Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

LA MOTIVACIÓN LABORAL EN LA EMPRESA: UN CONTRATO MORAL ENTRE EMPRESARIO Y COLABORADOR

 

José Alberto Martínez González (CV)
Escuela Universitaria de Turismo Iriarte, Universidad de La Laguna
info@joseamartinez.com
 


 

RESUMEN

La motivación constituye una de las variables personales sobre la que más se ha investigado, tanto en el contexto educativo como en el ámbito empresarial. Se trata de una variable personal compleja que se ve influenciada por multitud de factores personales y contextuales, y que guarda una estrecha relación con el rendimiento y la satisfacción. Entre los factores personales que más relación tienen con la motivación destacan las expectativas, el auto-concepto y las metas. Los factores del contexto empresarial que más influyen en la motivación son el tipo de liderazgo, los incentivos, el diseño de puestos y las políticas de recursos humanos. El presente artículo muestra las acciones que los colaboradores y los directivos de las empresas pueden llevar a cabo para prevenir la desmotivación y para intervenir cuando la motivación se desvanezca. Todas estas actuaciones podrían formar parte de un contrato moral entre las partes, con beneficios para todos.

Palabras clave:

Motivación, Incentivos, Motivación intrínseca

TITLE: The labor motivation in the company: a moral contract between businessman and collaborator

ABSTRACT:

The motivation constitutes one of the personal variables that more has been investigated, both in the educational context and in the managerial area. It is a personal complex variable that is influenced by multitude of personal and contextual factors, and it has a narrow relation with the performance and the satisfaction. The personal factors that more influence the motivation are the expectations, the auto-concept and the goals. The factors of the managerial context that more influence the motivation are the type of leadership, the incentives, the jobs design and the policies of human resources. The present article shows the actions that the collaborators and the executives of the companies can carry out to anticipate the motivation and to intervene when the motivation vanishes. All these actions might be included in a moral contract between the parts, with benefits for all.

Keywords:

Motivation, Incentives, Intrinsic motivation
 


Martínez González, J.A.: La motivación laboral en la empresa: un contrato moral entre empresario y colaborador, en Contribuciones a la Economía, abril 2011, en http://www.eumed.net/ce/2011a/ 


1.- Introducción

La motivación es una variable sobre la que se han desarrollado infinidad de investigaciones, tanto a nivel académico como organizacional. Esto no es de extrañar si tenemos en cuenta que, como afirman Valle y González (1996) y Palmero (2005), la motivación es el conjunto de procesos de carácter integral e intangible que están relacionados con el propio sujeto y con el contexto, y que están implicados en la activación, dirección y persistencia de la conducta, tanto de manera consciente como inconciente.

En la literatura científica se pueden hallar tres grandes grupos de teorías explicativas de la motivación:

a) Teorías de la motivación basadas en el desarrollo histórico de los paradigmas psicológicos: en ellas se estudia y se explica la motivación desde los diferentes enfoques o paradigmas de la psicología (psicoanálisis, enfoque cognitivo, conductista, etc.).

b) Teorías de la motivación que diferencian entre contenido, procesos y consecuencias de la motivación.

c) Teorías basadas en las competencias. Estas teorías consideran que la motivación constituye, en definitiva, una competencia.

El primer grupo de teorías ha sido especialmente desarrollado en los contextos educativos y de la psicología. El segundo grupo se ha aplicado indistintamente en el ámbito de la educación y de las organizaciones empresariales. El tercer enfoque ha tenido especial relevancia en el contexto empresarial. Podemos afirmar que los tres grupos de teorías han surgido sucesivamente en el tiempo, predominado actualmente un enfoque ecléctico e integrador. Nosotros pasaremos revisión seguidamente a los tres grupos de aportaciones teóricas.

a) Las teorías de la motivación desde los diferentes paradigmas de la psicología

Según Palmero (2005) se distinguen dos grandes momentos en el desarrollo de los modelos de motivación: la etapa pre-científica y la etapa científica. Durante la etapa pre-científica el interés por la motivación se reducía al estudio de la actividad voluntaria, mientras que en la etapa científica hablar de motivación implicaba referirse a instintos, tendencias e impulsos que proporcionan al individuo la energía necesaria. Además, en la etapa científica hay también claras referencias a las actividades cognitivas que dirigen la conducta hacia determinadas metas: se valora la acción del sujeto para activar y dirigir sus conductas hacia unas metas específicas.

En su propuesta de desarrollo de los modelos psicológicos explicativos de la motivación Carpi et al (2005) mantienen que la primera aproximación para explicar el proceso de la motivación fue biológica, seguida por una fase de preponderancia de las propuestas conductuales y culminando actualmente con las modernas orientaciones cognitivas. Y aunque en la actualidad siguen vigentes los tres planteamientos psicológicos, para los autores citados la perspectiva conductual es la que menos atención recibe por parte de los investigadores, en gran medida porque las propuestas conductuales han sido incluidas en la perspectiva cognitiva.

Para Valle y González (1996) también han existido dos grandes periodos históricos en el estudio de la motivación:

a) El primero abarca desde los años veinte hasta final de los años sesenta, y se caracteriza por el estudio del fenómeno de la motivación como algo interno y guiado por fuerzas inconscientes (especialmente desde una perspectiva psicoanalítica), o bien considerando que la conducta humana está guiada por fuerzas externas y por estímulos del medio (desde un enfoque conductista).

b) El segundo gran periodo en el estudio de la motivación se inicia al final de los años sesenta y llega hasta la actualidad. El cambio más significativo en este periodo se produce en el momento en el que desde diferentes perspectivas cognitivas se integran las atribuciones causales, las percepciones de eficacia y de control, la percepción de competencia, los pensamientos sobre las metas y, sobre todo, el auto-concepto. Así, en la mayor parte de las teorías más recientes sobre la motivación, el auto-concepto se considera un elemento de primer orden.

Actualmente en el estudio de la motivación la perspectiva biológica y la cognitiva de la motivación son las que acaparan la máxima atención, constituyendo las orientaciones que se perfilan como relevantes para el futuro de la psicología de la motivación:

a) Desde el planteamiento biológico se establece que algunas conductas motivadas son genéticamente determinadas, otras son aprendidas a lo largo de la vida de un sujeto y otras pueden ser entendidas como una combinación de factores genéticos y aprendidos. En cualquier caso, el objetivo perseguido por el sujeto es la adaptación, entendida ésta como una estrategia que incrementa la probabilidad de “sobrevivir” en cualquier contexto. En el ámbito biológico los trabajos actuales se siguen centrando en el descubrimiento de las bases biológicas de la conducta motivada, en un intento por identificar las estructuras particulares que hacen posible la motivación. Este es el legado de las primeras teorías del instinto y de la teoría del impulso, o las más actuales vinculadas a la etiología.

b) En el ámbito cognitivo los actuales trabajos tienen en común la tesis de que el ser humano puede actuar de manera autónoma para conseguir las metas fijadas previamente. De este modo la motivación explica el inicio, la dirección y la perseverancia de la conducta del sujeto hacia una determinada meta. Destacan las siguientes propuestas:

a) La teoría de la auto-eficacia y la percepción de la competencia.

b) La teoría de la expectativa-valor de las metas y el enfoque del interés.

c) La teoría de la atribución causal.

d) La teoría de la motivación intrínseca-extrínseca y las reacciones emocionales.

Estamos de acuerdo con De la Fuente (2002) cuando afirma que, al margen de las diferencias en los enfoques, los diversos modelos no constituyen posturas divergentes, sino más bien complementarias.

b) Las teorías de la motivación centradas en contenidos, procesos y consecuencias

Investigadores como Castillo (1991) diferencian tres grandes grupos de teorías de la motivación que han sido muy tenidas en cuenta en la dirección de los colaboradores en las diferentes organizaciones:

a) Teorías centradas en los contenidos: según este grupo de teorías estáticas la motivación está directamente vinculada a factores internos del sujeto, especialmente a los rasgos y a las necesidades. O también al tipo de tareas y de contexto. En este primer bloque se incluirían las conocidas aportaciones de Maslow, Alderfer y Herzberg.

b) Teorías centradas en los procesos: este grupo de teorías dinámicas se centran en describir, analizar y explicar cómo al comportamiento del sujeto se le da energía y dirección. Destacan en este grupo las aportaciones de Vroom, Adams y Skinner. Ellos se centran especialmente en los procesos de aprendizaje, en el condicionamiento y en la autorregulación del sujeto.

c) Teorías basadas en las consecuencias: según este grupo de teorías, que algunos investigadores consideran incluidas en las teorías de procesos del apartado anterior, el individuo se motiva y desmotiva en función de variables vinculadas a las expectativas, a las metas o a los aspectos intrínsecos y extrínsecos, entre otros factores.

Qué duda cabe de que los tres grupos de teorías explicativas de la motivación se centran en diferentes variables y procesos, constituyendo tanto de manera individual como integrada un recurso muy útil para los profesionales de la dirección de empresas y para los propios colaboradores, que tienen la responsabilidad de hacerse cargo de si. De hecho, los tres grupos de teorías constituirán el sustrato de nuestra exposición posterior en el presente trabajo.

c) Las teorías de la motivación basadas en las competencias

Las competencias no constituyen un constructo nuevo, pero el nuevo marco de la Educación Superior en Europa, desarrollado para el aprendizaje de competencias para la profesión y para la vida, y surgido a raíz de la investigación llevada a cabo sobre las demandas de las empresas y de otros agentes sociales, han vuelto a dotarlas de actualidad. Aún así, insistimos en que la competencia no constituye un constructo nuevo ni en el contexto educativo ni en el ámbito organizacional.

Algunos investigadores (García, 2006; Rodríguez, 2006) han afirmado que el término competencia constituye un concepto amplio y difícil de definir y de evaluar, además de ser multimedia y multidisciplinar. Amplio porque, cada vez más, incluye aspectos vinculados al ser (valores, actitudes, etc.), no sólo los relativos al saber o al saber hacer. Difícil de definir porque, entre otras cosas, tiene que ver con elementos internos y externos al sujeto. Y es difícil de evaluar precisamente por todas esas características, lo que hace “farragoso” encontrar o emplear medidas objetivas válidas y fiables.

Afirman Cardona y Rey (2008, 2010) que efectivamente en la actualidad las competencias constituyen, también en el ámbito empresarial, un sistema que integra “saber”, “saber hacer” y “saber ser-estar”:

a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios para la tarea.

b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas.

c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento adecuado a las normas y la cultura de la organización.

d) El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos.

e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo la actividad.

f) Se manifiesta en comportamientos observables de eficacia en un contexto determinado.

Para Goleman (1996, 2005) son las competencias emocionales las que distinguen a un profesional ejemplar de otro que no lo es. La competencia – a diferencia de la inteligencia - muestra hasta qué punto el sujeto sabe trasladar con éxito su potencial a un contexto concreto, aproximándose de este modo su acepción de competencia al actualmente imperante.

El modelo original de competencias de la inteligencia emocional de Goleman (1996) se incluyen cinco competencias, tres intra-personales y dos inter-personales. La motivación se encuentra entre las primeras. Posteriormente Goleman (2005) ampliaría a veinticinco su modelo de competencias emocionales, manteniendo en él las cinco primeras competencias, incluida la motivación. En su nuevo modelo la motivación constituye una competencia vinculada a uno mismo y también a la interacción con los demás.

En la actualidad una de las más divulgadas propuestas sobre competencias en el contexto de las organizaciones es la del IESE, que surge del análisis empírico resultante de la aplicación del Cuestionario de Competencias Directivas a una muestra de 150 directivos (Chinchilla y Torres, 2002; García, Cardona y Chinchilla, 2001). La motivación se incluye como una competencia más dentro del modelo.

Para Carreras, Leaverton y Sureda (2009), que han investigado las competencias en las organizaciones sociales, más concretamente en las ONG, la motivación también constituye una competencia de alto valor.

2.- La motivación en la empresa, responsabilidad del directivo y del colaborador

Como hemos mencionado anteriormente, en la actualidad la motivación constituye una variable “crítica” en el contexto educativo y también en el ámbito empresarial. El Espacio Europeo de Educación Superior ha contribuido a que eso sea así y a que predomine el enfoque centrado en competencias. También reconocimos que tanto la motivación como las competencias ya tenían una gran importancia en ambos contextos (Martínez, 2010a).

Por otra parte y como afirman Consolación y Pons (2005) en la actualidad predomina un enfoque ecléctico e integrador de la motivación, en el que todas las aportaciones teóricas presentadas en este trabajo, incluido el enfoque de competencias, tienen algo que aportar. Es muy posible que el propio carácter integrado de la competencia (vinculada al saber, al saber hacer, al saber ser/estar), además de su actualidad, hayan contribuido a que eso sea así.

Respecto a la motivación de los colaboradores en las organizaciones empresariales queremos antes de nada clarificar algunas posturas por nuestra parte:

a) En primer lugar y como manifiestan Gallardo, Espulga y Triadó (2007), la motivación es un compromiso entre la organización y el empleado, un “contrato” si se prefiere. Eso quiere decir que, en lo que a la motivación se refiere, ambas partes tienen derechos y deberes

b) Como mantiene Vázquez (2006), en las organizaciones empresariales se deben hacer esfuerzos para mejorar aquello que compete a los directivos y que repercute negativamente en la motivación laboral de las personas.

c) Estamos con Barberá (2000) cuando afirma que el profesional que trabaja en las organizaciones, que constituye la otra parte que acepta el contrato moral para la motivación, también tiene responsabilidad en su autorregulación y su auto-motivación.

d) Como afirman Palmero (2005) y Sánchez (2008), la motivación es inducida por factores internos o por incentivos ambientales. En definitiva, el individuo (factores personales) integra grupos en la organización (factores grupales) y éstos forman la empresa (factores organizacionales), que desarrolla su actividad en un contexto determinado (factores contextuales).

2.1.- El colaborador es responsable de su motivación

Efectivamente debiera existir un contrato moral – además del contrato que regula la relación laboral – por el que ambas partes, el empresario y el colaborador, se comprometen a desarrollar una serie de actitudes y de comportamientos favorecedores de la motivación en la organización, entre otras cosas (comunicación, respeto, etc.). Y eso debiera ser así tanto a nivel preventivo como correctivo, en este último caso si la desmotivación del colaborador se pusiera de manifiesto en algún momento. Atender a estas cuestiones constituye una actuación “higiénica” de alto valor en la gestión y el desarrollo de las empresas.

La ato-motivación del colaborador constituye ante todo un proceso de auto-regulación. Investigadores como Navarro y De Quijano (2003) conciben la auto-motivación como un proceso de auto-regulación específicamente asociado al esfuerzo. Y éste dependerá del establecimiento de metas y de la percepción de auto-eficacia por parte del colaborador. Respecto a las metas o motivos, la intención de alcanzarlas constituye una fuente básica de motivación, pues las metas indican al sujeto lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo tendrá que desarrollar para alcanzarla.

En opinión de Alonso (2005) y de Barca et al. (2011), cuando una persona se esfuerza su motivación y el esfuerzo consiguiente varían dependiendo de:

a) Las consecuencias positivas — metas e intereses — que posee.

b) Las expectativas de conseguir las consecuencias buscadas.

c) Las estrategias de autorregulación, dado que pueden afectar a las expectativas de conseguir sus metas.

d) El costo o las consecuencias negativas que pueden surgir (está demostrado que cierto nivel de presión y estrés implica más motivación y mayor rendimiento).

Para Rinaudo, De la Barrera y Donolo (2006) existen tres elementos esenciales en la motivación: las metas, los motivos (o intenciones) con los que un sujeto se implica en la realización de una tarea, y la competencia percibida. Veamos por qué seguidamente:

a) Respecto a las primeras, podemos decir que las distintas interpretaciones y valoraciones que realiza un colaborador respecto a sus resultados estarían determinando su motivación.

b) En relación con la segunda, los motivos e intenciones que guían la conducta van a marcar, en gran medida, el tipo de recursos cognitivos que ponen en marcha para desarrollar las tareas y el tipo de estrategias que va a utilizar, entre otros aspectos, para lograr un resultado significativo.

c) Y respecto a la tercera variable, la valoración personal y subjetiva que el colaborador hace de sí mismo, ésta va a estar determinando el éxito o fracaso en la realización de su actividad.

El auto-concepto y las atribuciones causales también van a influir directamente en la orientación motivacional del sujeto, esto es, en la adopción de diferentes tipos de metas, que a su vez van a determinar el tipo de estrategias que pondrá en marcha y los resultados que va obteniendo (Martínez, 2010b).

Volviendo a las metas, señalan Rinaudo, De la Barrera y Donolo (2006) que éstas pueden ser de tipo intrínseco o de tipo extrínseco. Las primeras son metas centradas en el dominio de la tarea; las segundas son metas de rendimiento o de ejecución, centradas en el “yo”. Las personas difieren unas de otras en función del tipo de metas.

Así, aquellos colaboradores orientados hacia metas de dominio tienen la intención de aprender y de desarrollar su competencia. Están convencidos de que el esfuerzo es la base del éxito o del fracaso y conciben la inteligencia como un aspecto modificable. Para ellos los problemas difíciles no constituyen obstáculos, sino un reto, un desafío. Estos sujetos orientados más intrínsecamente tienden a comportarse de manera más auto-regulada, usan más estrategias profundas, confían en sí mismos y se implican y comprometen en problemas que conllevan desafíos, atribuyéndose a sí mismos el éxito.

Por su parte, los sujetos orientados hacia metas de rendimiento se preocupan fundamentalmente por demostrar su capacidad, creyendo que es ésta la causa del éxito y del fracaso. Frecuentemente utilizan estrategias de bajo nivel de complejidad y se caracterizarían por asumir pocos riesgos, prefiriendo obtener valoraciones positivas de sus directivos sobre tareas fáciles que recibir una valoración negativa ante una tarea más desafiante y significativa, puesto que para ellos lo importante es ir a por lo seguro (Rinaudo, De la Barrera y Donolo, 2006).

Los colaboradores adoptan diferentes enfoques de trabajo en base a sus propias percepciones acerca de los requerimientos del contexto, que incluye las demandas de la tarea, el entusiasmo manifestado por el directivo, el tiempo y la carga de trabajo que deben realizar, los procedimientos de evaluación, etc. Por tanto, la adopción de metas de dominio predispone a los individuos a emplear estrategias cognitivas y procesos auto-reguladores al servicio del logro.

La gestión del esfuerzo y de la persistencia es una estrategia auto-reguladora esencial para el rendimiento en distintos tipos de tarea, y la auto-regulación constituye un componente clave de lo que es un desarrollo eficaz. En este sentido, la posesión de estrategias, las disposiciones afectivo-motivacionales y el conocimiento y regulación de sus propios procesos cognitivos son requisitos fundamentales para conseguir un colaborador autónomo, independiente y que controle su actividad.

Puede haber colaboradores que quizás no cuenten con la capacidad suficiente para llevar a cabo ciertos trabajos de manera exitosa, pero llega a ser tan grande su interés, dedicación y esfuerzo que podrían conseguir capacitarse de manera satisfactoria en aquellos aspectos que le son más costosos. Es decir, no basta con ser capaz, también es necesario creer que se pueden lograr y además estar dispuestos a realizar ciertos sacrificios para conseguirlo.

También para De la Fuente (2002) el modelo de auto-regulación del esfuerzo ha revelado que los sujetos trabajan para conseguir una determinada meta, tras ser elegida, a través de una variedad de estrategias de control voluntario. Los colaboradores mantienen su compromiso motivador de forma activa, de la misma forma que utilizan estrategias de regulación cognitiva. Los colaboradores con metas orientadas al aprendizaje utilizan estrategias motivacionales intrínsecas, mientras que los que poseen metas orientadas al rendimiento ponen en práctica estrategias motivacionales especialmente extrínsecas.

Existe asociación entre las metas de rendimiento-evitación de fracaso de una parte, y el procesamiento superficial y la desorganización de la planificación del trabajo por otra, factores asociados éstos a un peor rendimiento. Por el contrario, las metas de dominio están asociadas al procesamiento profundo, la tenacidad, el alto esfuerzo y, finalmente, al logro elevado.

Por otra parte, en el marco del proceso de auto-regulación, la teoría de la auto-valoración resalta la importancia y necesidad que tienen los sujetos de mantener su valía personal. De la Fuente (2002) ha descubierto las estrategias protectoras que utilizan las personas que producen un efecto contrario al de la motivación:

1) Estrategias de protección de la auto-valía: consisten en no realizar esfuerzo cuando se anticipa el fracaso.

2) Estrategias de auto-impedimento: creando tácticamente alguna causa (real o figurada) que impida la realización de la tarea y estableciendo metas de logro poco realistas. Los sujetos con bajo rendimiento utilizan con más frecuencia estrategias de auto-impedimento que los de alto rendimiento, para dejar a salvo su falta de habilidad.

3) Estrategias de pesimismo defensivo: manteniendo expectativas excesivamente bajas para minimizar el esfuerzo, garantizar el éxito y minimizar la ansiedad que produce la no consecución del logro, con consecuencias como el agotamiento.

Por tanto, los colaboradores con metas de aprendizaje podrían utilizar diversas estrategias de motivación afectivas y de trabajo que, al reportarles buenos logros, finalmente les hagan asumir metas de rendimiento. Por su parte, los sujetos con metas de rendimiento pueden conseguir un buen rendimiento si, además de estas metas, asumen metas de dominio. Por tanto, más importante que el tipo de meta asumida lo es si la meta promueve la implicación afectiva y cognitiva en la actividad.

González-Cutre, Sicilia y Moreno (2008) se centran en el modelo cognitivo-social de la motivación de logro, que junto con la teoría de la auto-determinación y el modelo de la motivación intrínseca y extrínseca han sido los que más interés han suscitado en las dos últimas décadas, y los que mejor parecen explicar los procesos motivacionales. El modelo cognitivo-social de la motivación de logro asigna un papel central a los procesos interpretativos del individuo: diferentes creencias implícitas de habilidad van a orientar al sujeto hacia diferentes metas de logro, desarrollando, consecuentemente, diferentes patrones motivacionales.

De este modo, las personas se pueden diferenciar por el grado en que perciben que su habilidad constituye una capacidad mejorable o, por el contrario, estable. Hay individuos que consideran que las habilidades se pueden desarrollar a través de la práctica y el aprendizaje, mientras que otros no creen en el esfuerzo y consideran la habilidad como algo estable y dependiente del talento natural. La primera concepción se conoce como creencia incremental de habilidad, mientras que la segunda se conoce como creencia de entidad.

Estas creencias de habilidad van a dar lugar a diferentes consecuencias conductuales, cognitivas y afectivas. Así, la creencia incremental da lugar a metas de maestría (aproximación-maestría y evitación-maestría), mientras que la creencia de entidad induce metas de rendimiento (aproximación-rendimiento y evitación-rendimiento). Resulta lógico pensar que un colaborador que conciba la habilidad como algo que no es estable se esfuerce por conseguir una mejora personal. Del mismo modo, un individuo que considere la habilidad como algo estable tratará de mostrar que esa habilidad es superior a la de los demás, o al menos intentará demostrar que no es inferior.

Para Maris (2009) es fundamental la relación entre motivación y voluntad: el momento motivacional no puede ser escindido del volitivo, porque es un aspecto de éste. La voluntad no puede reducirse a pura actividad, sino que debe considerarse como una capacidad bipolar afectivo-tendencial. La motivación pertenece, en primera instancia, al momento afectivo. Y la respuesta afectiva da origen a la tendencia, la cual a su vez se concretará en una intención, una decisión y un curso de acción sostenido por la decisión que contiene el valor de la meta, convirtiéndola en propósito de acción.

En la motivación ocupan un lugar central los procesos mediante los cuales las necesidades se transforman en fines y proyectos de acción. La motivación es el aspecto dinámico y direccional de la conducta, de ahí que la concepción de aquella dependa de la concepción de ésta. La conducta es definida como una respuesta significativa ante una situación, es un fenómeno global integrado por todos los procesos y funciones psíquicas en su relación con el mundo.

Aquí, sin duda, cabe hablar de libertad, pues el hombre se auto-conduce a partir de los fines elegidos (Maris, 2009). Ese mismo fin personal es el criterio para evaluar como éxito o fracaso los resultados de la conducta. Es decir, que es auto-reforzador. El concepto de auto-refuerzo supone un sujeto que se conoce, se valora y se sabe causa de sus actos. Desarrollarse, en el ser humano, es transformarse en lo que se propone ser. De ahí que no se pueda separar la motivación de la voluntad.

Por su parte Cantora y López (2005) retoman la teoría de incentivo. Sostienen que la ejecución de una respuesta instrumental requiere la integración del conocimiento adquirido a través de dos procesos de aprendizaje diferentes. Por un lado, el conocimiento de las consecuencias de la conducta; por otro, el aprendizaje acerca de las propiedades hedónicas o afectivas del reforzador. La ejecución de la respuesta requiere la activación de las representaciones cognitivas de estos dos tipos de conocimiento.

Por ejemplo, consumir un alimento en un estado de alta motivación (hambre) aumenta su valoración afectiva, mientras que consumirlo en un estado de saciedad reduce su valor atractivo. El aprendizaje sobre las propiedades de incentivo de un reforzador depende del consumo o interacción directa con el reforzador en la condición de motivación relevante. Surge aquí la cuestión de la relación entre aprendizaje y motivación, particularmente la motivación basada en la expectativa o anticipación de las propiedades afectivas o hedónicas de los reforzadores y su influencia reguladora sobre la conducta.

Ugartetxea (2001) se centra en el hecho de que la meta-cognición, que constituye una meta-competencia, puede incidir en el cambio cognitivo, es decir, en la forma en la que el sujeto adapta su actividad cognitiva a las demandas de la tarea, a las condiciones del ambiente en el que debe desarrollarla, a la situación personal e histórica del propio sujeto y al empleo adecuado de las estrategias con las cuales puede afrontar el problema.

En la medida en la que el sujeto se hace más consciente, es decir, tiene más claros lo que conoce y cómo lo conoce, puede establecer parámetros comunes de actuación, e incluso llegar a evaluarlos sobre los resultados de otros colaboradores. Y es esta comparación la que le sirve como elemento de validación de su propia actividad cognitiva.

En la misma línea Pintor, González y Gil (2005) insisten en que la auto-regulación asociada a la meta-cognición afecta de forma decisiva a las formas de trabajar. Y es de destacar que dicha monitorización o gestión del propio trabajo es, en ocasiones, automática, lo cual puede ser muy positivo y económico, ya que descarga nuestra atención y libera los recursos cognitivos.

Mas y Medinas (2007) relacionan la auto-regulación con la motivación extrínseca e intrínseca. La primera es la que viene facilitada por una recompensa independiente de la tarea. Los incentivos extrínsecos serían, por tanto, aquellos que proporcionan una satisfacción independiente de la actividad misma. La motivación intrínseca sería, en cambio, la que no depende de incentivos externos, ya que el incentivo es inherente a la propia actividad. Las actividades intrínsecamente motivadas son las que son interesantes por sí mismas y no necesitan reforzamiento alguno.

La motivación intrínseca aumenta el sentimiento personal de competencia y la auto-determinación, favoreciendo la autoestima y la satisfacción, fomentando la auto-regulación y el estilo de atribución interno, lo que a su vez estimula una orientación hacia la autonomía. Los colaboradores intrínsecamente motivados tienen más éxito, beneficiándose de los directivos que a su vez apoyan la autonomía y la motivación intrínseca. Dado que la motivación intrínseca hacia una actividad determinada tiene importantes ventajas en cuanto al rendimiento y la salud psíquica, parece aconsejable, en primera instancia, intentar motivar intrínsecamente a los colaboradores, o potenciar que lo hagan ellos.

El colaborador motivado intrínsecamente está mucho más dispuesto a aplicar un esfuerzo significativo durante la realización de las tareas, a comprometerse en procesamientos más ricos y elaborados y a emplear estrategias de actuación más profundas y efectivas. Por el contrario, una orientación motivacional extrínseca está asociada con el uso de estrategias más superficiales.

Parece que también se da la relación inversa y que, en efecto, la competencia percibida mientras se realiza una actividad, así como la creencia de ser uno mismo el causante de la propia conducta, aumenta la motivación intrínseca. También se ha evidenciado, como un condicionante de la motivación intrínseca, la disponibilidad de apoyo emocional y la posibilidad de establecer relaciones personales positivas.

Gaeta (2006) también afirma que un colaborador que controle su actividad posee estrategias, disposiciones afectivo–motivacionales y lleva a cabo la regulación de los propios procesos cognitivos, teniendo siempre presente que los factores contextuales tienen un papel importante al facilitar o restringir la auto-regulación. Así mismo, la perspectiva de orientación a metas permite explorar el interés e implicación de los colaboradores, al referirse a los propósitos para iniciar y desarrollar conductas dirigidas al logro.

Gaeta (2006) también ha investigado cómo los incentivos con base negativa y la auto-eficacia predicen el uso de estrategias meta-cognitivas. Esto concuerda con otros estudios que han evidenciado que un gran número de sujetos utiliza incentivos con base negativa. Esto indica que el plantearse la posibilidad de consecuencias negativas es una forma de perseverar en las tareas.

Para Aguilar y Aguilar (2004), García et al. (2003) y Torrano y González (2004) los sujetos que se auto-regulan y auto-motivan se caracterizan por:

a) Poseer meta-cognición: planifican, organizan, controlan-evalúan y, en definitiva, dirigen sus procesos mentales, sus emociones, sus conductas-hábitos, su auto-observación. Es importante que el colaborador se conozca y trabaje en puestos que son acordes con su vocación (Chaves, 2005).

b) Usan estrategias cognitivas positivas vinculadas a su trabajo: actitudes, creencias, visualización positiva, atribuciones adecuadas, etc.

c) Poseen ciertas creencias motivacionales (intrínsecas y extrínsecas) y determinadas emociones adapatativas respecto a sí mismo y a la tarea (entusiasmo, gozo, satisfacción, etc.).

d) Tienen sentido de auto-eficacia y se fijan metas.

e) Planifican, organizan y controlan el tiempo y el esfuerzo, siendo persistentes y gestionando la ansiedad en el trabajo.

f) Usan estrategias profundas y significativas en lo que hacen: no son superficiales.

g) Saben buscar y pedir ayuda, saben darse auto-refuerzos y premios.

h) Buscan y gestionan sus recursos en el contexto, participando más allá de su actividad (son expansivos).

i) Ponen en marcha estrategias volitivas para estar concentrados y esforzados, evitando distracciones internas y externas.

2.2.- El directivo es responsable de la motivación de sus colaboradores

El directivo también constituye un factor clave para mejorar la motivación de sus colaboradores. En primer lugar, se hace sumamente necesario, para mantener el entusiasmo, el interés y la motivación del colaborador, que éste sepa qué es lo que se pretende, cuál es el objetivo o propósito, y sentir que ello cubre alguna necesidad profesional o vital. De lo contrario, al no poder relacionar la tarea con las finalidades a que responden, el sujeto tenderá a adoptar un enfoque de tipo superficial para la consecución de la misma.

En las organizaciones los directivos deberán promover el uso de estrategias por parte de los colaboradores que favorezcan la motivación, y caracterizadas por un alto interés intrínseco en la tarea. Y también por centrarse en el esfuerzo y en la implicación activa en el trabajo, con cierta tolerancia al fracaso. Los colaboradores en estos casos hacen un uso constructivo del tiempo y en ocasiones asumen riesgos considerables en el desempeño de las tareas.

Los colaboradores que perciben un clima motivacional en el que la demostración de la competencia se basa en la mejora personal y en el esfuerzo manifiestan un patrón significativamente más adaptativo que aquellos que perciben un clima en el que la demostración de la habilidad se sustenta en la capacidad para resistir la comparación con los otros y en vencer a los demás.

Los colaboradores en un contexto de implicación del yo generan expectativas relacionadas con la victoria, como ser el mejor o derrotar a los demás. Por el contrario, los que trabajan en un clima de implicación en la tarea evalúan su participación en función de su actitud, el esfuerzo, la entrega y la mejora personal, no en función de los resultados objetivos. La orientación a la tarea conlleva un énfasis en el dominio de la habilidad y un interés en la actividad en sí misma, sin concederle ningún valor subordinado al resultado.

En general las experiencias de logro proporcionan a los individuos orientados a la tarea mayores sentimientos de satisfacción, dado que se preocupan por demostrar habilidad, aprendiendo y desarrollando competencias (Muñoz, Galli y Mora, 2006). Por el contrario, resulta improbable que para los sujetos orientados al yo las experiencias de dominio sean suficientes para provocar satisfacción en el trabajo, ya que la demostración de habilidad exige vencer a otros.

Aunque existe una predisposición personal que determina la probabilidad a priori de adoptar una meta particular y de representar un patrón particular de comportamiento, la orientación de meta puede reconstruirse por las intervenciones o por las influencias ambientales. El directivo puede jugar un papel significativo como agente socializador al proporcionar a sus colaboradores experiencias positivas.

Para ello el directivo debe enfatizar los logros que se relacionan con el dominio de la competencia, la diversión, el esfuerzo y el interés por la actividad en sí misma. Debe proporcionar un ambiente participativo que tenga en cuenta las necesidades y los intereses de los colaboradores, además de premiar y reforzar la mejora personal.

Según Arriaga y Madariaga (2004) la motivación es influida por el contexto del grupo, por la manera como el colaborador percibe las situaciones y por las representaciones que construye sobre el directivo. Dentro de un contexto constructivista se concede una especial importancia para aumentar la motivación a las pautas interactivas que se establecen entre el directivo y el colaborador, así como entre los propios colaboradores.

Resaltan los autores la importancia de que se den algunas condiciones, cuyo grado de presencia va a determinar que la tarea tenga mayor o menor sentido para quien la realiza. En primer lugar, es imprescindible saber qué es lo que se trata de hacer y, en segundo lugar, hace falta que se perciba que es atractivo. Para ello, es necesario que la tarea se ajuste a las posibilidades del colaborador y que se le ofrezca la oportunidad de implicarse activamente en su realización.

Contreras et al. (2004) aseguran que el directivo, que es un entrenador, puede incidir favorablemente en la motivación intrínseca, la auto-confianza y el estado de ánimo de sus colaboradores. Esto puede hacerse con modelado por parte del directivo y con refuerzos cada vez que el colaborador se auto-motive. Los refuerzos deben ser inmediatos, adaptados al sujeto, consistentes, conocidos y suficientes, entre otras características.

También el directivo puede favorecer la motivación de los colaboradores utilizando recursos tradicionales:

a) Uso de incentivos variados (Apodaka, 2011).

b) Gestionando la formación para la motivación.

c) Desarrollando políticas de recursos humanos adecuadas (por ejemplo, promoción profesional).

d) Desarrollando una estructura organizativa no muy jerárquica, con un diseño adecuado de los puestos de trabajo (Pons y Morales, 2002).

e) Facilitando a los colaboradores los recursos suficientes.

f) Con una evaluación conocida y constructiva (Cuadra y Veloso 2010).

g) Favoreciendo el trabajo en equipo y las relaciones sociales.

h) Generando una cultura a favor de la auto-motivación y unas normas no muy numerosas y en cualquier caso muy claras (Fernández, Basabe, Grad y Páez, 2001).

i) Seleccionando más adecuadamente a los colaboradores (Robina 2002).

j) Con una comunicación adecuada (Pérez, 2001).

k) Favoreciendo la autoestima.

l) Generando oportunidades profesionales y expectativas de estabilidad laboral (García, García, Barbero y Ávila, 2003).

m) Generando emociones positivas (Aguado y Llorens, 2003; Nohria, Grovsberg y Lee, 2008)

3.- Conclusiones

En el presente trabajo hemos presentado las aportaciones teóricas más importantes y recientes relativas a la motivación, así como las herramientas más eficaces de auto-motivación por parte de los colaboradores y de motivación por parte de los directivos. Estos asuntos son de gran interés en épocas de crisis y están íntimamente asociados al rendimiento y la satisfacción de los colaboradores, así como al desarrollo y el crecimiento organizacional.

Frente a propuestas teóricas y prácticas polares, que asumen que la motivación constituye una función que deben llevar a cabo los colaboradores exclusivamente o, por el contrario, sólo los directivos, nosotros creemos que la mejor solución es aquella que integra las responsabilidades de ambos agentes – colaboradores y directivos – y lo más valioso de los enfoques teóricos existentes.

De este modo la auto-motivación por parte del colaborador y la motivación que lleve a cabo el directivo se refuerzan mutuamente, aunando responsabilidades en una especie de contrato moral y constituyendo genuinas competencias. Esto significa que la motivación y la auto-motivación integran, en definitiva, el saber, el saber hacer y el saber ser/estar con éxito en un contexto concreto, en nuestro caso la organización empresarial.

Bibliografía

Aguado, F. y Llorens, F. J. (2000). Una evaluación del impacto de las características del puesto de trabajo sobre la satisfacción, motivación y compromiso de los empleados. Revista europea de dirección y economía de la empresa, 9(2), 131-140.

Aguilar, E. M. Aguilar, Á. (2004). Efectos de variables de personalidad y motivación sobre el desempeño en tareas cognitivas y de lectura y escritura en niños lectores y disléxicos. Análisis y modificación de conducta, 30(133), 693-725.

Alonso, J. (2005). Motivaciones, expectativas y valores-intereses relacionados con el aprendizaje. El cuestionario MEVA. Psicothema, 17(3), 404-411.

Apodaka, N. (2001). Nuevas aportaciones a las teorías de la motivación. Capital humano, 14(143), 40-45.

Arriaga, C. y Madariaga, J. M. (2004). Condiciones contextuales de la motivación para el aprendizaje de la música. Revista de psico-didáctica, 17, 65-74.

Barberá, M. (2000). Marco conceptual e investigación de la motivación humana. Revista española de motivación y emoción, 1, 23-36.

Barca, A. et al. (2011). Metas académicas del alumnado de Educación Secundaria Obligatoria (ESO) y Bachillerato con alto y bajo rendimiento escolar. Revista de educación, 354, 297-299.

Cantora, R. y López, M. (2005). Condicionamiento, emoción y motivación. Aprendizaje de incentivo y regulación emocional de la conducta. REME, 8, 33-45.

Cardona, P. y Rey, C. (2008). El liderazgo centrado en la misión: cómo lograr el liderazgo en toda la organización. Ocasional paper 08/04. Barcelona: IESE.

Cardona, P. y Rey, C. (2010). Ventaja competitiva empresarial. La organización del liderazgo. Ideas, Revista de antiguos alumnos del IESE, 118, 1-3.

Carpi, A. et al. (2005). Motivación y biología. REME, 8(20-21), 43-53.

Carreras, I., Leaverton, A. y Sureda, M. (2009). Líderes para el cambio social. Características y competencias del liderazgo en la ONG. Barcelona: Instituto de Innovación Social de Esade.

Castillo, A. M. (1991). Teoría y práctica de la motivación en la empresa. Cuadernos de ciencias económicas y empresariales, 10, 56-65.

Consolación, C. y Pons, O. (2005). La motivación: factor clave en el rendimiento de las personas y en el resultado de las organizaciones. Gijón: IX Congreso de Ingeniería de Organización, 214-224.

Contreras, O. R. et al. (2004). Relaciones entre clima motivacional, la orientación de meta, la motivación intrínseca, la auto-confianza, la ansiedad y el estado de ánimo en jóvenes deportistas. Psicothema, 16(1), 104-109

Cuadra, A. A. y Veloso, C. B. (2010). Grado de supervisión como variable moderadora entre liderazgo y satisfacción, motivación y clima organizacional. Ingeniare, 18(1), 15-25.

Chaves, D. (2005). Vocación vs. motivación. Metas de enfermería, 8(1), 74-75.

Chinchilla, M. y Torres, M. (2002). Liderazgo personal. Nota técnica. Barcelona: IESE Publishing.

De la Fuente, J. (2002). Perspectivas recientes en el estudio de la motivación: la teoría dale orientación a la meta. Escritos de psicología, 6, 72-84.

Fernández, I., Basabe, N. y Grad, H. y Páez, D. (2001) Valores culturales y motivación: creencias de auto-concepto de Singelis, actitudes de competición de Triandis, control emocional e individualismo vertical-horizontal. REME, 4(8-9), 67-81.

Gaeta, M. (2006). Estrategias de autorregulación del aprendizaje: contribución de la orientación de meta y la estructura de metas del aula. REIFOP, 9(1). Consultado en: http://www.aufop.com/aufop/home/ el 3 de marzo de 2011.

Gallardo, E., Espulga, M. y Triadó, X. M. (2007). ¿Qué debemos saber sobre la motivación laboral? Una aproximación a un modelo de proceso motivacional en las organizaciones. XIX Congreso anual y XV Congreso Hispano Francés de AEDEM, Vol. 2, 50-64.

García, P. Cardona, P. Chinchilla, N. (2001). Las competencias directivas más valoradas. Ocasional paper. Barcelona: IESE Publishing.

García, M. C. et al. (2003). La motivación laboral de los jóvenes en su primer empleo. Psicothema, 15(1), 109-113.

García, M. C., García, M. A., Barbero, M. I. y Ávila, I. (2003). La motivación laboral de los jóvenes en su primer empleo. Psicothema, 15(1), 109-113.

Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.

Goleman, D. (2005). Inteligencia emocional en el trabajo. Barcelona: Cairos

González-Cutre, D., Sicilia, A y Moreno, J. A. (2008). Modelo cognitivo-social de la motivación de logro en educación física. Psicothema, 20(4), 642-651.

Maris, S. (2009). Motivación y voluntad. Revista de Psicología, 27(2), 185-212.

Martínez, J. A. (2010a). La naturaleza de las competencias en el Espacio Europeo de Educación Superior. Cuadernos de educación y desarrollo, 2(22). Consultado el 10 de abril de 2010 en: http://www.eumed.net/rev/ced/22/jamg.htm.

Martínez, J. A. (2010b). Relación de la inteligencia emocional con otras variables personales del alumnado y con los logros académicos en estudiantes de centros privados de enseñanza universitaria. Tesis doctoral. La Laguna: Universidad de La Laguna.

Mas, C. y Medinas, M. (2007). Motivaciones para el estudio en universitarios. Anales de psicología, 23(1), 17-24.

Muñoz, C., Galli, M. y Mora, E. (2006). Motivación “a la carta”, el camino de la motivación externa a la motivación eterna. Capital humano, 19(197), 64-4.

Navarro, J. y De Quijano, S. (2003). Dinámica no-lineal en la motivación en el trabajo: propuesta de un modelo y resultados preliminares. Psicothema, 15(4), 643-649.

Noria, N., Grovsberg, B. y Lee, L. (2008). Motivación de los empleados: un poderoso modelo nuevo. Harvard business review, 86(7), 84-91.

Palmero, F. (2005). Motivación: conducta y proceso. REME, 8, 210-223.

Pérez, J. (2001). Cómo conseguir aumentar la motivación de los recursos humanos: el caso del mantenimiento de equipos en una fábrica. Capital humano, 14(149), 64-69.

Pons, O. y Morales, A. (2002). Influencia de la organización en la motivación laboral. Aplicación al caso de una administración pública. Capital humano, 15(151), 26-37.

Rinaudo, M. C., De la Barrera, M. L. y Donolo, S. (2006). Motivación para el aprendizaje en alumnos universitarios. REME, 9(22), 57-65.

Robina, R. (2002). Condiciones sociolaborales de los empleados públicos: motivación laboral en la administración regional extremeña. Tesis doctoral. Extremadura: Universidad de Extremadura.

Rodríguez M. (2006). Evaluación, Balance y formación de competencias laborales transversales. Propuesta para mejorar la calidad en la formación profesional y en el mundo del trabajo. Barcelona: Laertes.

Sánchez, C. (2008). Motivación, satisfacción y vinculación: ¿es gestionable la voluntad de las personas en el trabajo? Acción psicológica, 5(1), 9-28.

Torrano, F. y González, M. C. (2004). El aprendizaje autorregulado: presente y futuro de la organización. Electronic journal of research in educational psychology, 2(3), 1-34.

Ugartetxea, J. (2001). Motivación y meta-cognición, más que una relación. RELIEVE, 7(2). Consultado en www.uv.es/RELIEVE/v7n2/RELIEVEv7n2_1.htm el 5 de marzo de 2011.

Valle, A. y González, R. (1996). Una aproximación teórica al concepto de metas académicas y su relación con la motivación escolar. Psicothema, 8(1), 45-56.

Vázquez, E. (2006). La motivación laboral desde la organización. Maremagnum, 10, 135-143.


Nota Importante a Leer:

Los comentarios al artículo son responsabilidad exclusiva del remitente.

Si necesita algún tipo de información referente al artículo póngase en contacto con el email suministrado por el autor del artículo al principio del mismo.

Un comentario no es más que un simple medio para comunicar su opinión a futuros lectores.

El autor del artículo no está obligado a responder o leer comentarios referentes al artículo.

Al escribir un comentario, debe tener en cuenta que recibirá notificaciones cada vez que alguien escriba un nuevo comentario en este artículo.

Eumed.net se reserva el derecho de eliminar aquellos comentarios que tengan lenguaje inadecuado o agresivo.

Si usted considera que algún comentario de esta página es inadecuado o agresivo, por favor, pulse aquí.

Comentarios sobre este artículo:

No hay ningún comentario para este artículo.

Si lo desea, puede completar este formulario y dejarnos su opinion sobre el artículo. No olvide introducir un email valido para activar su comentario.
(*) Ingresar el texto mostrado en la imagen



(*) Datos obligatorios

Grupo EUMEDNET de la Universidad de Málaga Mensajes cristianos

Venta, Reparación y Liberación de Teléfonos Móviles
Enciclopedia Virtual
Economistas Diccionarios Presentaciones multimedia y vídeos Manual Economía
Biblioteca Virtual
Libros Gratis Tesis Doctorales Textos de autores clásicos y grandes economistas
Revistas
Contribuciones a la Economía, Revista Académica Virtual
Contribuciones a las Ciencias Sociales
Observatorio de la Economía Latinoamericana
Revista Caribeña de las Ciencias Sociales
Revista Atlante. Cuadernos de Educación
Otras revistas

Servicios
Publicar sus textos Tienda virtual del grupo Eumednet Congresos Académicos - Inscripción - Solicitar Actas - Organizar un Simposio Crear una revista Novedades - Suscribirse al Boletín de Novedades
 
Todo en eumed.net:
Eumed.net > Contribuciones a la Economía

Congresos Internacionales


¿Qué son?
 ¿Cómo funcionan?

 

15 al 29 de
julio
X Congreso EUMEDNET sobre
Turismo y Desarrollo




Aún está a tiempo de inscribirse en el congreso como participante-espectador.


Próximos congresos

 

06 al 20 de
octubre
I Congreso EUMEDNET sobre
Políticas públicas ante la crisis de las commodities

10 al 25 de
noviembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Migración y Desarrollo

12 al 30 de
diciembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Economía y Cambio Climático

 

 

 

 

Encuentros de economia internacionales a traves de internet


Este sitio web está mantenido por el grupo de investigación eumednet con el apoyo de Servicios Académicos Internacionales S.C.

Volver a la página principal de eumednet