Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

LIDERAZGO Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ÉPOCA DE CRISIS 

 

José Alberto Martínez González (CV)
Escuela Universitaria de Turismo Iriarte, Universidad de La Laguna, España
info@joseamartinez.com 

 

Resumen:

En la actualidad se ha reabierto el debate sobre el liderazgo organizacional y sobre el perfil que debe poseer un directivo. Frente a las tradicionales propuestas de los rasgos, los roles y los estilos de dirección, ahora se hace referencia a las competencias que el líder debe desarrollar. Las competencias directivas se conciben como un conjunto integrado por “saberes”, “saber hacer” y “saber ser y estar”, que hacen posible un desempeño adecuado en un contexto determinado. El presente artículo constituye una revisión de las aportaciones tradicionales sobre el liderazgo y presenta las propuestas recientes sobre las competencias del líder, algo verdaderamente importante en épocas de crisis.

Palabras clave: Liderazgo, competencias, competencias directivas

Leadership and management competencies in crisis time

Abstract:

The debate about the leadership and the management competencies has been re-opened now. Actually the management competencies that the leader must develop are really very important, and it is opposite to the traditional offers of the features, the roles and the management styles. The management competencies are a set integrated of "knowing", of “be able to do” and of "be able to be". It makes possible a performance adapted in a certain context. The present article constitutes a review of the traditional contributions on the leadership, and presents the recent offers on the competencies of the leader.

Keywords: Leadership, competencies, management competencies


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Martínez González, J.A.: Liderazgo y competencias directivas en época de crisis, en Contribuciones a la Economía, marzo 2011, en http://www.eumed.net/ce/2011a/ 


1.- Introducción

Investigadores como Hiep y Pruijs (2006) afirman que el liderazgo es un factor crítico que distingue a unas organizaciones de otras en la consecución de sus objetivos, especialmente en época de crisis. Un buen liderazgo, añaden los autores, genera en las organizaciones nuevas perspectivas y cambios de actitud y mentalidad, lo que conlleva nuevas emociones, nuevas conductas y mejores resultados.

Según DiStefano (2001), mientras que el éxito en el mercado depende de la capacidad del directivo para desarrollar liderazgo, los resultados extraordinarios dependen de su capacidad para ofrecer un liderazgo extraordinario. Peo, ¿cómo consiguen los líderes obtener tales resultados? ¿Hay un comportamiento homogéneo en todos los líderes mundiales o existen diferencias entre los países y las corporaciones? El líder, ¿nace o se hace? ¿En qué se diferencian los hombres y mujeres que lideran organizaciones? Estas y otras cuestiones son las que, en la actualidad, se plantean muchos directivos y no pocos investigadores (Cuadrado, 2003).

Cardona y Rey (2010) y Rodríguez y Álvarez (1999) destacan que la importancia del liderazgo no ha dejado de crecer en las últimas décadas, y que muy probablemente seguirá creciendo en las venideras. Cada vez es mayor el número de empresas que realizan programas de formación para el desarrollo del liderazgo. De hecho, cada vez se impulsa más el desarrollo del liderazgo entre los empleados en todos los ámbitos y niveles de la organización. Esta tendencia forma parte de un proceso evolutivo que está directamente relacionado con la generación de ventajas competitivas, es decir, con el éxito, el fracaso y la supervivencia de las empresas.

El liderazgo ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista. Para algunos investigadores la clave del éxito de un directivo se halla en sus características personales: rasgos, carisma, inteligencia, vocación, etc. Otros se han centrado en los estilos del directivo. Y otros han investigado los roles que el directivo asume (mentor, negociador, etc.) o en los procesos que desarrolla por la naturaleza de su trabajo. En la actualidad ha cobrado importancia el liderazgo como conjunto de competencias directivas. A continuación abordaremos todas estas perspectivas.

1.- Liderazgo

¿Qué es el liderazgo y en qué se diferencian un empresario, un gerente y un líder? En términos generales podemos afirmar que el empresario es la persona que, con sus recursos y/o los recursos de otros crea una empresa o decide cambiarla sustancialmente. Por su parte, el gerente tradicional es la persona que “empuja” a los demás a realizar las acciones que generalmente él planifica, organiza y controla. El líder va más allá aún: arrastra a los demás involucrándolos en el proyecto. Naturalmente, una persona puede ser, simultáneamente, empresario y gerente, o empresario y líder.

Para Castro (2006) el liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores, contribuyendo al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional. Desde este punto de vista el liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo, resultado de la percepción social: el sujeto es percibido como líder por los demás. Si una persona es catalogada como líder entonces es posible observar la influencia sobre sus seguidores, algo que no ocurre si ocupa la posición de jefe y sólo es percibido como tal.

Respecto a la evolución del liderazgo, Cetina, Ortega y Aguilar (2010) señalan que, a pesar de la existencia de múltiples teorías explicativas, la mayoría de las propuestas poseen algo en común: se centran en el líder, en sus características o en sus comportamientos. Los investigadores citados proponen considerar otros enfoques que se centren en la importancia que el contenido relacional y social posee. Esto nos lleva a entender el papel que tienen los subordinados en del proceso de construcción del liderazgo de sus jefes. Y eso es así porque, aunque en teoría la organización proporciona igual autoridad a cada uno de los puestos que se encuentran en el mismo nivel jerárquico, el grado de influencia que tienen quienes los ocupan es diferente.

Para Cardona y García (2004) el liderazgo ha evolucionado del siguiente modo:

a) En la primera mitad del siglo XX los investigadores buscaban las características personales y exclusivas de los dirigentes célebres, en un intento por diferenciar a los líderes de aquellos que no lo eran (Castro y Benatuil, 2007). Estas teorías fueron denominadas teorías del gran hombre: sólo podían ser considerados líderes los sujetos con relevancia y alcance social. Pero no se lograron encontrar dichas características comunes. Entre las variables analizadas estaban los rasgos, las aptitudes y, sobre todo, la inteligencia.

b) Otros investigadores conductistas se centraron en los comportamientos de los líderes en diferentes situaciones. El liderazgo más efectivo, dentro se este enfoque, era el que mejor se adaptaba a las situaciones en virtud del grado de atención que el propio directivo prestara a las personas o a las tareas. Pero estas teorías del liderazgo situacional fueron consideradas estáticas, pues no tenían en cuenta las respuestas de los colaboradores según fuera la actuación del propio directivo.

c) A partir de los años ochenta surgen los enfoques relacionales del liderazgo. Se sostenía que el liderazgo eficaz era el que se basaba en las relaciones de influencia entre directivos y colaboradores. Las teorías más importantes fueron la del liderazgo transformador y la del liderazgo transaccional, que en seguida comentaremos. Actualmente se ha impuesto la teoría del liderazgo trascendente.

d) Otra propuesta para la explicación del liderazgo es la que se relaciona con el desempeño de determinados roles por parte del directivo. Según estas teorías el líder es aceptado y tiene éxito como directivo porque desempeña con acierto el rol del mentor, el del planificador, el del monitor, etc.

e) Actualmente el modelo imperante es el modelo de competencias. Abordaremos un poco más adelante estas propuestas de las competencias directivas.

Para Pedraja y Rodríguez (2004) existen multitud de tipologías de estilos de liderazgo, aunque son tres los estilos fundamentales: el estilo de liderazgo participativo, el estilo de liderazgo colaborativo y el estilo de liderazgo instrumental. Otros autores han investigado el estilo democrático, el liberal y el autárquico. Obviamente, se trata de dimensiones que no son excluyentes entre sí.

a) El estilo de liderazgo participativo se caracteriza porque el directivo que utiliza dicho estilo tiene en cuenta la opinión de los subordinados y les consulta para decidir. De igual modo, cuando se enfrenta a un problema consulta a sus subordinados y pregunta por sus sugerencias.

b) El estilo de liderazgo colaborativo se caracteriza porque el líder ayuda a los suyos en los trabajos encomendados, está atento al bienestar del grupo, trata a todos por igual y se afana en los detalles para que todos se sientan bien.

c) En el estilo de liderazgo instrumental el líder explica a sus subordinados cómo llevar a cabo el trabajo, decide el modo en el cual las cosas se deben hacer, define los estándares de desempeño y los esquemas de trabajo, sin realizar consultas de ningún tipo.

Según Vallejo (2009) las nuevas aportaciones sobre el estudio del liderazgo pueden ser agrupadas, con carácter general, en torno a dos líneas distintas: el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional (frente a las de corte más clásico incluidas en la categoría de liderazgo de tipo transaccional). La diferencia entre ambos enfoques del liderazgo – el carismático y el transformacional - estriba en que el liderazgo carismático se interesa por estudiar el comportamiento percibido del líder, mientras que el enfoque transformacional se centra en la naturaleza de la influencia del líder sobre sus seguidores.

Vallejo (2009) identificó una serie de dimensiones del comportamiento en el caso del liderazgo carismático que, básicamente, se resumen en tres: orientación permanente al cambio, desarrollo de una visión clara respecto a la organización y compromiso efectivo del líder con dicha visión mediante actos y conductas que son consistentes. Por su parte, el liderazgo transformacional se fundamenta en cuatro pilares fundamentales:

a) Carisma o influencia idealizada: el líder es capaz de infundir un sentido de valor, respeto y orgullo para articular una visión.

b) Atención individual: el líder presta atención a las necesidades de sus seguidores y les asigna proyectos significativos para su crecimiento personal.

c) Estímulo intelectual: el líder enseña a sus subordinados a encontrar caminos racionales para examinar una situación. Anima a sus seguidores a ser creativos.

d) Motivación inspiradora: capacidad de los líderes para generar entusiasmo, ánimo y optimismo, comunicando su visión de futuro alcanzable con fluidez y confianza, en base a motivadores intrínsecos.

Cardona y Rey (2008) afirman que, efectivamente, el significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes cambios durante el siglo XX, como proponen otros investigadores. De hecho, con el paso del tiempo el liderazgo ha dejado de ser una característica exclusiva de los altos directivos y se ha convertido en una competencia crítica en todos los niveles de la organización. Los autores distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo de la relación de influencia que exista entre líder y colaborador,

El liderazgo transaccional se caracteriza por una relación de influencia entre el directivo y sus colaboradores que es esencialmente económica, pues el directivo se apoya en los premios y castigos para motivarlos. De hecho, su capacidad de influencia coincide con su capacidad de dar o de retirar incentivos, y también de establecer reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo de dirección tiende a ser de “ordeno y mando”, con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal.

Es un líder que se fija en el corto plazo y maneja los procesos y los recursos de manera eficiente. Se trata, por tanto, de un buen gestor, aquel que busca la mejora permanente a base de una conseguir una mayor estandarización y repetición de los procesos que ya son conocidos en la organización. Suelen ser buenos negociadores, autoritarios y hasta agresivos, de modo que casi siempre obtienen el máximo fruto de la relación de influencia de intercambio que han creado. Sin embargo las cosas pueden no ir tan bien cuando se trata de crear y gestionar otras relaciones de mayor valor añadido, pues este tipo de directivo se centra especialmente en los comportamientos exigidos formalmente.

Por su parte, el liderazgo transformador se caracteriza por una relación de influencia profesional con los colaboradores que va más allá del intercambio de esfuerzos e incentivos. En este caso el colaborador no sólo está interesado en la retribución económica que percibirá a cambio de su trabajo, sino también en el trabajo mismo: el reto de llevarlo a cabo, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que representa, etc. La influencia del líder transformador es más profunda que la del líder transaccional, pues éste no sólo influye a base de premios y castigos, sino también a base de ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan.

Cardona y Rey (2008) consideran que el líder transformador es inconformista, visionario y carismático. Replantea continuamente el modo de hacer las cosas en la empresa y también las aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un líder con gran capacidad de comunicación: arrastra, convence y tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión. También tiene un alto grado de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se proponga realizar. El líder transformador no es necesariamente opuesto al líder transaccional: más bien es un líder transaccional enriquecido.

Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo pueda ser efectivo, dificulta enormemente el desarrollo de nuevos líderes en la organización y, a su vez, constituye un freno para la captación, el desarrollo y la retención del talento para el liderazgo. De este modo los colaboradores que poseen un alto potencial como líderes suelen verse forzados a buscar alternativas, en caso de no conseguir subir a la cúspide en un plazo relativamente corto de tiempo, para poder desarrollar su liderazgo en otros ámbitos de la empresa o en otras organizaciones.

El liderazgo trascendente conlleva una relación de influencia personal en la que el colaborador, además de buscar la retribución y el atractivo del trabajo, busca mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o de la sociedad en general. La influencia del líder trascendente es aún más profunda que la del líder transformador, pues puede influir no sólo con premios y castigos, o con retos profesionales atractivos, sino también apelando a la necesidad que otros tienen de contribuir a un proyecto que realmente vale la pena.

El líder trascendente está fuertemente comprometido con determinadas personas o colectivos Puede tratarse de sus clientes, de sus colaboradores o de sus compañeros. O incluso de determinadas causas u obras sociales. Ahora bien, para ser un líder trascendente no basta con estar comprometido con determinados colectivos: el líder debe impulsar ese mismo compromiso entre sus colaboradores. Además, al promover este espíritu de servicio, el líder trascendente no retiene el liderazgo a su nivel, sino que procura que el liderazgo trascienda en sentido vertical.

Se trata de un líder generador de líderes, que tiene una mayor capacidad que los demás directivos para captar, desarrollar y retener el talento vinculado al liderazgo, y que concibe su labor como un servicio a sus colaboradores. Por ello, está más desprendido de su propio ego que todos los demás. Exige una gran responsabilidad y prefiere compartir el éxito con sus colaboradores. Es un líder más ambicioso y, a la vez, más humilde que el líder transformador.

Por último, quisiéramos presentar la propuesta de liderazgo de Cardona y Rey (2008). Ellos proponen un liderazgo centrado en la misión (LCM), cuya fórmula contiene en el numerador el compromiso, la cooperación y el cambio. El denominador de su fórmula sólo contiene la variable “ego”. La propuesta de Cardona y Rey es tan simple como expresiva: cualquiera de las tres variables del numerador debe ser superior a cero; además, cuanto más reducido sea el denominador – el ego del directivo – mejor resultado arrojará la fórmula y, por tanto, más eficaz será el liderazgo.

Al margen del ingenioso planteamiento matemático el mensaje es claro: sólo el directivo que se libera de su ego para centrarse en los demás podrá liderar con éxito a los otros. Se trata, en definitiva, de liderase a sí mismo para liderar a los colaboradores. No obstante, en el numerador de la fórmula bien pudieran incluirse otras variables, como la comunicación o la confianza

2.- Un nuevo modelo de liderazgo: las competencias del líder

2.1. Concepto de competencia

Algunos investigadores (García, 2006; Rodríguez, 2006) han afirmado que el término competencia constituye un concepto amplio y difícil de definir y de evaluar, además de ser multimedia y multidisciplinar. Amplio porque, cada vez más, incluye aspectos vinculados al ser (valores, actitudes, etc.), no sólo los relativos al saber o al saber hacer. Difícil de definir porque, entre otras cosas, tiene que ver con elementos internos y externos al sujeto. Y es difícil de evaluar precisamente por todas esas características, lo que hace “farragoso” encontrar o emplear medidas objetivas válidas y fiables.

En la actualidad casi todos los investigadores coinciden también en varias cuestiones:

a) Como hemos mencionado, la competencia integra contenidos relativos a los tres ámbitos del sujeto: saber, saber hacer y saber ser-estar (Yáñiz, 2008).

b) Además, cada vez más también, las definiciones del término competencia incluyen más elementos del ser (motivaciones, rasgos, actitudes, aspectos sociales, etc.) que del saber o del saber hacer.

c) Por último, destaca en las diferentes acepciones de competencia su carácter finalista y contextual. En este sentido Carreras y Perrenoud (2005) definen la competencia como la capacidad aprendida para realizar de manera adecuada una tarea, función o rol, relacionada con un ámbito particular del trabajo. Integra también conocimientos, habilidades y actitudes.

Inicialmente era competente quien dominaba una disciplina de conocimiento o poseía ciertas habilidades, aptitudes o rasgos considerados adecuados (inteligencia, comprensión verbal, seguridad, etc.). De este modo un directivo era competente en la medida en que demostraba que “atesoraba” contenidos teóricos-prácticos en el área de dirección de empresas, posiblemente por haber recibido la formación teórica correspondiente, o también porque su puntuación tras cumplimentar algunos test era superior a la media. En la actualidad, afortunadamente, esta definición está en desuso (Alonso, Fernández y Nyssen, 2009) y autores como Zabala y Arnau (2007) ofrecen ahora acepciones contextuales amplias.

Y es que, como afirma Perrenoud (2004, 2008), poseer conocimientos o disponer de capacidades no implica ser competente. Por ejemplo, podemos conocer las técnicas o las reglas de gestión contable y no saberlas aplicar con eficacia en un momento y en un contexto determinado; y podemos conocer el derecho comercial y redactar mal los contratos. De hecho la experiencia demuestra que las personas que están en posesión de conocimientos o de capacidades no siempre las saben movilizar de forma pertinente y en el momento oportuno.

Desde un punto de vista sistémico González y Wagenaar (2005) y García y Pérez (2008) conciben la competencia como el buen desempeño del estudiante en contextos diversos y auténticos, basado aquel en la integración y la activación de conocimientos, normas, técnicas, procedimientos, destrezas, actitudes y valores. Su visión sistémica incluye los términos de input y output: los input se refieren a los conocimientos, habilidades y actitudes, entre otros elementos, mientras que el output estaría representado por el dominio competencial demostrado en un contexto determinado.

Medina y García (2005) van más allá aún. Definen la competencia como algo más que “saberes”, sean éstos los que sean: se trata de una configuración psicológica y social, un conjunto que sintetiza conocimientos, rasgos, destrezas y actitudes que ha de ser capaz de movilizar una persona, de forma integrada, para actuar eficazmente ante las demandas de un determinado contexto. Para las autoras las competencias han de apoyarse, como configuración psicológica, en el desarrollo de las capacidades cognitivas, socio-afectivas y físicas del sujeto, y han de capacitarlos para desenvolverse adecuadamente en diversos contextos, tanto vitales como profesionales.

Por tanto, buscando el sentido y la naturaleza de las competencias, tal y como hoy son concebidas, podemos afirmar que constituyen capacidades complejas y vinculadas al propio ser, que van más allá del saber, del saber hacer o del saber ser-estar, que son fundamentalmente aprendidas, que se pueden evaluar, que poseen distintos grados de integración y que se manifiestan en una gran variedad de situaciones en los diversos ámbitos de la vida humana. Constituyen expresiones de los diferentes grados del desarrollo personal y de la participación activa de los sujetos en los procesos sociales. Y, en gran medida, sintetizan dicho desarrollo.

Así es, como afirman Cardona y Rey (2010) en la actualidad las competencias constituyen un sistema que integra “saber”, “saber hacer” y “saber ser-estar”. Esta acepción de la competencia ha sido tan aceptada que incluso los procesos de enseñanza y aprendizaje en la Universidad, en el contexto del Espacio Europeo de Educación Superior, están basados precisamente en el desarrollo autónomo por parte de los estudiantes de competencias, que son concebidas de esa manera:

a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios para la tarea.

b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas.

c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento adecuado a las normas y cultura de la organización.

d) El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos

e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo la actividad.

f) Se manifiesta en comportamientos observables de eficacia en un contexto determinado.

Por otra parte, las competencias y las habilidades no son la misma cosa. Para Climent (2010) existen importantes diferencias entre las habilidades y las competencias:

Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de éstas.

Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades.

La identificación y desarrollo de las habilidades debe hacerse desde temprana edad, a través de la infancia, la adolescencia y la juventud.

Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las competencias es siempre crítico.

Mientras las habilidades se descubren y ejercitan, las competencias se cultivan y perfeccionan.

Las habilidades conciernen al aprendizaje y a la educación de los individuos en todas las etapas de la vida.

Las competencias, en cambio, se circunscriben a la formación de las personas adultas.

No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las competencias de una persona.

La práctica de una habilidad no significa la práctica de una competencia.

La comprensión es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para cualquier tipo de habilidad.

Los valores son el soporte fundamental de las competencias. Las habilidades, salvo por el valor que en sí mismas representan, carecen de éstos.

Pueden existir habilidades al margen de intereses económicos y sociales.

Es posible diseñar competencias, pero no diseñar habilidades.

2.2. Las primeras acepciones de competencias directivas

Como afirman Castillo y Abad (2004) el concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir de las aportaciones de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional y personal no se puede predecir únicamente a partir de una serie de variables personales, como los rasgos o las actitudes. Es cierto que los rasgos conllevan un determinado potencial, pero el comportamiento concreto del sujeto es el resultado de una compleja interacción de variables.

Efectivamente, David McClelland puede considerarse el pionero en introducir el concepto de competencia en el ámbito laboral, al investigar científicamente los rasgos distintivos del desempeño óptimo en el trabajo. El artículo de McClelland (1973), publicado bajo el título de Testing for Competente Rather than Inteligente (Pruebas para la competencia antes que para la inteligencia), supuso un cambio en los términos del debate, ya que en su opinión las aptitudes tradicionales no permitían predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o académico, ni el éxito en la vida.

McClelland (1973) mantenía que los rasgos que diferenciaban a las personas más sobresalientes de aquellas que simplemente hacían bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, entre otras muchas. De este modo, una competencia se concebía como un rasgo personal o un conjunto de hábitos que eran observables y que llevaban a un desempeño superior o más eficaz, una habilidad que aumentaba el valor económico del esfuerzo que una persona realizaba.

McClelland (1998) demostraría después que, aunque en el fondo todas las competencias contribuyen por sí mismas a la consecución de la eficacia, es más útil considerarlas una a una que examinarlas en su conjunto, para evaluar las sinergias y puntos fuertes en el uso de varias competencias que permiten el rendimiento sobresaliente. Ya en su obra de referencia más antigua, McClelland (1968) establecía la orientación hacia el logro como la competencia que dirige el éxito de las personas.

Las competencias directivas del modelo de McClelland (1998) eran las siguientes:

a) Dirigismo

b) Desarrollar a los demás

c) Liderazgo de equipo

d) Pensamiento analítico

e) Pericia técnica

El concepto de competencia directiva en el contexto organizacional también fue abordado por Boyatzis (1982). Él preguntó a un conjunto de directivos por los comportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Y así definió la competencia como una característica subyacente del individuo que está casualmente relacionada con un rendimiento eficaz o superior (una desviación estándar por encima de la media, en definitiva).

Como sucediera con McClelland, en sus investigaciones descubrió que la mayor parte de las competencias que diferencian a las personas con rendimiento superior eran competencias emocionales. Afirmaba, además, que alcanzar o sobrepasar un punto crítico en al menos tres de los cinco grupos de competencias propuestas era necesario para tener éxito. En realidad se podían apreciar, según Boyatzis (1982), cuatro modos de relacionarse distintos existente entre competencias:

a) Las competencias se complementan

b) Las competencias se alternan,

c) Las competencias se compensan

d) Las competencias pueden ser antagonistas

Para Boyatzis (1982) la efectividad y el éxito requieren un buen ajuste entre la persona (es decir, su capacidad, valores, intereses, etc.), las demandas de una actividad o desempeño concreto y el entorno organizativo (cultura, estructura, estrategia, políticas, etc.), de modo que las competencias son necesarias pero no suficientes para predecir el rendimiento. Las competencias directivas en el modelo de Boyatzis son las siguientes:

1. Logro

1.1. Orientación hacia el logro

1.2. Iniciativa

1.3. Atención al detalle

2. Asociación

2.1. Empatía

3. Poder

3.1. Persuasión

3.2. Comunicación escrita

3.3. Comunicación oral

3.4. Conciencia organizativa

3.5. Contactos

3.6. Negociar

4. Dirección

4.1. Desarrollar a los demás

4.2. Dirección de grupo

4.3. Cognitiva

5. Eficacia personal

5.1. Autoconfianza

5.2. Flexibilidad

5.3. Objetividad social

5.4. Autocontrol

5.5. Valoración adecuada de uno mismo

Para Spencer y Spencer (1993) las competencias operan juntas, de manera integrada, conformando una pauta de aptitudes significativas que facilita el rendimiento superior de un directivo. Para ellos, cuanto más encajan los requisitos de una tarea y las competencias de una persona, más elevado será el rendimiento de esa persona y su satisfacción. Ellos han identificado conjuntos de competencias que tienden a caracterizar a individuos de elevado rendimiento en campos específicos, como la asistencia sanitaria, los servicios sociales, las ventas, el liderazgo, la ingeniería técnica o el servicio y la atención al cliente.

Aunque el conocimiento técnico y el ámbito cognitivo continúan siendo muy importantes para el éxito, determinadas cualidades personales como la conciencia de uno mismo, la auto-motivación, la flexibilidad o las habilidades sociales, entre otras, son ingredientes vitales para un resultado exitoso y satisfactorio.

El análisis de competencias realizado en más de 286 organizaciones de todo el mundo indicó que la mayor parte de las competencias del modelo genérico para distinguir líderes con rendimiento superior eran muy similares a las presentadas por McClelland:

1. Logro

1.1. Orientación hacia el logro

1.2. Iniciativa

1.3. Preocupación por el orden y la calidad

2. Asociación

2.1. Entendimiento interpersonal

2.2. Orientación al servicio al cliente

2.3. Trabajo en equipo

2.4. Cooperación

3. Poder

3.1. Impacto e influencia

3.2. Creación de relaciones

4. Dirección

4.1. Dirigismo

4.2. Desarrollar a los demás

4.3. Liderazgo de equipo

4.4. Pensamiento analítico

4.5. Pericia técnica

4.6. Análisis cuantitativo

5. Eficacia personal

5.1. Auto-confianza

5.2. Flexibilidad

5.3. Compromiso organizativo

5.4. Autocontrol

Para Goleman (1996, 2005) son las competencias emocionales las que distinguen a un directivo ejemplar de otro que no lo es. Él señalaba que cerca de trescientos estudios patrocinados por organizaciones diferentes subrayan que la excelencia del liderazgo dependía más de las competencias – esencialmente emocionales - que de las capacidades cognitivas.

La competencia – a diferencia de la inteligencia - muestra hasta qué punto el sujeto sabe trasladar con éxito el potencial a un contexto concreto, aproximándose de este modo su acepción de competencia al actualmente imperante. El hecho de poseer una elevada aptitud no garantiza que el sujeto sea competente, sino tan sólo que está dotada de un excelente potencial para desarrollarla.

Después de su formulación inicial de la inteligencia emocional, que incluía sólo cinco competencias, Goleman desarrollaría y revisaría su modelo competencial afectivo y reforzaría su vinculación con el ámbito de la organización y de la empresa. A continuación se presenta el modelo finalmente propuesto por Goleman (2005) de competencias del liderazgo, denominadas por él “competencias emocionales”, algo que puede ser discutible. En cursiva y en negrita se recogen las cinco competencias de la inteligencia emocional del líder inicialmente propuestas por Goleman, antes de ampliar el modelo:

a) Competencias intra-personales: Relacionadas con el propio sujeto

1 Conciencia de uno mismo

2 Valoración de uno mismo

3 Autoconfianza y seguridad

4 Autocontrol y hábitos

5 Fiabilidad y confianza

6 Minuciosidad

7 Adaptabilidad y aprendizaje

8 Innovación y creatividad

9 Motivación

10 Compromiso, responsabilidad

11 Iniciativa y tomar decisiones

12 Optimismo y positividad

b) Competencias inter-personales: Relacionadas con los demás

13 Empatía

14 Desarrollar a los demás y evaluar

15 Orientación al servicio

16 Aprovechar la diversidad

17 Conciencia política

18 Influencia y negociación

19 Comunicación

20 Resolución de conflictos

21 Liderazgo y toma de decisiones

22 Catalizar el cambio

23 Establecer vínculos

24 Cooperar

25 Hacer equipo

2.3. Las competencias directivas en la actualidad

Según Cardona (1999), Cardona y García (2004) y Cardona y Rey (2010) existen dos tipos de competencias en el ámbito de la organizacional: las competencias técnicas y las competencias directivas. Las primeras se refieren a los atributos que exige un puesto determinado, y pueden alcanzar un carácter altamente específico. Este es el caso, por ejemplo, del dominio del cálculo de estructuras en ingeniería o de la interpretación de un balance contable en administración de empresas.

Las segundas se refieren a los comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Éstas son más genéricas y aunque cada organización según su estrategia, política, estructura organizativa y cultura pueda enfatizar más unas que otras, pueden considerarse de forma conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Una de las más divulgadas propuestas sobre competencias directivas es la del IESE, que surge del análisis empírico resultante de la aplicación el Cuestionario de Competencias Directivas a una muestra de 150 directivos (Chinchilla y Torres, 2002; García, Cardona y Chinchilla, 2001), y que incluye las siguientes competencias:

1. Competencias estratégicas: hacen referencia a la capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa, siendo necesarias para el logro de resultados económicos. Incluyen las siguientes:

a) Visión de negocio

b) Resolución de problemas

c) Gestión de recursos

d) Orientación al cliente

e) Red de relaciones efectivas

f) Negociación

g) Orientación inter-funcional

2. Competencias intratégicas: se refieren a la capacidad ejecutiva y de liderazgo en relación con el entorno interno de la empresa, y se orientan a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la organización. Incluye las siguientes competencias básicas:

a) Comunicación

b) Organización

c) Empatía

d) Delegación

e) Coaching

f) Trabajo en equipo

g) Desarrollo y compromiso de los empleados

h) Liderazgo

i) Dirección de personas

j) Resultados económicos

3. Competencias de eficacia personal: son los hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno y que se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el medio, potenciando la eficacia de las competencias directivas antes mencionadas. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de auto-dirección, imprescindible para dirigir a otras personas, y contienen seis competencias básicas, cada una de las cuales se divide a su vez en varias competencias más:

a) Proactividad, que incluye iniciativa, creatividad y autonomía personal

b) Autogobierno, en el que se insertan la disciplina, concentración y autocontrol

c) Resolución de problemas, que incluye intuición, capacidad d análisis y toma de decisiones

c) Gestión personal, que implica gestión del tiempo, gestión del estrés y gestión del riesgo

d) Integridad: credibilidad, honestidad, equidad

d) Desarrollo personal, donde se incluyen la autocrítica, el auto-conocimiento, relación de la persona consigo misma y con el entorno y el aprendizaje y cambio personal.

Carreras, Leaverton y Sureda (2009) han investigado las competencias del líder en las organizaciones sociales, más concretamente en las ONG. Sus investigaciones consiguen aportar un triple conjunto de datos de gran interés:

a) ¿Cómo son los líderes de las ONG?

b)

Tienen claridad de visión

Son comprometidos y entusiastas

Son coherentes

Tienen empatía

Son buenos comunicadores

Son modestos y generosos

Inspiradores y motivadores

Son optimistas

Poseen inteligencia emocional

Son emprendedores e innovadores

Arriesgados y valientes

Poseen carisma

Tienen credibilidad y legitimidad

Responsables y trabajadores

Son seguros y confían en si mismos

Son honestos

Tienen resistencia a la frustración, son tenaces

Son accesibles

Generan confianza

Son realistas y tienen sentido común

Tienen voluntad y vocación por liderar

Son flexibles

b) ¿Qué saben hacer los líderes de ONG?

Hacer equipo

Desarrollar personas

Negociar y establecer alianzas

Tomar decisiones y priorizar

Asumir riesgos

Comunicarse y escuchar

Relacionarse

Identificar oportunidades en el entorno

Inspirar y cohesionar

Innovar

Ser pioneros liderando cambios

Delegar y compartir

Utilizar herramientas de gestión

Mantenerse firmes ante las crisis

Hacer auto-crítica

Gestionar información, sintetizar

Planificar, organizar y controlar

Transmitir confianza y credibilidad

c) ¿Qué competencias desarrollan los líderes de las ONG?

Competencias del rol visionario y estratega

• Análisis del contexto externo e interno

• Diseño de la misión y la visión

• Comunicación y motivación

• Definición y promoción de los valores y cultura organizativa

• Planificación y ejecución estratégica. Políticas de actuación.

• Toma de decisiones

• Gestión financiera y presupuestaria

Competencias del rol del líder organizador

• Selección y reclutamiento

• Construcción y dirección de equipos

• Desarrollo de colaboradores

• Resolución de conflictos

• Diseño organizativo y de procesos

• Gestión del cambio

• Medición de resultados y cuadro de mando. Rendición de resultados

• Aprendizaje organizativo

Competencias del líder con rol emprendedor

• Detección y aprovechamiento de oportunidades

• Iniciativa emprendedora

• Generación de cambios y capacidad de adaptación

• Creatividad e innovación

• Análisis y asunción de riesgos

• Captación y fidelización de donantes y recursos

• Tolerancia a la frustración

• Orientación a resultados

Competencias del líder ONG rol social

• Análisis y relación con diferentes stakeholders

• Persuasión, influencia y negociación.

• Comunicación pública y movilización social.

• Caber-activismo

• Presión política

• Participación en medios de comunicación

• Networking y alianzas

3.- Competencias para dirigir a las diferentes generaciones

Algunos investigadores han analizado recientemente las características generacionales, para poder determinar pautas de liderazgo adecuadas y competencias directivas que deben desarrollar los gerentes. También han investigado los estilos de dirección que los miembros de las diferentes generaciones prefieren. Estos trabajos pueden ser de gran valor para desarrollar políticas y procesos de atracción y retención de los colaboradores.

García, Stein y Pin (2008), del IESE, han descrito con notable acierto a la generación Y, la que actualmente tiene una edad comprendida entre 18 y 24 años. Las principales características de la generación Y, según los investigadores citados, son las siguientes. No le será difícil al lector determinar cuáles son las competencias directivas que debe desarrollar:

1. Esperanzados y corteses, NO son pesimistas ni serviles.

2. Edad entre 18 y 24 años.

3. Sólo conocen la democracia, lo anterior es historia y “batallitas” de viejos.

4. Carácter crítico: saben lo que quieren y lo buscan en Internet, el móvil, etc.

5. Silenciosos y contundentes decidiendo con seguridad.

6. No son introvertidos, aunque no necesariamente muy extrovertidos.

7. Han sido protegidos y deseados por miedo a la inseguridad de los padres.

8. Más del 90% usa Internet.

9. Respetuosos con la autoridad.

10. Buscan resultados, no procesos.

11. No disfrutan de un libro: tardan menos con un “clic” de ratón.

12. Piensan en el corto plazo: todo muere con el tiempo, el futuro no existe.

13. Tienen espíritu de inclusión: son individualistas pero formando grupos sociales. No les importa estar en grupo pero ellos son lo primero.

14. El trabajo puede ser también una forma de desarrollarse, pero la vida son más cosas: amigos, aficiones, etc.

15. Saben sacarse las castañas del fuego: han viajado, han estado solos…

16. Viven con el cambio, están acostumbrados a lo que a los padres dejó con la boca abierta.

17. Quieren saber qué hay que hacer, hacerlo a su manera y ver recompensas por ello.

18. Creativos, de esfuerzo individual, con iniciativa.

19. Les gusta escalar posiciones como manera de experimentar, descubrir y de iniciar, y no les importa rotar de puestos.

20. Han vivido en bienestar y más tiempo con la familia.

21. Desean que los mayores les respeten su estilo de vida.

22. Prefieren que sus directivos no se aíslen

23. Desean flexibilidad temporal y espacial, entorno de trabajo agradable, no rechazan estabilidad laboral, oportunidades de aprender, equilibrio trabajo-vida, autonomía profesional y delegación.

24. Están informados y saben buscar información sobre productos, etc. La gente de marketing y ventas lo tiene difícil con ellos, pues son capaces de buscar información sobre el producto mejor que el vendedor.

25. Son ante todo urbanos.

26. Son vivenciales y se fijan en las experiencias y opiniones de otros, quizás en Chat, redes sociales, etc.

27. Son adaptables a lo que les interesa.

28. Lo que les gusta prefieren hacerlo ellos, lo que no les gusta (aunque deban hacerlo y les convenga) que lo hagan otros.

29. Poco sentimentales, poco sensibleros, poco empáticos y poco apegados.

Por su parte, Simón et al. (2006), del Instituto de Empresa, han investigado las preferencias de liderazgo en el resto de generaciones, es decir, las que tienen más de 24 años (más concretamente entre 24 y 48 años).

1. Con iniciativa

2. Aporta valor con su presencia

3. Difícilmente se deja vencer por el desánimo

4. Conoce su trabajo y lo comparte con los colaboradores

5. Es decidido y orientado a resultados

6. Defiende sus intereses e imagen

7. Está cerca del poder

8. Reconoce y premia el trabajo bien hecho

9. El colaborador puede aprender y crecer

10. Claro en exponer objetivos y funciones

11. Trato justo y equitativo

12. Es transparente

13. Tiene entusiasmo e ilusión frente al futuro

4.- Conclusiones

Dirigir empresas en épocas de crisis no es una tarea fácil. Ahora más que nunca se necesitan líderes que sean flexibles y sean capaces de involucrar a los colaboradores en el proyecto de la organización. No es suficiente que el directivo conozca las técnicas de dirección, ni que posea los rasgos y los atributos que le faciliten desarrollar su labor. Ni siquiera es válido el uso de un estilo de dirección concreto. No obstante, todo lo anterior puede ser de una gran ayuda.

Actualmente el líder debe desarrollar determinadas competencias, esto es, formas de pensar, de sentir, de actuar y de relacionarse que le permitan afrontar con éxito situaciones y experiencias directivas. Es precisamente el éxito alcanzado en un contexto determinado lo que constituirá la prueba de que el directivo es un líder competente. Y eso conlleva, no en pocos casos, liberarse del ego y gestionar competencias que tienen que ver con él mismo, con los demás y con el propio proyecto.

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Comentarios sobre este artículo:

Página: [1]
Por: juan Carlos Marcano Fecha: 22 del 06 de 2013 - 19:24
excelente no todos los gerentes pueden ser líder en tiempo de crisis me parece una buena investigación

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