones en el proceso de gestión estratégica orientada a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

1.2.3. Premisas para la implementación.

Las condiciones mínimas para el funcionamiento del sistema, prescriben los estados necesarios para su funcionamiento e implementación. La EFIG debe:

1.2.4. Principios de funcionamiento.

La consecución de tales objetivos deberá suponer la existencia de una identidad colectiva anclada en la presencia de valores, intereses y motivaciones compartidas que den sustento a la existencia de un “nosotros”. La participación deberá ser jerarquizada para una eficiente puesta en práctica del procedimiento; así se considerarán partícipes primarios y secundarios.

Partícipes primarios: referido a los partícipes necesarios, que se distinguirán porque su auxilio o cooperación es fundamental para la realización del objetivo, es decir, que si no existiese su auxilio este no se podría desarrollar “adecuadamente”, serían:

Partícipes secundarios: en esta categoría se medirá la participación por lo necesario del aporte, ya que si auxiliaran o no, el resultado del objetivo tendría una afectación mínima; también atenderá el caso en el que están los que pueden prestar una colaboración durante la realización del objetivo; en este grupo se encontrarían:

1.2.5. Procedimiento.

El control estratégico con enfoque al cliente se fundamenta en las leyes vigentes sobre control interno en el país y el criterio de expertos de la práctica social. A continuación se presenta en la Fig. 1 el esquema del sistema que se propone.

El sistema que se presenta se basa en el análisis de los principales elementos que a nivel internacional se han planteado en lo referido a la elaboración de sistemas de control estratégicos, como es el caso de Stoner (2007), González (2004), Díaz et. al. (2010) y Cruz (2010); así como, el resultado del diagnóstico sobre el enfoque al cliente en la estrategia organizacional.

Para desarrollar el control estratégico con enfoque al cliente, se deben atender las siguientes dimensiones:

Se sustenta en el análisis de la integralidad y los valores éticos que definen la conducta de quienes operan la estrategia de la EFIG, enfatizándose en la actuación frente al uso de los recursos boscosos y el medioambiente general.

Este proceso se implementa para identificar los eventos potenciales que pueden afectar a la empresa y su estrategia, para lo cual deben identificar los riesgos de forma iterativa, analizando detalladamente las áreas de trabajo implicadas, las características de las diferentes actividades a ejecutar y las transacciones que se realizan.

Se estimará además, la frecuencia de ocurrencia de los riesgos identificados y las pérdidas probables que pudieran ocasionar, todo lo cual permitirá determinar objetivos de control y los cambios que se registren en el ambiente interno y externo que atenten contra los objetivos estratégicos.

En estas es donde se toman las medidas para evitar la ocurrencia de los riesgos o minimizar su impacto. Por tanto, se proponen como principales actividades las siguientes:

Consiste en la actividad mediante la cual se garantiza que cada persona tribute al desarrollo de la estrategia, en tiempo, las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control.

Es el proceso que se implementa para evaluar la calidad del control a la estrategia, mediante el cual se monitorea el control interno a la actividad forestal para determinar si se está operando de la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.

1.2.6. Perfeccionamiento de la estrategia de la EFIG.

La detección de desviaciones a partir de la fase anterior, indica que se debe proceder a corregirlas inmediatamente y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío permitirá la retroalimentación del proceso para su perfeccionamiento.

Esta es la última fase del control, lo que no significa que debe esperarse el tránsito por todas las fases anteriores para su desarrollo. Esta es continua, por lo que se debe implementar de forma transversal, es decir, desde el mismo momento en que se están fijando los objetivos.

En su desarrollo es muy importante el trabajo en grupo, estos talleres deben analizar exhaustivamente las etapas por las que ha transitado la estrategia, sus resultados y elementos negativos.

1.2.7. Áreas funcionales y aspectos clave para el control estratégico de la EFIG.

La determinación de las áreas funcionales y los indicadores clave para el control, estuvo basado en las definiciones realizadas por Cruz (2010), para el sistema organizacional forestal en Cuba y a partir del consenso con los decisores de la EFIG y los expertos consultados.

Evaluar 31 aspectos clave de 5 áreas funcionales de la empresa, según presenta la Fig. 2, estos criterios de evaluación y comparación a través de los cuales se podrá construir el perfil de la empresa. El mismo se basa en los principios aportados por el modelo de perfil estratégico de Thiétart (1984) y modificados por Cruz (2010).

Estos aspectos deberán ser valorados según las escalas que se proponen en la tabla 1, donde se ubicarán, uniéndose con líneas, los puntos obtenidos durante la valoración, de modo tal que quede construido el perfil estratégico.

En el cuadro de perfil estratégico, se trazará el perfil actual, resultado de la valoración realizada anteriormente y además, se trazará el perfil ideal de la empresa, como aquel que debería poseer la misma, de acuerdo con sus capacidades y recursos y dadas las condiciones del entorno, para ocupar un lugar importante en el sector forestal.

Igualmente puede tomarse como referencia el perfil promedio de las empresas forestales destacadas en el país en un período determinado o el de la empresa de mejores resultados históricos, para compararse y saber cuáles son las áreas con mayores puntos fuertes y débiles, buscando con este enfoque global aprovechar las sinergias potenciales de las distintas capacidades concretas de la empresa.

1.2.8. Resultados de la validación de la propuesta con expertos de la práctica social.

Debido a que la implementación del sistema en la práctica social exigía de la presentación y aprobación de este a diferentes niveles, se desarrolló un proceso de validación que resultó, en primer término, en la sensibilización de los decisores de la EFIG y, en segundo lugar, en la unidad de criterios de expertos de la práctica social en la evaluación de la propuesta.

De las reiteradas reuniones de trabajo con los directivos, especialistas y técnicos de la EFIG, la acogida de la propuesta en el proceso de socialización y sensibilización entre los decisores, resultó positiva, en relación a la posible aplicación del sistema.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA