Observatorio de la Economía Latinoamericana

 


Revista académica de economía
con el Número Internacional Normalizado de
Publicaciones Seriadas  ISSN 1696-8352

 

Economía de Cuba

 

LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA: PROCEDIMIENTO PARA SU DESARROLLO EN LA FILIAL DE CIENCIAS MÉDICAS DE PUERTO PADRE

Guillermo Miguel Ramírez Alonso (CV)
Ana Bello Rodríguez
José Vitaliano Hernández Pupo

guimiralo@yahoo.com

 


RESUMEN

La práctica organizacional en la actualidad, demanda la utilización de métodos y estilos de dirección que se ajusten al contexto socioeconómico actual y a las peculiaridades de cada entidad. La función de dirección tiene una incidencia primordial en los resultados organizacionales, al ser la encargada de guiar a los trabajadores hacia el logro de las metas trazadas. Cada día se acrecienta más la necesidad de involucrar a los trabajadores en la dirección en aras de alcanzar niveles mayores de compromiso, contribución y responsabilidad, de manera tal que se propicie la dirección participativa.

En la Filial de Ciencias Médicas de Puerto Padre, se han estado presentando insuficiencias en la función de dirección que limitan el cumplimiento de su misión. Por lo que la investigación se dirigió al diseño de un procedimiento que permita desarrollar la dirección participativa en dicha entidad, teniendo en cuenta la importancia de involucrar a los trabajadores en la dirección. El procedimiento diseñado consta de cuatro pasos que permiten conocer el estado actual de la utilización de la dirección participativa, a través del trabajo en equipos, la delegación de autoridad y la toma de decisiones, como técnicas imprescindibles para el desarrollo de la misma. Las acciones propuestas en su aplicación, pueden contribuir a proporcionar habilidades que permitan revertir las limitaciones actuales, en función de desarrollar la dirección participativa y contribuir así a eliminar las insuficiencias en la función de dirección.


Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:

Ramírez Alonso, Bello Rodríguez y Hernández Pupo: La dirección participativa: procedimiento para su desarrollo en la Filial de Ciencias Médicas de Puerto Padre, en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Nº 151, 2011. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2011/


INTRODUCCIÓN

En Cuba, se hace cada día más necesario profundizar en los estudios de dirección y aún más cuando las características del sistema socialista y sus objetivos sociales, son diferentes a las experiencias existentes en los países capitalistas. En la actualidad, en la práctica organizacional tiene cada vez mayor importancia el papel que desempeña en el proceso administrativo la función de dirección, siendo esta la dinamizadora de las actividades que tienen lugar en la organización, los cambios y la regulación de los procesos de cambios que en ella tienen lugar.

En la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba se hace énfasis en que debe constituir una prioridad para el país el empleo de técnicas modernas de dirección, adecuadas a las características propias del país. La función de dirección en cada organización, como parte del proceso administrativo que en ellas tiene lugar, adopta los métodos y estilos que propicien el logro de los objetivos por los cuales existen.

En la práctica de la dirección actual se acrecienta la necesidad de ampliar la participación de los trabajadores en la dirección, en aras de lograr resultados superiores; por lo que se deben buscar vías y métodos para desarrollarla en nuestras organizaciones con la autenticidad del sistema cubano. La dirección participativa, por tanto, incrementaría el compromiso, la motivación y la responsabilidad de los trabajadores en el desempeño de sus funciones organizacionales.

La dirección participativa sitúa al hombre en el eje del trabajo, teniendo un papel protagónico en la toma de decisiones. Un estilo de dirección que se caracterice por la participación de los trabajadores de forma fluida, constante y sistemática, contribuye a mejorar el clima de trabajo y a incrementar el compromiso de los trabajadores con la dirección de su organización.

Un estilo de dirección basado en la confianza en el hombre, se convierte en una herramienta de trabajo para el logro más eficiente de los objetivos organizacionales. Determinadas experiencias y procedimientos para dirigir se han generalizado, siendo comunes a todas las circunstancias en las que se dirige; pero como el papel de los hombres en la sociedad se determina con relación a la posición que ocupan con respecto a la propiedad de los medios de producción y a la apropiación de los resultados del trabajo, la función de dirigir obliga a aquellos que lo hacen a intentar convertir los objetivos en resultados apropiados para la clase que dirige. Por tanto, en la sociedad cubana existen las condiciones que favorecen la participación de los trabajadores en la dirección.

La dirección participativa requiere dejar atrás sistemas de trabajo muy regulados, donde todo aparece normado y preestablecido, donde para todo existen normas, procedimientos, metodologías y regulaciones. Se trata de lograr que en la organización exista un mayor espacio para la creatividad del trabajador y este pueda comprobar la importancia del empleo de su propio ingenio en la búsqueda de mejores resultados. La dirección participativa no implica dejar hablar a los trabajadores para después decidir sin tener en cuenta lo planteado, es ante todo, lograr responsabilizar a los trabajadores con los problemas analizados u objetivos a alcanzar y dejar reflejado en la decisión que se tome los criterios que estos han manifestado.

Cambiar la manera de tomar decisiones, implicando cada vez más a los trabajadores, posibilitará que los mismos se sientan responsables con lo que deben realizar y asuman de forma más consciente cualquiera de las tareas que genere la decisión. Además, el hombre se estimula y motiva por su trabajo cuando lo encuentra creativo e interesante, cuando puede utilizar su propio ingenio y cuando ve reflejado en quienes los dirigen, el interés por conocer y emplear las ideas del colectivo en la dirección de su organización. Independientemente de las bondades que presenta la función de dirección como dinamizadora del proceso administrativo, garantizando la movilización de todo el sistema en aras del cumplimiento de los objetivos propuestos y previamente organizados, se manifiestan en algunas organizaciones insuficiencias, como el caso de la Filial de Ciencias Médicas de Puerto Padre, que entorpecen el cumplimiento de sus metas. Por lo que el objetivo de la investigación está encaminado a diseñar un procedimiento para desarrollar la dirección participativa en la Filial de Ciencias Médicas en esa organización.

El tema abordado es significativamente actual, pues el desarrollo de la dirección participativa posibilitará obtener mejores resultados. Además, es válido señalar que en la entidad objeto de estudio no existen precedentes de investigaciones encaminadas a desarrollar la dirección participativa, propiciando así el mejoramiento de la función de dirección. Abordar esta problemática desde un contexto en particular, permite no solo conocer el estado actual de la utilización de la dirección participativa en la organización estudiada, sino realizar una contribución al desarrollo de la misma en la entidad. Además de intentar que la participación de los trabajadores no solo sea una manera de decir o un ideal a lograr, sino un hecho concreto en dicha entidad.

La dirección participativa. Consideraciones generales

La práctica de la dirección actual demuestra la necesidad creciente de ampliar la participación de los dirigentes, colaboradores y trabajadores en general en los procesos de producción y dirección, fundamentalmente en las soluciones creativas a los problemas, a la elaboración de estrategias, programas y la toma de decisiones fundamentales en las diferentes organizaciones.

Aunque algunos no consideraron los beneficios que puede traer la participación en la actualidad, se hace indispensable complementar los enfoques de dirección más novedosos con métodos de participación, que impliquen a todos los miembros de la organización en el logro de las metas organizacionales.

Para Torrejón (2001), por dirección participativa se entiende “la participación de los asalariados en el proceso de dirección a diferentes niveles: tanto en la toma de decisiones como en la participación en los frutos de la actividad mediante beneficio económico”.

Por su parte, como señalan Pérez y Díaz (2003), la dirección participativa es “la antítesis del autoritarismo”, y que en una organización donde prevalece la participación, el modelo de comportamiento está en función del liderazgo que ejerzan sus directivos y la actividad de estos está orientada al apoyo en los equipos laborales, al desarrollo del trabajo en equipo para la toma de decisiones y a la solución de los problemas fundamentales de la empresa.

La dirección participativa según Ferriol (2006) “es una manera distinta de practicar la dirección, no porque lo deseen los jefes, sino porque la realidad hoy así lo impone y no cabe dudas de que es una dirección ejercida de manera más democrática, por lo que es determinante en el logro del centralismo democrático”. Este autor manifiesta que en su esencia:

 Se potencia la creación de equipos de trabajo.

 Funciona bajo el principio de aceptación del cambio y el compromiso para con los objetivos, las metas.

 Por lo general, el dirigente consulta con los colaboradores y los trabajadores y los compromete en decisiones y soluciones de problemas en el trabajo grupal conjunto.

 El dirigente asume la responsabilidad global y comparte la responsabilidad operativa con los que desempeñan el trabajo.

Teniendo como base los criterios anteriores, los autores de la investigación asumen que la dirección participativa es la manera de ejercer la dirección, caracterizada por la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, desarrollando el trabajo en equipos para el logro de las metas organizacionales.

Coincidiendo con los criterios de Pérez y Díaz (2006) la participación aparece como una metodología que busca lograr un aprovechamiento integral de los colectivos laborales para lograr la eficacia de la organización, contrarrestando al caduco autoritarismo que no ayuda a la coordinación, a la cohesión y a la educación de los grupos en función de las metas.

La dirección participativa exige tiempo adecuado para participar, acompañado del deseo y la voluntad para practicarla. Es necesario que exista sentido de pertenencia grupal y comunidad de intereses, también capacidad mutua de comunicación. Las partes que interactúan no deben sentir amenazas y el equipo debe concentrarse en su área de acción.

Es válido señalar, coincidiendo de esta manera con los criterios de Pérez y Díaz (2003), que la participación no es un proceso fácil, pues es una actitud mental ante la vida que requiere dedicación y conocimientos. Además, participar no es consultar opiniones, es entre otras cosas, comprometer tanto mental como emocionalmente a las personas de manera que se sientan comprometidas con las tareas a desarrollar.

Ferriol (2006) expresa que la dirección participativa se concreta en dos dimensiones que la sustentan: la organización y funcionamiento del espíritu del trabajo en equipo, así como el aprovechamiento y límite del principio de la unidad de dirección. En el ámbito de la dirección existen muchas teorías, métodos, técnicas y herramientas que pueden servir de fuente para que cada directivo pueda apropiarse de ellas. Teniendo en cuenta el criterio de Yero (2009), de acuerdo con las tendencias actuales, las técnicas de dirección que deben ser aprendidas y desarrolladas por los directivos son: la organización del tiempo de trabajo del dirigente, la delegación de autoridad, la identificación y solución de problemas, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y la técnica de reuniones.

Partiendo de lo expuesto con anterioridad, es válido referirse de una forma un poco más detallada al trabajo en equipos, la toma de decisiones y la delegación de autoridad; como aspectos claves en el desarrollo de la dirección participativa en cualquier organización. Esto no implica que no se comparta la posición del autor antes mencionado y que el resto de las técnicas no sean importantes, al contrario; no obstante, los autores de esta investigación es del criterio de que mientras no se resuelva consolidar las habilidades en las tres referidas, será muy poco probable que se practiquen y asuman las otras desde una perspectiva diferente a la actual, en la manera en que se utilizan.

Además, como señalan Pérez y Díaz (2003) “no se puede pensar en desarrollar una dirección participativa centrando todo el poder, manteniendo toda la autoridad y tomando todas las decisiones”. Por lo que si de dirección participativa se trata, no se puede dejar de hablar del trabajo en equipos, de la toma de decisiones y de la delegación de autoridad. Aspectos de los cuales se describen a continuación algunos elementos esenciales.

En las organizaciones cubanas se ha manifestado una tendencia a la utilización combinada de la Planeación Estratégica en una proyección a más largo plazo y la Dirección por Objetivos en un ciclo anual. Como señala el Decreto - Ley 252 del Consejo de Estado de la República de Cuba (2007), la implantación del Sistema de Dirección y Gestión demanda la permanente coordinación al interior de la empresa, implicando a todos los procesos y factores que la integran y combinarse adecuadamente la responsabilidad individual y colectiva. Se hace énfasis en que es necesario trabajar aplicando métodos de dirección colectiva en el cual los dirigentes deben ser audaces y rápidos en el proceso de toma de decisiones, desarrollar el poder de escucha y aprender permanentemente de los que más saben en la empresa, con independencia del cargo u ocupación que desempeñan.

El Decreto No. 281 del Consejo de Ministros (2007) refiere que los métodos y estilos de dirección en las empresas deberán asegurar la activa participación de todos los trabajadores en el ejercicio de la gestión empresarial y, además, priorizar la solución de los problemas internos, con la movilización y utilización de las técnicas, fuerzas y caudal de conocimiento que poseen sus cuadros y trabajadores para lograr una alta participación y compromiso en la aplicación del Sistema de Dirección y Gestión.

En tal sentido, en varias organizaciones se han visto los avances; no obstante, sigue constituyendo una meta a lograr. Pérez y Díaz (2003) refieren una serie de causas que motivan a que la participación en las empresas (y puede decirse en general en las organizaciones) cubanas no se presente en correspondencia con las características y posibilidades de nuestro sistema social.

En sentido general, si se pretende lograr la utilización, en su amplitud de posibilidades, de la dirección participativa, debe entenderse que participar es también motivar, es aprovechar la capacidad creativa de los trabajadores como principal fuente de motivación en el camino hacia el logro de metas que ellos mismos se han fijado.

Participar es además aceptar la responsabilidad de las actividades que realiza el grupo, es crear un compromiso social por trabajar en equipo y desarrollar con éxito la solución de problemas de la organización. La participación se convierte en un proceso compartido entre directivos y trabajadores, donde los últimos se comprometen más con los problemas de la organización al compartir parte de la autoridad de los jefes, aunque los directivos conserven la autoridad global.

Finalmente, es importante señalar que la dirección participativa no puede ser introducida por una resolución, tampoco es una declaración de principios. El cambio en el estilo de trabajo de la organización y sus directivos puede ser instrumentado más o menos rápido en dependencia de cómo los directivos aprendan las habilidades necesarias para trabajar de manera participativa.

Procedimiento para desarrollar la dirección participativa en la Filial de Ciencias Médicas de Puerto Padre.

En la actualidad, se aboga cada vez más por incrementar la participación de los trabajadores en la dirección; no obstante, tanto en legislaciones como en publicaciones y contextos, no se estipula una manera en la que las organizaciones puedan desarrollar la dirección participativa. Es por esto, que tratando de encausar el trabajo en tal sentido, es sumamente importante para la entidad en cuestión, contar con una manera de proceder al respecto.

En este sentido, se propone un procedimiento para desarrollar la dirección participativa en la Filial de Ciencias Médicas de Puerto Padre, el cual establece un conjunto de pasos que describen una secuencia lógica del proceso a través de varios componentes. El mismo permitirá elaborar acciones que contribuyen al desarrollo de la dirección participativa y, por tanto, favorecer el cumplimiento de su misión. El procedimiento se concibe, además, de manera que puede ser aplicado a cualquier organización, dependiendo de sus particularidades. A su vez, se apoya en un conjunto de instrumentos necesarios para obtener la información.

Paso 1. Familiarización de los directivos y trabajadores de la entidad con las ideas de la participación.

Para lograr familiarizar a los directivos y trabajadores con las ideas de la participación se realizaron encuentros, primeramente con el director y posteriormente con el consejo de dirección. Se explicaron los propósitos de la investigación y las ventajas de que la dirección participativa podría aportar a la función de dirección en la entidad.

Luego, en un vespertino, se sostuvo un encuentro con los trabajadores, a los cuales se les explicó que en la organización se estaba realizando una investigación que propiciaría desarrollar la dirección participativa, donde ellos desempeñaban un importante papel. Se les hizo un llamado a la colaboración, para que en el momento en que fuera necesario, propiciaran alguna información. Es válido destacar el interés de los directivos en que se cumpliera el propósito de la investigación para poder contar con un instrumento que propicie mejorar la función de dirección en la organización.

Paso 2. Diagnóstico del estado actual de la utilización de la dirección participativa.

Antes de comenzar las valoraciones producto de la aplicación de los instrumentos diseñados en el epígrafe anterior, es válido aclarar que la muestra seleccionada para los grupos a encuestar coincide con la población, pues cuando las poblaciones son pequeñas y sus características así lo permiten es recomendable trabajar con la totalidad de la población.

Directivos: 4

Trabajadores: 34

Una vez procesada la información obtenida por la aplicación de los instrumentos, se procede a realizar el análisis de los resultados arrojados por los mismos.

Toma de decisiones

Aunque existe reconocimiento, tanto por los directivos como por los trabajadores, de que la toma de decisiones no debe implicar únicamente a los directivos, se aprecia que hay poca participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Lo anterior se evidencia en el procedimiento seguido con los trabajadores, donde solo se da a conocer, a manera de información, las decisiones tomadas; además, tampoco existe participación de los trabajadores en los consejos de dirección, aspecto que ha aportado resultados muy beneficiosos en organizaciones que así lo practican.

Es evidente también que existe un notable interés de los trabajadores por tener una participación activa en la toma de decisiones de la organización, aspecto con el que los directivos concuerdan en que resultaría beneficioso para la organización. Teniendo en cuenta lo expuesto con anterioridad, se entiende que se reconoce la necesidad de involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones, pero están faltando los mecanismos que permitan esa participación.

Delegación de autoridad.

Se puede constatar que no siempre existe confianza de los directivos en los subordinados, aún cuando la mayoría de los trabajadores entienden que su jefe sí le tiene confianza. Además, aunque la totalidad de los directivos argumentan que dan a conocer los objetivos cuando delegan, una parte considerable de los trabajadores entienden que esto no sucede siempre, al igual que la facilitación de los recursos a utilizar para dar cumplimiento a las tareas.

Existen partidarios de que se les consulte antes de tomar decisiones respecto a la tarea delegada. No existen criterios coincidentes entre directivos y trabajadores respecto a la posibilidad de buscar alternativas de solución a las tareas. El control, por temor a que no se cumplan las tareas delegadas, es utilizado por la mayoría de los directivos. En sentido general, se aprecia que no existe claridad en cuanto a la aplicación de la delegación de autoridad. No se ha logrado la confianza suficiente como para apropiarse de las posibilidades que puede aportar una correcta aplicación de la misma, además de dar la libertad suficiente para la toma de decisiones y la búsqueda de alternativas de solución sin necesidad de consultar al superior durante el desempeño de las tareas delegadas, teniendo en cuenta que el propio proceso de delegación debe incluir la facultad para la toma de decisiones.

Otro aspecto importante es el control, que no debe realizarse por temor a los riesgos que se corren cuando se delega, sino por su propia función de control sobre los objetivos a lograr y que además, proporciona retroalimentación. En resumen, puede afirmarse que los aspectos anteriores atentan contra el desarrollo de la dirección participativa en dicha entidad.

Trabajo en equipos.

Existe coincidencia entre los criterios de directivos y trabajadores respecto a que la responsabilidad y la comunicación son criterios que los equipos de trabajo en la organización deben mejorar en aras de lograr mejores resultados. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede apreciar que en la organización, el trabajo en equipo está en su génesis; falta mucho para lograr el estado óptimo de los equipos de trabajo.

La mayoría de los trabajadores conocen los roles que desempeña dentro de su equipo de trabajo; no obstante, todavía existen algunos que muestran desconocimiento. Existen deficiencias en cuanto a la comunicación entre los miembros de los equipos. Asimismo, existen buenas relaciones interpersonales, aunque se deben seguir fortaleciendo; de igual manera se comporta la colaboración entre los miembros de los equipos ante las dificultades que puedan presentar otros compañeros en el cumplimientos de su trabajo.

Aunque la mayoría de los directivos y trabajadores manifiestan sentirse responsable por los resultados del trabajo del equipo, es significativo señalar que ambos grupos lo refirieron como un aspecto indispensable que su equipo debe mejorar. La mayor parte de los trabajadores se siente satisfechos con el colectivo al que pertenecen, al igual que la mitad de los directivos de la organización; no obstante, existe una parte de los trabajadores que no se sienten satisfechos y el resto de los directivos refieren que no del todo.

Existen deficiencias con el reconocimiento a los resultados individuales y colectivos producto del trabajo en equipos. Se señalan la motivación, la comunicación, la visión de futuro y responsabilidad, la cooperación y la confianza, como aspectos que los equipos deben mejorar para lograr resultados superiores.

Paso 3. Acciones para desarrollar la dirección participativa en la Filial de Ciencias Médicas de Puerto Padre.

Sobre la base de los resultados obtenidos en el diagnóstico anterior, se proponen acciones que propician el desarrollo de la dirección participativa en la Filial de Ciencias Médicas de Puerto Padre. La elaboración de las acciones se apoya en técnicas que facilitan la generación de ideas y la concentración en aquellos elementos que son esenciales y permiten que se generen varias alternativas, y de ellas seleccionar las acciones más factibles de acuerdo con las condiciones actuales de la entidad.

En tal sentido, se realizaron dos sesiones con el grupo de implicados (miembros del consejo de dirección y dos trabajadores por departamentos) donde se utilizaron las técnicas de generación de ideas y consenso antes propuestas: el brainstorming y la reducción del listado. Para el desarrollo de la primera sesión donde se aplicó la técnica del brainstorming, se reunió el grupo de implicados y se les dio a conocer en qué consistía esta técnica y el objetivo propuesto en la aplicación de la misma, así como las reglas fundamentales para su utilización. Se acordó un número aproximado de ideas al que se quería llegar sin especificar el tiempo para su desarrollo, debido a la importancia y repercusión del objetivo y, a la vez, permitir que los miembros crearan sus ideas sin ningún tipo de presión.

Se expusieron las ideas a medida que le iban surgiendo a cada uno, en tanto que cada miembro tuvo la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de los otros. El objetivo principal de utilizar esta técnica fue producir un conjunto de ideas de acciones potenciales entre las que se pudiera escoger. Una vez generado un grupo importante de ideas (30), se esclarecieron para evitar cualquier duda e incomprensión que pudiera existir, logrando la comprensión de todo el grupo.

En una segunda sesión de trabajo se aplicó la técnica de la reducción del listado. Se explicó en qué consistía esta técnica y su objetivo de llegar a un consenso en cuanto a las ideas generadas en la aplicación de la técnica anterior, reduciéndolas a una cifra manejable. Seguidamente, el grupo identificó algunos criterios para que las ideas se mantuvieran bajo consideración: posibilidad de aplicación, repercusión en el desarrollo de la dirección participativa, costo de su aplicación y disponibilidad de recursos para su implementación. Terminado este punto, los miembros del grupo votaron por cada aspecto, afirmativamente por los que estuvieron de acuerdo y negativamente por los que no lo estuvieron. El proceso se repitió hasta que el listado de ideas de acciones potenciales se redujo a doce acciones:

1. Socializar los resultados de la investigación con el colectivo de trabajadores, haciendo énfasis en la manera en que ellos pueden contribuir en la solución de las deficiencias encontradas.

Responsable: Autores de la investigación.

Participa: Directivos y trabajadores.

Colabora: Secretario Sección Sindical.

Fecha de cumplimiento: junio de 2011

2. Invitar a los consejos de dirección a trabajadores, en correspondencia con los temas a tratar en los mismos.

Responsable: Director.

Participa: Consejo de dirección y trabajadores invitados.

Colabora: Jefes de departamento.

Fecha de cumplimiento: Permanente.

3. Coordinar acciones de capacitación sobre la dirección participativa y los mecanismos que la propician.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.

Participan: Directivos.

Colabora: Centro de Capacitación de la Salud.

Fecha de cumplimiento: Septiembre de 2011.

4. Realizar talleres de intercambio de experiencias acerca de la técnica delegación de autoridad; focalizando el debate en las barreras existentes, los principios que la sustentan y las recomendaciones para su mejor utilización.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.

Participan: Directivos y trabajadores

Colabora: Centro de Capacitación de Salud.

Fecha de cumplimiento: octubre de 2011.

5. Realizar un diagnóstico sobre la comunicación organizacional, centrando la atención en las principales vías utilizadas, medios que se emplean, dirección en que fluye, canales más usados y tipos de comunicación más utilizados.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.

Participa: Directivos y trabajadores

Colabora: Centro de Estudios de Dirección de Las Tunas.

Fecha de cumplimiento: noviembre de 2011.

6. Desarrollar talleres sobre los aspectos esenciales y la importancia de la comunicación en la organización, donde se incluya el análisis de los resultados del diagnóstico y las recomendaciones de los trabajadores para la solución de las deficiencias encontradas.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos

Participa: Directivos y trabajadores

Colabora: Profesora Ana Bello Rodríguez del Centro de Estudios de Dirección de Las Tunas.

Fecha de cumplimiento: noviembre de 2011.

7. Autopreparación dirigida sobre el proceso de toma de decisiones.

Responsable: Director.

Participa: Directivos y trabajadores seleccionados.

Colabora: Centro de preparación de la salud.

Fecha de cumplimiento: diciembre de 2011.

8. Taller de intercambio sobre el proceso de toma de decisiones en la organización y la participación de los trabajadores en dicho proceso.

Responsable: Director.

Participa: Directivos y trabajadores seleccionados.

Colabora: Centro de preparación de la salud.

Fecha de cumplimiento: febrero de 2012.

9. Estudio de un caso sobre el proceso de toma de decisiones.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.

Participa: Directivos y trabajadores seleccionados.

Colabora: Centro de preparación de la salud.

Fecha de cumplimiento: enero de 2012.

10. Reconocer de manera sistemática los resultados del trabajo individual y colectivo en los diferentes espacios creados en la organización (vespertinos, asambleas sindicales, murales, etc.).

Responsable: Director

Participa: Directivos y trabajadores.

Colabora: Secretario de la Sección Sindical y jefes de departamento.

Fecha de cumplimiento: Permanentemente.

11. Incluir en el plan de temas de preparación del consejo de dirección para el año, aspectos que caracterizan la dirección participativa.

Responsable: Director.

Participa: Consejo de dirección.

12. Estudio de un caso sobre los aspectos esenciales del trabajo en equipos.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.

Participa: Directivos y trabajadores.

Colabora: Profesora Ana Argelia Bello Rodríguez del CEDIT.

Fecha de cumplimiento: febrero de 2012.

Paso 4. Seguimiento de las acciones propuestas.

Para darle seguimiento al cumplimiento de las acciones, se sostendrán intercambios con los responsables e implicados en el desarrollo de las mismas, de manera que se pueda conocer la apreciación que se tiene al respecto. Como responsable del seguimiento a las acciones propuestas en el paso anterior, se selecciona el compañero Servilio Arévalo Delgado, profesor destacado con una alta preparación profesional y política, comprometido con la organización y uno de los participantes en las sesiones realizadas que dieron lugar a la propuesta de acciones. El mismo manifestó su disposición para asumir esta tarea.

Trimestralmente, se analizará como un punto del consejo de dirección el desarrollo y cumplimiento de las mismas. Pasados tres meses desde que se cumplan las acciones propuestas, se realizará un diagnóstico, utilizando los instrumentos diseñados en el paso del diagnóstico, y se establecerán comparaciones que permitan conocer los avances al respecto. En el caso de la delegación de autoridad, a los directivos se les proporcionará un test que les permita autoevaluarse en la utilización de dicha técnica, que a su vez enriquecerá los resultados del diagnóstico. Posteriormente, se podrán proponer nuevas acciones que propicien el logro de mejores resultados al respecto.

CONCLUSIONES

1. Los elementos teóricos conceptuales referentes a la función de dirección y a la dirección participativa, particularizando en el contexto de las organizaciones cubanas, fundamentan la importancia y necesidad de realizar investigaciones relacionadas con la temática.

2. La delegación de autoridad, la toma de decisiones y el trabajo en equipos son esenciales en la práctica de la dirección en la actualidad. En la medida en que se utilicen adecuadamente, propician que la dirección sea cada vez más participativa, favoreciendo el incremento del compromiso, la contribución y la responsabilidad como pilares básicos sobre los que se sustenta la dirección participativa.

3. Los resultados de la investigación demuestran que aunque se reconoce la importancia de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones en la organización, no siempre se favorece la participación de todos los miembros de la organización en dicho proceso. Por lo cual, las acciones propuestas se encaminan a promover y desarrollar destrezas que posibilitan la participación.

4. El procedimiento para desarrollar la dirección participativa en la Filial de Ciencias Médicas de Puerto Padre, constituye una valiosa herramienta en manos de la dirección de la entidad, pues además de analizar las deficiencias existentes, se proponen acciones que en su aplicación estimulan el incremento de la participación de los trabajadores y, a su vez, tributan a eliminar las insuficiencias existentes en la función de dirección.


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