Observatorio de la Economía Latinoamericana

 


Revista académica de economía
con el Número Internacional Normalizado de
Publicaciones Seriadas  ISSN 1696-8352

 

Economía de Cuba

 

SOPORTE INSTRUMENTAL PARA EL PERFECCIONAMIENTO DEL PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA ECONÓMICA ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CIEGO DE ÁVILA


Remberto Naranjo Pérez (CV)
rnaranjo@economia.unica.cu
Universidad de Ciego de Ávila, Cuba

María Antonieta Mesa Espinosa
mmesa@economia.unica.cu
Adolfo Toledo Villegas

Toledo@rect.unica.cu
Armenio Pérez Martínez
armenito@economia.unica.cu
Mario Ares Sánchez
mas@rect.unica.cu
 

Resumen
El trabajo titulado “Propuesta de un Sistema de Trabajo para el perfeccionamiento del proceso de Control Estratégico en el Área Económica Administrativa de la Universidad de Ciego de Ávila”, parte de la necesidad que tiene dicha área de lograr el perfeccionamiento de los procesos de dirección como vía para enfrentar nuevos retos y cambios del entorno, siendo de vital importancia, ante el acelerado crecimiento de la Ciencia y la Técnica, que demandan de las universidades un mayor dinamismo y una proyección hacia la aplicación de un sistema de control concreto.
Esta investigación tiene como objetivo general: Elaborar una propuesta de  Sistema de Trabajo para el perfeccionamiento del proceso de Control Estratégico en el Área Económica Administrativa de la Universidad de Ciego de Ávila.
Una vez procesada toda la información recopilada y analizada a través de diferentes métodos y técnicas, se constató en sentido general, que existía un mayor nivel de conocimiento, identificación y compromiso con el proceso de Control Estratégico por parte de los principales directivos  y por otra parte se pudo apreciar que la nueva tecnología de dirección ha contado con una favorable acogida, al garantizar que por primera vez el área objeto de estudio cuente con una estrategia hacia el interior de la misma, que aplicando los principios del Cuadro de Mando Integral, haga énfasis en la fase de control del proceso estratégico.  


Para citar este artículo recomendamos utilizar este formato:

Naranjo Pérez, R. y otros : "Soporte instrumental para el perfeccionamiento del proceso de control estratégico en el área económica administrativa de la Universidad de Ciego de Ávila" en Observatorio de la Economía Latinoamericana Nº 73, enero 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/


 

INTRODUCCIÓN

La Dirección Estratégica como nuevo paradigma de la gestión empresarial contemporánea aborda tanto el contenido como el proceso de toma de decisiones estratégicas en las organizaciones, de forma tal que se conjuguen los aspectos internos de la organización con la evolución constante de un entorno turbulento para establecer las estrategias y acciones que llevarán  a la organización al futuro deseado. Es por ello que la forma en que se efectúen  los procesos estratégicos reviste una singular importancia para las organizaciones cubanas que no están alejadas de esta situación.

Teniendo en cuenta  lo anterior las universidades cubanas en los últimos años, han inclinado sus esfuerzos en la formación de profesionales integrales altamente calificados preparados a enfrentar y dar solución a los variados problemas de la producción y los servicios y apoyar al desarrollo económico y social del país, a lo cual se ha incorporado un proceso de universalización de la Educación Superior que ha puesto en tensión todas las potencialidades de nuestros altos centros de estudio.

El nuevo escenario sobre el cual se está desarrollando la gestión económica de la universidad de hoy día, ha venido presionando insistentemente hacia el reordenamiento funcional de todo el sistema de trabajo del Área  Económico Administrativa para enfrentar los nuevos desafíos que ante ella han surgido, como son: el incremento significativo de la cantidad de operaciones económicas que deben ejecutar los Centros de Educación Superior (CES), el aumento de la diversidad y complejidad de los mismos, el crecimiento de los sujetos actores de los procesos económicos como resultado de la descentralización de la gestión; la incorporación de nuevas actividades económicas, para las cuales no siempre ni se poseen las competencias necesarias, ni el recurso humano idóneo, y también el aumento de la dinámica de las operaciones que deben desarrollar las áreas económicas, lo cual introduce cierto grado de incertidumbre en su funcionamiento.

En la Universidad de Ciego de Ávila (UNICA) el perfeccionamiento de la actividad económica-financiera y de servicios se inició en el año 1999 con el diseño de un Modelo de Gestión Económica y Financiera introducido en todos los CES del Ministerio de Educación Superior(MES). A pesar de ello continúan existiendo dificultades de coordinación, orientación, comunicación y evaluación de los resultados individuales y colectivos, por no existir una estrategia bien definida hacia el interior del área.

Ello se fundamenta en que la estructura organizativa existente es inadecuada porque hace más complejas las faenas de dirección, la existencia de unidades organizativas sin comunicación entorpece la actividad y la operatividad del equipo de dirección y contribuye a diluir la responsabilidad, generando trámites burocráticos y entorpeciendo su funcionamiento general porque: El área económica administrativa no tiene declarada su estrategia específica hacia el interior del área. Mantiene un estilo centralizado sobre las decisiones y el mecanismo de coordinación que se evidencia es la supervisión  directa.

Los departamentos tienen declaradas sus funciones formalmente con tareas determinadas para cada puesto de trabajo. Sin embargo, el hecho de que no exista una estrategia diseñada hacia el interior del área, impide la posibilidad de que se conozca lo que se espera de cada cual para tributar de manera individual a una estrategia.

En consideración con lo anterior se formula como problema científico: ¿Cómo contribuir al perfeccionamiento del proceso de Control Estratégico  del Área Económica Administrativa de la UNICA?

A partir del problema se definió el objeto de esta investigación: Área Económica Administrativa de la UNICA.

El objetivo general de la investigación es el siguiente:

v       Elaborar una propuesta de  Sistema de Trabajo para el perfeccionamiento del proceso de Control Estratégico en el Área Económica Administrativa de la UNICA.

El campo de acción de la investigación acotado es el proceso de Control Estratégico.

Los Métodos Teóricos empleados en el proceso de investigación fueron los siguientes: el histórico lógico en la determinación de la evolución histórica de los procesos de dirección en el Área Económico Administrativa y el análisis y la síntesis en la interpretación de la información obtenida en la aplicación de los instrumentos.

Este trabajo se enmarca dentro de la investigación cualitativa, enfocada al cambio y la mejora, por lo que se empleó la investigación-acción.

Para garantizar la confiabilidad del hallazgo científico se utilizó la Estrategia de credibilidad, dentro de esta estrategia se acudió a la Triangulación de fuentes y a las Comprobaciones de participantes.

La investigación se desarrolló según las fases propuestas para todo proceso de investigación acción.

- Primera fase: Desarrollo de un plan de acción.

Se elaboró un plan críticamente informado donde se consideraron todas aquellas limitaciones que han obstaculizado los procesos de dirección y que justifican el desarrollo de la investigación, a partir de un diagnostico previo y la realización de una profunda investigación bibliográfica que aportó los fundamentos teóricos necesarios para la solución de las limitaciones identificadas.

- Segunda fase: Puesta en práctica del plan de acción.

Se ejecutaron las acciones previstas en el plan y se crearon las condiciones organizativas para la intervención de los profesionales involucrados en su contexto de actuación. Se acudió a la negociación y al consenso en la toma de decisiones colectivas y se logró el necesario compromiso de los participantes con el proceso.

- Tercera fase: Observación y recogida de información.

Se aplicaron todos los medios y técnicas previstas descritas anteriormente sobre todo para la materialización del proceso de triangulación en la estrategia de credibilidad.

- Cuarta fase: Reflexión.

A partir de la observación y la recogida de información se llegaron a conclusiones, se establecieron supuestos y se realizaron los ajustes necesarios de cara a los fundamentos teóricos y la solución de las limitaciones identificadas, todo esto de manera personal por parte de los investigadores.

Un segundo e importante momento dentro de esta fase lo constituyó la reflexión colectiva, encontrando su apoyo argumental en la discusión entre participantes y el intercambio de puntos de vista logrado en todos los escenarios utilizados.

Se garantizó un proceso de evaluación individual y de enjuiciamiento colectivo, donde primó la periodicidad, la constancia y la disciplina en las revisiones. (Gutiérrez.J, 2000).

Las fases  anteriores  garantizaron la guía metodológica de la investigación, que permiten precisar las  tareas de investigación presentadas a continuación:

1.       Investigación y revisión bibliográfica.

2.       Exploración de las principales limitaciones del proceso de Control Estratégico en el Área Económica Administrativa de la UNICA.

3.       Información de las principales limitaciones  y sensibilización de la necesidad del proceso de perfeccionamiento  de los principales implicados de las áreas.

4.       Selección de las herramientas  para el perfeccionamiento del Control Estratégico.

5.       Sensibilización de los principales implicados del área con las herramientas seleccionadas.

6.       Aplicación de las herramientas seleccionadas para el perfeccionamiento del proceso de Control Estratégico.

7.       Elaboración de la propuesta del Sistema de Trabajo para el perfeccionamiento del proceso de Control Estratégico en el Área Económica Administrativa de la UNICA.

 

RESULTADOS Y DISCUSIÓN.

Selección de las herramientas a aplicar para el perfeccionamiento del control estratégico del área económica administrativa de la  universidad de Ciego de Ávila.

Las herramientas seleccionadas para su aplicación constituyen una adaptación a partir del procedimiento propuesto por Naranjo.R (2005), basado en los principios del Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta del Control Estratégico, que constituye uno de los enfoques actuales de mayor trascendencia a considerar para el diseño e implementación del mismo.

Las herramientas  seleccionadas, se basan en tres principios fundamentales:

1.       Se sustenta teóricamente.

2.       Su utilización en otras áreas y organizaciones demuestran su aplicabilidad.

3.       Se aplica oficialmente en la UNICA  de la cual el Área Económica Administrativa forma parte.

Teniendo en cuenta lo anterior a continuación se describirá el procedimiento a aplicar en el Área Económico Administrativa:

FASE I – Reflexión y orientación estratégica.

Paso    1-Reconocer la evolución del área económica administrativa.

FASE II – Diseño estratégico.

Paso 2-Establecer y/o confirmar la Misión, Valores, Visión y Políticas   Organizacionales y Áreas de Resultados Clave (ARC).

Paso    3- Formulación de los Objetivos Estratégicos.

FASE III – Implementación y control de la estrategia.

 Paso  4-Definir las Perspectivas.

 Paso  5- Desglosar la Visión por Perspectivas en cada Área de Resultados Clave.

 Paso   6- Establecer las Hipótesis Estratégicas (Mapa Estratégico).

 Paso   7- Establecer los Factores Críticos de Éxito (FCE).

 Paso  8- Reconocer los roles y  niveles de dirección.

 Paso  9- Formular elementos causales.

 Paso 10-Convertir los elementos causales en criterios de medida.

 Paso  11-Puesta en marcha.

Paso1: Reconocer la evolución del área.

Este constituye el espacio necesario para la reflexión sobre cuestiones estratégicas del área acorde a la evolución de este y la sensibilización de la alta dirección acerca del necesario perfeccionamiento de los mecanismos existentes. Se impone en primer lugar, definir los actuales y futuros retos impuestos al área, el análisis de las limitaciones de los mecanismos que existen para el desarrollo del proceso de dirección a la luz de los retos impuestos y el consenso sobre las vías de perfeccionar dichos mecanismos. Este paso servirá de marco para reconocer colectivamente la evolución de la dirección en el área, establecer los principales rasgos directivos de la cultura y definir los escenarios para el período que se proyecta.

Paso2-Establecer y/o confirmar la Misión, Valores, Visión y Políticas  Organizacionales y Áreas de Resultados Clave (ARC).

La misión es la expresión general de las aspiraciones del área, mientras que los valores constituyen los cimientos sobre los que se identifican los demás conceptos claves de la organización. (Gimbert.X, 1998). La visión es un sueño en presente, el estado deseado del área, y las políticas constituyen las guías de actuación y los cursos de acción asociados a pautas. La evolución de la dirección de la UNICA  y la aplicación y perfeccionamiento paulatino de procesos estratégicos ha dotado a los miembros de la organización y en particular del área objeto de estudio de una cultura en la utilización de estas tecnologías, sobre todo en la etapa de diseño, por lo que para la determinación de los elementos del proceso estratégico se acudió a técnicas ampliamente reconocidas, difundidas y aplicadas que no requieren explicación, quedando formulados según criterio grupal.

 Paso3: Formulación de Objetivos Estratégicos.

 Los objetivos estratégicos constituyen el último elemento de la fase de diseño. Se le deberá formular los objetivos estratégicos al área, cuyo contenido necesitará tener un vínculo directo con la visión de la misma, para convertir dichos propósitos a largo plazo en metas organizacionales  mediante los criterios de medida del objetivo.

Paso4: Definir las Perspectivas.

La universidad, observada entre las organizaciones con fines no lucrativo y teniéndose en cuenta el incondicional carácter social de estas instituciones en nuestro país, sus respectivas misiones imponen otra lógica organizacional para concretar y situar las perspectivas.

Naranjo.R. (2005:57-58), considera que definir y ubicar las perspectivas: “Es un paso que como ningún otro requiere del ejercicio  y la voluntad estratégica del grupo participante, en el afán de definir y colocar las perspectivas acorde a la lógica organizacional. Como resultado de este proceso, quedaron definidas las siguientes perspectivas:

1-Perspectiva usuarios. 

Contempla todos aquellos que se benefician como clientes directos de los servicios y productos universitarios. Se requieren entonces identificarlos siendo en este caso los siguientes:

·          Estudiantes de pregrado.

·          Estudiantes de postgrado.

·          Organismos e instituciones nacionales.

·          Organismos e instituciones internacionales.

·          Comunidades del radio de acción extrauniversitarias.

Esta perspectiva permite considerar los niveles de satisfacción de los usuarios respectos a los servicios o productos universitarios de los que son beneficiarios. En este caso se hace énfasis en los usuarios internos, por tratarse de la estrategia que asegura todos los procesos que hacen funcionar a la universidad.

2-Perspectiva de procesos internos.

Permite centrar la atención en aquellos procesos esenciales que garanticen la satisfacción de las expectativas de los usuarios, entre los que se encuentran: La formación de pregrado, la formación de postgrado, la ciencia e innovación tecnológica, la información y las comunicaciones, la integración, la internacionalización, la intervención comunitaria y los servicios administrativos internos. Específicamente se considera esencialmente los niveles de satisfacción de los usuarios internos con agilidad, oportunidad y eficiencia de los procesos empleados para el aseguramiento, control y uso de los recursos.

3-Perspectiva de desarrollo.

Considera lo que se requiere desarrollar, ya sea  en términos de productos, servicios universitarios o infraestructura necesaria que permitan desarrollar procesos de excelencia y satisfacer las expectativas de los usuarios y del potencial humano interno respecto a las condiciones laborales.

En este caso se incluye la apertura de nuevas servicios y modalidades de aseguramiento y las inversiones físicas y de equipamiento que se requieran.

4-Perspectiva de recursos materiales y financieros.

Contempla la adecuada gestión y asignación de recursos materiales y financieros que aseguren la materialización del crecimiento del potencial humano, de los procesos y el desarrollo dentro de un marco de racionalidad económica. Constituye la base y  asegura el desarrollo y el funcionamiento estable de los procesos esenciales que se requieren en función de los usuarios.

5-Perspectiva del potencial humano.

Esta perspectiva establece las características y competencias con las que deben contar los recursos humanos universitarios, y en particular los directivos y trabajadores del Área Económica Administrativa, en busca de la excelencia de los servicios universitarios que se demanden y los niveles de satisfacción de estos con la preparación y las condiciones laborales que se les brindan.”

Las perspectivas de usuarios, de procesos internos, de desarrollo, de recursos materiales y financieros y del potencial humano nos permite considerar el alto reconocimiento de la comunidad universitaria, la satisfacción con la agilidad, oportunidad y calidad de los servicios, la informatización de los procesos, consolidación del Modelo de Gestión Económico Financiero, la aplicación consecuente de las resoluciones No 297/03 y 13/06, la racionalidad, la confiabilidad de los procesos, condiciones, infraestructura y equipamiento optimo, la generación de servicios y mecanismos de gestión informatizados, la racionalidad y uso optimo de los recursos, la optimización potencial del autofinanciamiento parcial en  Moneda Libremente Convertible (MLC), mantener y potenciar el desarrollo de relaciones con organismos, política de mantenimiento y conservación de la infraestructura que aseguren la materialización de los sistemas de formación,   desarrollo , atención y estimulación de los recursos humanos, lo que contribuye al fortalecimiento de la preparación política e ideológica de los trabajadores , la satisfacción y motivación laboral que garantizan la estabilidad laboral. 

Paso5: Desglosar la Visión por perspectivas en cada Área de Resultados Clave.

Convertir la Visión en términos tangibles a partir de las perspectivas para cada área estratégica, es el propósito esencial. En tal sentido, existen autores como: Olve.N, Roy.J y Wetter.M (2002:74) que al referirse a este paso reconocen que: “El modelo permite descomponer más fácilmente la Visión en estrategias concretas, basados en la realidad, con los que la gente se siente más identificados y con las que se pueden trabajar”.

En el caso que nos ocupa, para desglosar la Visión por perspectivas se trabajó en plenaria con la participación de todos los implicados. Al especificarse la Visión global por perspectivas en términos de estrategias concretas resultaría más fácil entender su significado y con mayor claridad establecer lo que se espera lograr. Resulta útil incorporar los elementos de la Visión desglosados en términos de estrategias concretas por perspectivas, aquellas estrategias derivadas del análisis DAFO y considerar así los impactos más sobresalientes del entorno en la organización. Después de contarse con una cantidad determinada de estrategias por perspectivas se deben priorizar aquellas que se consideren esenciales para obtener un número manejables de estas. Para verificar si las estrategias seleccionadas son suficientes deberá comprobarse que estas impactan lo suficiente la materialización de los elementos de la Visión y el cumplimiento de los criterios de medida del objetivo del área objeto de estudio.

También se deberá velar por la debida integración entre las estrategias distribuidas por las diferentes perspectivas respecto a sus vínculos causa-efecto, para garantizar que entre las estrategias concretas definidas en cada perspectiva exista la debida relación causa-efecto tal y como se muestra en la figura 1.

 

FIGURA 1: Desglose de la Visión en estrategias concretas por cada perspectiva.

Fuente: Elaboración propia.

Paso6: Establecer las Hipótesis Estratégicas.

Posteriormente de colocadas las perspectivas en el orden que indica la lógica organizacional universitaria, se necesita alcanzar los supuestos que enlacen los resultados esperados por perspectivas en una cadena causa- efecto en correspondencia con la Visión, para visualizar los inductores que harán posible su ejecución.

El hecho de haberse desagregado los elementos de la Visión por perspectivas en el anterior paso, constituye una referencia concluyente para los fines del presente paso

Paso7: Establecer los Factores Críticos de Éxito (FCE).

Deberá entenderse  por Factores Críticos de Éxito, como: qué es lo que se necesita para que la visión resulte y cuales son los elementos que afectaron más a los resultados .Este paso se convierte en un eslabón clave del proceso, ya que el Cuadro de Mando Integral contempla indicadores de resultados de actuación derivados de los Factores Críticos de Éxito que influyeron en los resultados del futuro.

La práctica demostró que después de la realización de secciones de tormentas de ideas para identificar aquellos factores decisivos en cada caso, existen algunos de estos que resultan decisivos o transcendentales.

Su identificación garantiza centrar la atención en un número manejable de factores, y al mismo tiempo, al servir de referencia esencial al diseño de indicadores, también se racionaliza el número de estos. En la figura 2 se muestran los Factores Críticos de Éxito identificados.

 

FIGURA 2: Establecimiento de los Factores Críticos de Éxito para el Área Económica Administrativa.

 

         Fuente: Elaboración propia.

Paso 8. Reconocer los roles y niveles de dirección.

A continuación se muestran los niveles y roles reconocidos a efectos de la presente metodología, se muestra en la figura 3.

Para la determinación o reconocimiento de estos tres niveles y los roles que deben desempeñar, el grupo se basó esencialmente en los siguientes argumentos (Naranjo.R, 2005:60):

1.      Nivel Estratégico, garantiza el equilibrio del funcionamiento y desarrollo de las diferentes áreas mediante la adecuada asignación de recursos y mide su desempeño, velando por el funcionamiento equilibrado de todas las áreas.

 

Figura 3: Identificación de roles por niveles.

Fuente: Naranjo.R.Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Económicas.2005.

2.      Nivel Táctico: Ante todo es un asegurador, en dos sentidos fundamentales, primero en cuanto a la actuación oportuna ante la comunicación de los resultados del monitoreo estratégico del entorno efectuado por el nivel estratégico y en segundo lugar, garantizando las condiciones adecuadas que faciliten el trabajo del nivel operativo. También evalúa el desempeño de los niveles inferiores y en mayor medida atiende las fortalezas y debilidades de la organización. Este nivel corresponde a la función desempeñada por las direcciones de: Gestión Económico Financiera, Servicio de Aseguramiento, Aseguramiento Técnico y Material (ATM), Inversiones, Mantenimiento y Energía.

3.      Nivel Operativo: Su rol es el de ejecutar. Dedica el mayor tiempo posible a  desarrollar las acciones que son causas o generan los resultados esperados tomándose como referencia indicadores críticos.

      Vela por el desempeño individual de sus subordinados estableciendo sus responsabilidades concretas. Este nivel corresponde a los departamentos y áreas subordinadas a cada dirección.

Paso 9: Formular elementos causales

Se deben entonces definir un conjunto de elementos tangibles que indiquen en aquello que hay que incidir para lograr los resultados esperados que sirvan de referencia a la construcción de los indicadores.

Con la definición  de los niveles estratégicos, táctico y operativo y considerando los roles que correspondan a cada cual, se está en condiciones de determinar qué elementos se convierten en inductores de resultados a cada nivel, de manera tal que los elementos reconocidos en el nivel operativo sean inductores de resultados del nivel táctico y ambos del nivel estratégico, estableciéndose así la cadena causa-efecto en cada caso que consientan efectuar los Factores Críticos de Éxito.

Para los efectos del presente trabajo se ejemplifica a través del nivel estratégico correspondiente a la Vicerrectoria Económica Administrativa y una de las direcciones subordinadas, Gestión Económica Financiera. Los resultados obtenidos en este caso se reflejan en la figura 4.

Paso 10: Convertir los elementos causales en criterios de medida.Los elementos causales definidos como indicadores inductores de resultados, formando una cadena causa-efecto entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos sirven de referencia para convertirlos en los criterios de medida que permiten establecer las metas a lograr en cada área interna o nivel.

Paso11: Puesta en marcha.

La Puesta en marcha se concretaría a partir del diseño y aplicación de un sistema de trabajo el cual cuenta con los siguientes elementos:

·          Descripción de los principales elementos del diseño estratégico: Misión, Visión, Políticas, Valores, Objetivos del área interna.

FIGURA 4: Elementos causales por niveles para la realización de los Factores Críticos de Éxito.

  Fuente: Elaboración propia.

 

·   Integración de la gestión de la estrategia con la aplicación de la Resolución Ministerial 297/03:

A partir de los criterios de medida se identifican los riesgos vinculados a la estrategia, clasificándolos mediante la aplicación de un a matriz de riesgo para cada nivel o área.

·   Integración de la gestión de la estrategia y la aplicación de la Resolución Ministerial 297/03, con la Resolución Ministerial 13/06:

Los riesgos identificados vinculados a la estrategia sirven de referencia para definir los Puntos Vulnerables, las Posibles Manifestaciones y las Medidas a Tomar.

Figura 5: Gráfico de riesgo del nivel estratégico.

 Fuente: Adaptado de  Zabotinsky.E. Curso de Gestión del Riesgo Empresarial.2004.

Como las posibles manifestaciones se generaron derivadas de los riegos identificados a partir de la aplicación de la Resolución 297/03, y esta a su vez considerando los criterios de medida contenidos en los objetivos, resulta obvio que aquellas acciones diseñadas como medidas a tomar para evitar las posibles manifestaciones que lesionan a los Puntos Vulnerables, también son válidos para gestionar los riesgos y al mismo tiempo la estrategia y objetivos del área.

Esta integración de la gestión de la estrategia con las Resoluciones 297/03 y 13/06 hace más racional y efectivo el proceso de dirección y  se evita trabajar con tres sistemas de trabajo diferentes. En definitiva los tres procesos persiguen un mismo objetivo, lograr los resultados esperados en un marco de racionalidad donde prime el cumplimiento estricto de los principios morales y éticos de nuestra sociedad.

·                           Funcionamiento de los órganos directivos de dirección:

Se establecerá la forma de funcionamiento de los órganos de dirección que   funcionen en el área, dirigiendo su atención al seguimiento de aquellas cuestiones vinculadas, sobre todo, a riesgos extremos, como base esencial para la toma de decisiones.

 

CONCLUSIONES

v      Las herramientas y procedimientos propuestos en el presente trabajo resultan de fácil asimilación por los miembros del área objeto de estudio y han contado con el reconocimiento de estos al garantizar que por primera vez cuenten con una estrategia estructurada hacia su interior.

v      Se ha propiciado la atención prioritaria que requieren los asuntos de mayor trascendencia, precisándose las responsabilidades concretas de cada cual en el proceso de Control Estratégico.

v      Las herramientas y procedimientos propuestos, constituyen un excelente comunicador de la estrategia, al precisar lo que se espera de cada cual a todos los niveles contribuyendo al logro del comportamiento deseado.

v      La integración en un Sistema de Trabajo de la gestión de indicadores inductores de resultado de la estrategia con las exigencias de las Resoluciones Ministeriales No. 297/03 y No.13/06 evita la coexistencia de sistemas de dirección paralelos, lo cual garantiza mayor racionalidad, eficiencia y eficacia en la actividad de dirección.


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