Observatorio de la Economía Latinoamericana

 


Revista académica de economía
con el Número Internacional Normalizado de
Publicaciones Seriadas  ISSN 1696-8352

 

Economía de Cuba

 

EL CONTROL ESTRATÉGICO COMO FASE INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. CASO  UNIVERSIDAD DE CIEGO DE ÁVILA


Remberto Naranjo Pérez (CV)
rnaranjo@economia.unica.cu
Universidad de Ciego de Ávila, Cuba

María Antonieta Mesa Espinosa
mmesa@economia.unica.cu
Armenio Pérez Martínez
armenito@economia.unica.cu
Mario Ares Sánchez
mas@rect.unica.cu
 

Resumen
Las dificultades existentes con la fase de control se reconoce por la dirección del Ministerio de Educación Superior, al señalarse que una de las insatisfacciones con el proceso estratégico universitario es que no hay prioridades (todo lo es) y que en una de las esferas en las que hay que producir cambios es en el control, al indicarse que se deben establecer mecanismos de control que respondan a las prioridades. El trabajo tituladoPropuesta metodológica para el perfeccionamiento del control estratégico en  la Universidad de Ciego de Ávila”, tiene como  objetivo general perfeccionar el control estratégico mediante una metodología que proporcione el soporte instrumental necesario, que eleve los niveles de eficiencia y eficacia en el proceso de dirección de la Universidad de Ciego de Ávila.
Este trabajo se enmarca dentro de la investigación cualitativa, enfocada al cambio y la mejora, por lo que se empleó la investigación-acción, combinándose en su uso las tres posibilidades de abordarse: la investigación participativa, la investigación cooperativa y la investigación-acción.
Una vez procesada toda la información recopilada y analizada a través de diferentes métodos y técnicas, se constató en sentido general, que resulta factible la aplicación de la metodología para la aplicación del Control Estratégico en la Universidad de Ciego de Ávila, con la introducción de novedosos elementos no utilizados hasta el momento en el ámbito universitario de nuestro país, reconociéndose la contribución favorable que ha representado para el perfeccionamiento de la gestión universitaria.


Para citar este artículo recomendamos utilizar este formato:

Naranjo Pérez, R. y otros : "El control estrategico como fase integradora de la direccion estrategica. Caso Universidad de Ciego de Ávila" en Observatorio de la Economía Latinoamericana Nº 73, enero 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/


INTRODUCCIÓN

En los últimos años, las universidades cubanas han volcado sus esfuerzos en la formación de profesionales integrales altamente calificados capaces de enfrentar y dar solución a los múltiples problemas de la producción y los servicios y contribuir al desarrollo económico y social del país, a lo cual se ha unido un proceso de universalización de la Educación Superior que ha puesto en tensión todas las potencialidades de nuestros altos centros de estudio. Al respecto, Fidel planteó: “Es un avance la enseñanza universitaria en todas las Provincias  y ahora nos vamos encaminando hacia la idea, de una forma u otra, de convertir todo el país en una gran Universidad.” M.E.S (2004:1)

Lo anteriormente señalado y el acelerado crecimiento de la Ciencia y la Técnica en un mundo caracterizado por la alta competitividad, demandan de las universidades un mayor dinamismo y profundización en la preparación de recursos humanos capaces de desarrollar complejas investigaciones científicas, introducción de la alta tecnología y sobre todo, ampliar su incidencia en la comunidad que la rodea.

Resulta indispensable el perfeccionamiento de los procesos de dirección en los altos  centros docentes. Difícilmente  se puedan enfrentar nuevos retos y cambios políticos, económicos, científicos y sociales con formas tradicionales de dirección. Al respecto, M. Menguzato y J. Renau, (1991:83) plantean:”…la velocidad y frecuencia de los cambios de este mismo entorno exige respuestas rápidas y por tanto un tiempo de reflexión relativamente corto, por lo que se crea un desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible”. Se requiere de mecanismos de monitoreo y control más eficientes que permitan mayor velocidad de respuesta.

Actualmente, numerosas empresas y organismos, entre los que se encuentra el Ministerio de Educación Superior, aplican sistemas de Planeación Estratégica en correspondencia con la política de la dirección del país, como vía para el perfeccionamiento de la dirección y la implementación de procesos de cambios organizacionales, lo cual ha motivado que la Universidad de Ciego de Ávila (UNICA) haya trabajado en la implementación y perfeccionamiento paulatino de la dirección estratégica.

 

El proceso de dirección en la Universidad de Ciego de Ávila y su evolución. Motivos para el perfeccionamiento continuo.

Ante la necesidad de perfeccionamiento continuo de los sistemas de dirección en la Universidad de Ciego de Ávila, basado en este caso en la aplicación de los principios del Cuadro de Mando Integral, son múltiples los autores que señalan la importancia del reconocimiento de la evolución gerencial y la experiencia acumulada en el pasado por las organizaciones, como condición indispensable para asimilar nuevas tecnologías de dirección o desarrollar nuevos procesos estratégicos.

Por tal motivo, y a partir de la experiencia acumulada por un grupo de trabajo investigativo  estable en cuanto a su composición, que ha asesorado y ha dado seguimiento a la implementación de sucesivos modelos de dirección desde 1990, se muestran los momentos esenciales de la evolución de los sistemas de dirección en la universidad.

 Desde la fundación de la Universidad de Ciego de Ávila en 1972, antes Instituto Superior Agrícola, los métodos tradicionales de dirección marcaron el quehacer en la gestión universitaria de esta institución.

No se hacia uso consciente de la categoría objetivo como rectora de la dirección y se dirigía mediante planes de trabajo mensuales y anuales, rígidos y con alto nivel de exigencia en su cumplimiento. Los planes lo integraban tareas que se entendían que eran las necesarias para lograr los resultados esperados, sin conocerse hacia donde conducían en el futuro. Se dirigía por instrucciones.

Se iniciaba la década del 90 y la Universidad de Ciego de Ávila abandona los métodos tradicionales de dirección para incursionar en la Administración por Objetivos.

Al surgir la aplicación de la Administración por Objetivo en la Universidad de Ciego de Ávila, se dirigió al establecimiento de proyectos a corto plazo para mejorar los resultados organizacionales y evaluar el desempeño con efectividad. Se comienza a utilizar conscientemente la categoría objetivo como rectora de la dirección y se adquiere una cultura de trabajo basada en la Dirección por Objetivos.

Al necesitarse trabajar con una estrategia de mayor alcance proyectada a más largo plazo, se inicia en los primeros años de la década del 90 una integración de la Administración por Objetivo con la Planeación Estratégica, donde los objetivos a corto plazo siguieron formando parte y concretando resultados de la estrategia, como expresión de una Visión, al fijarse un estado deseado en el futuro que permitió dar direccionamiento estratégico a los objetivos anuales. Sin embargo, se manifestaron las siguientes limitaciones:

·        Limitada participación de implicados en el proceso.

·        Falta de conocimientos y sensibilización de algunos participantes.

·        Divorcio entre los objetivos y las acciones que se incluían en los planes de trabajo y los recursos asignados.

·        Insuficiente seguimiento y control de los objetivos.

A partir del año 1996 se diseña e implementa una metodología de planeación estratégica acorde a las necesidades y particularidades de la organización que permitió superar las anteriores limitaciones, lográndose una mejor preparación, sensibilización y participación de los implicados en el diseño de mecanismos que permitiera una relación directa entre la visión, los objetivos y las acciones para el cumplimiento de estas, lo cual constituyó un importante paso de avance en el perfeccionamiento de la dirección.

Se superan las limitaciones metodológicas del anterior proceso estratégico que permitió dar mayor relevancia a las etapas de implementación y control de la estrategia, basado esencialmente en el mejoramiento de los mecanismos para la adecuada derivación de las estrategias hacia el interior de la organización hasta llegar a los planes de resultados individuales, y en el diseño y aplicación de un sistema de trabajo que incluye el funcionamiento de los órganos colectivos de dirección en función del seguimiento de la estrategia.

A pesar de esto, al igual que en momentos anteriores, se manifestaron limitaciones que continuaron frenando los procesos de dirección, entre las que se encuentran:

·        Poca información relevante del comportamiento del entorno, al no existir un monitoreo eficaz de este.

·        No identificación de factores e indicadores críticos para establecer en que basar el control, que provocó una alta prioridad de lo operativo sobre lo estratégico.

·        Poca claridad en la asignación de responsabilidades en el control para los diferentes niveles organizativos. Lo mismo un directivo de los niveles estratégicos priorizaba el control de cuestiones operativas, que un directivo de niveles operativos monitoreaba o daba seguimiento a cuestiones del nivel estratégico.

·        No existencia de una relación causal en la derivación de las estrategias hacia el interior de la organización.

·        Existencia de un número apreciable de directivos en puestos claves, sin las debidas cualidades de controladores estratégicos.

·        Coexistencia de diferentes estilos o métodos de control, en su mayoría no concertados o aceptados por quienes reciben su influencia.

Estas limitaciones, que en su mayoría inciden en la fase de control, provocaron un nuevo perfeccionamiento dirigido esencialmente al diseño del soporte instrumental para el perfeccionamiento del Control Estratégico, lo cual tiene lugar a partir del año 2003.

 

Elementos conceptuales básicos del Control Estratégico.

Se comparte internacionalmente el criterio sobre la heterogeneidad de las contribuciones teóricas al control de gestión, no apreciándose existir un paradigma dominante, al mismo tiempo que no se reconoce un marco conceptual generalmente aceptado, situación a la cual se le atribuye una de las principales causas de que fracasen los sistemas de Control Estratégico que se aplican (Simons, 1986; Amat,1991; Alvarado,1991).

En consecuencia, si se pretende desarrollar una metodología que permita implementar un sistema de Control Estratégico, se deberá partir del reconocimiento de aquellos elementos conceptuales que orienten teóricamente el diseño de la metodología que  se desea implementar.

Estos elementos conceptuales que orientan teóricamente el diseño de una metodología para implementar el Control Estratégico, deberán ser:

Primero: Concepto de Control Estratégico generalmente aceptado para fines de la metodología que se pretende diseñar.

Se asumirá en este caso lo sugerido por E Alvarado (1990:21), al reconocer que:

 “Es el proceso de formular los principios para diseñar de manera óptima los dispositivos que conforman los sistemas de control de las organizaciones, entre los que se encuentran, el Control Gerencial, el Control Operativo y el Contable, entendiéndose por diseño óptimo aquel que tiene mayor posibilidad de conseguir: congruencia de metas organizacionales, eficacia gerencial, eficacia operativa, e  información atingente a decisiones tanto, estratégicas como operativas. Se refiere a la generación, evaluación, escogencia, diseño y aprobación de las disposiciones de los métodos, de los procedimientos y de las herramientas que, comunicadas debidamente a las personas, logren asegurar razonablemente, la ausencia de sorpresas desagradables para la organización.

Segundo: Características del Control Estratégico a tenerse en cuenta para la elaboración de la metodología a implementar.

Según análisis efectuados a diversos criterios que aparecen en la literatura internacional sobre el Control Estratégico (Ansoff,1998; Jonhson  y Scholes,1997; Naranjo y col,2004; Ballve,2000; Kaplan y Norton,2001;Menguzato y Renau,1995; Olve, Roy y Wetter,2002; Lorino,1996; Reynoso,2004; y otros), las características fundamentales en que debe basarse un sistema de Control Estratégico son:

1.      Contemplar lo operativo, lo táctico y lo estratégico.

2.      Otorgar cierta relevancia al monitoreo del entorno.

3.      Basarse en factores e indicadores críticos causales que generen el efecto deseado.

4.      Otorgar responsabilidad concreta acorde al nivel jerárquico donde se ejecute.

5.      Compartir información entre todos los niveles jerárquicos.

6.      Más que medir, debe comunicar la estrategia hacia toda la organización para alcanzar los comportamientos deseados.

7.      Ejecutarse a través de procesos simples y compartidos.

8.      Su construcción acompaña desde sus inicios al diseño de la estrategia, formando parte del mismo proceso.

9.      Indicar en qué basar los sistemas de incentivos y premiación del desempeño.

Tercero: Componentes del Control Estratégico que deben estar presentes en la metodología diseñada.

El Control Estratégico debe estar integrado por cuatro componentes esenciales:

  • Control de Gestión
  • Control Operativo
  • Control Interno

·     Sistema de Información

 

El Cuadro de Mando Integral como herramienta del control estratégico. Principios y elementos básicos de su arquitectura.

En respuesta a los retos actuales impuestos a las organizaciones, se aprecia el desarrollo de nuevas teorías y tecnologías que han contribuido a perfeccionar y a adaptar a los nuevos tiempos los sistemas de control de gestión, entre las que se encuentra el Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral constituye uno de los enfoques actuales de mayor trascendencia a considerar para el diseño e implantación del control estratégico.

M. Vogel (2003: 1), lo considera: “…una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. La metodología de dicho sistema parte de definir un número manejable de factores críticos de éxito, clasificado en cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna y desarrollo y aprendizaje)”.

La aplicación del Cuadro de Mando permitió a las primeras empresas en adoptarlo enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios tecnológicos de la información y también sus recursos financieros con la estrategia de la organización, destacándose que aunque cada organización haga frente al reto de forma diferente, a un ritmo diferente y en consecuencias diferentes, se deberán considerar cinco principios comunes en los cuales se debe basar la implementación del Cuadro de Mando Integral (R. Kaplan y D. Norton, 2001).

Estos principios son:

1-     Traducir la estrategia a términos operativos.

2-     Alinear la organización con la estrategia.

3-     Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

4-     Hacer de la estrategia un proceso continuo.

La utilización del Cuadro de Mando Integral en instituciones con fines no lucrativos  es ampliamente reconocida por diversos autores, reportándose múltiples  aplicaciones exitosas en organizaciones similares a las que nos ocupa.

La factibilidad de su aplicación en instituciones educativas unido a las particularidades metodológicas esenciales que caracterizan al Cuadro de Mando Integral en función del control estratégico, al basar su tecnología en la definición de factores críticos de éxito e indicadores críticos como parte de una cadena causa-efecto que comunica el significado de la estrategia, desarrollando continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente conduzcan al éxito, lo convierten en un instrumento esencial para los propósitos del presente trabajo.

 

Descripción metodológica de los mecanismos e instrumentos para el Control Estratégico.

La implementación de un sistema de Control Estratégico para la gestión universitaria, basado en los principios del Cuadro de Mando Integral, debe iniciarse por una propuesta metodológica que oriente paso a paso las acciones necesarias a acometer,  cuya secuencia se muestra en la siguiente tabla:

 

Paso

Descripción

Contenido

Resultado

Fase 1. Reflexión y orientación estratégica.

1

Reconocer la evolución del sector y el papel de la organización.

Reflexión sobre cuestiones estratégicas del sector acorde a la evolución de este y análisis de los mecanismos que existen para el desarrollo del proceso de dirección a la luz de los retos impuestos y el consenso sobre la vía de perfeccionar dichos mecanismos. Determinación de las necesidades de aprendizaje en habilidades gerenciales requeridas para asimilar la nueva tecnología.

Sensibilización de la alta dirección acerca de la necesidad de perfeccionar los mecanismos existentes. Reconocimiento colectivo de la evolución de la dirección en la organización. Establecimiento de los principales rasgos distintivos de la cultura y definir los escenarios. Capacitación al grupo de trabajo.

Fase 2. Diseño estratégico.

2

Establecer y/o confirmar la Misión Valores, Visión y Políticas Organizacionales y Áreas de Resultados Clave.

Ejercicio estratégico participativo de aprendizaje colectivo para definir los principales elementos que caracterizan el proceso estratégico.

Definición de Misión, Valores, Visión, Políticas y establecimiento de las Áreas de Resultados Clave.

3

Formulación de objetivos.

Reconocer las Áreas de Resultados Clave y los elementos de la Visión asociados a éstas para la formulación de objetivos, a partir de un proceso participativo.

Diseño de Objetivos Estratégicos por Áreas de Resultados Clave.

Fase 3. Implantación y Control de la Estrategia.

4

Definir las perspectivas.

Reconocimiento de forma participativa de la lógica organizacional para definir y ubicar el orden de las perspectivas.

Establecimiento de las perspectivas ordenadas acorde a la lógica organizacional.

5

Desglosar la Visión por perspectivas en cada Área de Resultados Clave.

Convertir la Visión en términos tangibles a partir de las perspectivas para cada Área de Resultados Clave.

Especificación de la Visión global por perspectivas en términos de estrategias concretas para cada Área de Resultados Clave.

 

 

 

6

 Establecer las hipótesis estratégicas

Conectar los resultados esperados por perspectivas en una cadena de relaciones causa-efecto, en correspondencia con la Visión, para visualizar los inductores que harán posible su realización

Elaboración del Mapa Estratégico

7

Establecer los Factores Críticos de Éxito. (FCE)

Selección de aquellos factores que garantizan la materialización exitosa de las estrategias concretas por perspectiva.

Definición de un número manejable de FCE por perspectiva en cada Área de Resultados Clave.

8

Reconocer los roles y niveles de dirección.

Establecer los roles gerenciales asociados a los niveles organizativos necesarios para la aplicación del Control Estratégico y determinación de los niveles de dirección requeridos.

Distribución de las áreas funcionales de la organización por los niveles estratégico, táctico y operativo, en correspondencia al rol que le competa a dicha área funcional.

9

Formular elementos causales.

Determinar aquellos elementos causales por niveles de dirección para cada Área de Resultados Clave que permitan realizar los FCE y las estrategias concretas derivadas del desglose de la Visión.

Disponer de elementos que orienten la causalidad entre los diferentes niveles de dirección para indicar responsabilidades concretas en la realización de los FCE

10

Construcción de indicadores críticos.

A partir de los elementos causales definidos, respetando los requisitos para estos fines, se construyen indicadores de gestión para los diferentes niveles que garanticen la cadena causa-efecto.

Sistema de Indicadores Causales para gestionar la Estrategia. Diseño de planes de acción para gestionar los indicadores.

11

Puesta en marcha.

Definir la asignación de recursos y la creación de las condiciones organizativas de comunicación e información hacia toda la organización, integrando los elementos esenciales del Control Interno.

Elaboración y/o ajuste de los presupuestos. Organización del sistema de trabajo de los órganos colectivos y asesores de dirección. Comunicación y definición del CMI en las áreas de la organización. Definir, diseñar y aplicar el soporte informático. Integración de la gestión del riesgo organizacional.

 

 

CONCLUSIONES

o Los cambios de la era del conocimiento implican cambios en los sistemas de gestión de las organizaciones y demandan el perfeccionamiento sistemático de los procesos de control que transitan de un sistema de Control de Gestión a un sistema de Control Estratégico.

o La implementación de un sistema de Control Estratégico requiere asumir un marco conceptual generalmente aceptado basado en las tendencias más actuales que aparecen en la literatura y la práctica internacional, entre las que se encuentra el Cuadro de Mando Integral, que guíe teóricamente su diseño metodológico.

o Se hace indispensable contar con una adecuada cultura en la implantación de procesos estratégicos, para la aplicación de una nueva tecnología basada en el Cuadro de Mando Integral, por lo que se impone la necesidad de reconocer la evolución histórica de la dirección, en la organización que se disponga a emplear esta tecnología..

o       La metodología, constituye un excelente comunicador de la estrategia, al precisar lo que se espera de cada cual a todos los niveles, contribuyendo al logro de comportamientos deseados.

o       La integración de la gestión del riesgo al proceso de Control Estratégico evita la coexistencia de sistemas de dirección paralelos, lo cual garantiza mayor racionalidad, eficiencia y eficacia en la actividad de dirección.

o       Resulta factible la aplicación de la metodología para la aplicación del Control Estratégico en la Universidad de Ciego de Ávila, con la introducción de novedosos elementos no utilizados hasta el momento en el ámbito universitario de nuestro país, reconociéndose la contribución favorable que pudiera representar para el perfeccionamiento de la gestión universitaria.

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