Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

LA GESTIÓN INTEGRADA, ESTRATÉGICA, POR COMPETENCIAS Y PROCESOS. ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

 

Miladis Rivas Torres (*)
Reynaldo Velázquez Zaldívar (**)
Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Cuba
reynaldo@vrea.uho.edu.cu

 

RESUMEN

El presente artículo muestra el análisis realizado de algunos de los enfoques de gestión que en la actualidad determinan las tendencias en la gestión de recursos humanos: gestión estratégica, gestión por competencias, gestión integrada del capital humano y el enfoque por procesos en la gestión del capital humano.

Palabras Clave: Gestión de Recursos Humanos, Enfoques

SUMMARY

This article show the analizys about the different aproaches that in the current are the mean tendences in Human Resourses Management: strategic mangement, Integrated, by competences ande the procces aproaches in the capital human management.

Word Key: Human Resourses Management, Approaches
 


Rivas Torres y Velázquez Zaldívar: "La gestión integrada, estratégica, por competencias y procesos. enfoques contemporáneos en la gestión de los recursos humanos" en Contribuciones a la Economía, julio 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/



Introducción

El presente y futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al máximo para el logro de sus fines propuestos, de ahí que el área de Recursos Humanos (RH) se haya convertido en un área vital para el éxito de las organizaciones.

En los últimos tiempos se han desarrollado diversas teorías en el ámbito de la dirección empresarial, que tienen como fin común lograr la competitividad de las organizaciones ante la globalización del mercado, el auge de la innovación tecnológica, la informática entre otros factores condicionantes. Pueden citarse por ejemplo entre los más destacados la teoría de las restricciones, la reingeniería de procesos y el marketing estratégico. Todos ellos requieren de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los RH.

En la actualidad, las tendencias en la Gestión de Recursos Humanos (GRH) abogan no sólo por que se encuentre un profesional adecuadamente calificado, sino que además se deben conocer sus características personales (carácter, intereses, motivaciones, etcétera) para adaptarse a la cultura y modo de hacer de la organización. También se deben conocer sus potencialidades, para desarrollarlas y poder disponer de ellas, cuando sea necesario, como un stock más en el activo de la empresa, si bien esta disponibilidad no debe ser únicamente en términos unidireccionales, sino también en términos de crecimiento para el individuo, porque ello conllevará el propio desarrollo de la empresa.

El presente artículo muestra el análisis realizado de algunos de los enfoques de gestión que en la actualidad determinan las tendencias en la GRH: gestión estratégica, gestión por competencias, gestión integrada del capital humano y el enfoque por procesos en la gestión del capital humano.

Gestión estratégica de los recursos humanos

El capital humano deviene en la actualidad como piedra angular, nuevo ingrediente para un conflicto estratégico, recurso necesario y discutido en el mundo empresarial. La tradicional GRH está llamada a un cambio, a celebrar su enlace definitivo con la estrategia (Castellanos, 2006). Los RH, en este entorno que denominamos Nueva Economía o Sociedad del Conocimiento, ganan para la empresa y su proyección estratégica una especial relevancia.

La dirección estratégica se puede concebir como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades por un entorno turbulento sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y de lo formal, (Menguzzato y Renau 1995).

La dirección estratégica es un intento de mejorar la dirección y gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las nociones de preparación de la puesta en marcha y de asignación de los recursos. Es un proceso continuo de adopción y puesta en práctica de decisiones estratégicas, integración de la intuición y el análisis del pensamiento lógico y el creativo y responsabilidad del equipo directivo. El enfoque estratégico en la Dirección según Velázquez (2005) es la capacidad de diseñar y poner en práctica decisiones estratégicas eficaces, que en el contexto actual significan supervivencia, capacidad de cambio, desarrollo humano y efectividad operacional, una actitud voluntarista, anticipada, extrovertida, crítica y abierta al cambio.

Motivado por diversos factores tanto de orden económico, político, ecológico, tecnológico como social, entre los que por su repercusión cabe destacar la dinámica en la aplicación de los logros científicos-técnicos, que implican una extraordinaria reducción del tiempo que media entre los descubrimientos y su aplicación en la práctica social, hace necesario contar con el personal apto para asumir estas tareas.

Estos cambios que se operan afectan a los individuos, modificando rápida y totalmente su visión de la vida, sus valores y creencias, sus actitudes, expectativas y conductas, dándose una influencia recíproca entre los individuos y las organizaciones en las que se desempeñan, por ello las empresas de éxito a nivel mundial se ven obligadas a estar de alguna forma involucradas en algún tipo de proceso formal para mejorar su desempeño, estableciendo políticas y estrategias entre las que se encuentran: poner en primer término al cliente, cambios en las estructuras organizacionales, nuevos sistemas de dirección, nuevos sistemas de calidad y como el elemento humano es esencial, un lugar importante en estas políticas lo ocupa la gestión estratégica de los recursos humanos (GERH).

Teniendo en cuenta que el sistema de gestión de recursos humanos (SGRH) tiene como misión fundamental concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico, se plantea que esta concepción sistémica de la GRH concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la relación entre la organización y los empleados (Beer, et.al., 1989; Cuesta, 2005).

Esto quiere decir que las funciones de la GRH tienen que estar interrelacionadas con las demás funciones de la empresa para asegurar que la empresa pueda:

 Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.

 Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras.

 Contar con trabajadores con disposición al cambio, capaz y dispuesto a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa.

Un RH con las características anteriores es imprescindible para que la empresa pueda hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar programas de mejora en todas sus funciones.

La GRH no es un fin en sí mismo, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia de la organización, de ahí que el establecimiento de los objetivos de la organización (a corto, mediano y largo plazo) sea un factor determinante en la conducción de los RH en general y específicamente en la definición de sus políticas. Existe consenso entre prestigiosos autores e investigadores de que existen cuatro elementos principales que la convierten en estratégica (1):

• La convicción de que las personas son el factor estratégico por excelencia para la generación de ventajas competitivas y, por tanto, se considera la gestión GRH como clave para la consecución de los objetivos estratégicos

• La orientación de los planes hacia el largo plazo incluyendo la planificación del personal

• La relación entre la GRH y los procesos estratégicos empresariales

• El importante papel que juegan los mandos de líneas en la transformación estratégica de la función de RH

Cuesta (2005) define como gestión estratégica de los recursos humanos “…al conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyen en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y el control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno” y puntualiza que en la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una GERH, son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones; el enfoque sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional.

Cuesta (2005) destaca además que “...La GRH no se hace desde ningún departamento o área, se hace como función integral de la organización y además, de manera proactiva...”. La autora coincide con el planteamiento anterior, pero considera que aún no se ha logrado integrar, bajo una única concepción metodológica, el necesario carácter estratégico y sistémico de la GRH.

En Cuba, en el marco del proceso de perfeccionamiento, donde la GERH juega un papel esencial en correspondencia con las concepciones modernas en este campo y teniendo en cuenta las características del país está orientada en las siguientes direcciones:

• Establecimiento de políticas con enfoque proactivo.

• Gestión, formación y desarrollo de capital humano.

• GRH orientada y como proceso integrador que agrega valor.

Gestión por competencias en la gestión de los recursos humanos

La competencia laboral es el elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para generar valor con los procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva alternativa para mejorar el rendimiento de los trabajadores y de la organización. Esta es sin dudas la finalidad de la Gestión por Competencias.

Actualmente la GRH otorga un papel preponderante a la gestión por competencias abarcándose en la mayoría de las áreas de la misma. El análisis y utilización de estas se enfoca desde diferentes puntos de vista, desde el nivel organizacional o sistémico hasta el nivel individual o de cargo, valorándose aspectos como la determinación, normalización, evaluación, certificación o formación por competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias.

El estudio y explotación de las competencias ha evolucionado por diferentes escuelas y enfoques estrechamente relacionados. Así surgen la escuela americana (de la mano de Mc Clelland), la británica y la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques conductista, funcional y constructivista, respectivamente.

De forma general los enfoques de forma aislada adoptan posiciones pragmáticas, obviándose los procesos que se dan en el hombre, como ejecutor de las actividades, conducta errada al ser imposible abstracciones de las cualidades humanas. Los resultados no se pueden ver separados de quien les da vida, por ser la personalidad una de las manifestaciones de las competencias humanas.

Cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema, el del desarrollo de las competencias laborales como una alternativa para lograr mejorar la productividad del trabajo y los resultados de la organización. Todas contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden. Sánchez Rodríguez (2007) plantea la adopción de un enfoque más integral donde se mezclen los elementos de las tres corrientes que resultan ventajas y que facilitan la implementación práctica del enfoque de competencias para la GRH.

La Norma Cubana 3000/2007 contempla como competencia laboral al ¨conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la entidad, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios.

Según Sánchez Rodríguez (2007) es ¨una compleja y sinérgica estructura de requerimientos humanos integrados por elementos cognitivos, físicos y socio-afectivos que conducen al trabajador hacia un desempeño superior de sus funciones y tareas, en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y la estrategia de la organización.¨

Múltiples autores han ofrecido formas y métodos de clasificación generales de las competencias: Delgado Martínez (2000), Velando (1997), Nadine Jolís (1998). Otros autores proponen competencias para profesiones específicas como Figueredo Sánchez (2001) y Levy-Levoyer (1997). Delgado Martínez (2000), sugiere una clasificación de acuerdo con el nivel funcional dentro de la estructura de la entidad.

Al elaborar los inventarios de competencias se recomienda lograr un nivel manejable (Delgado Martínez, 2000; Cuesta Santos, 2001; Jiménez, 1997, Rodríguez, 2002), es decir, si se alcanza un nivel muy genérico aparecerá la dificultad de que previsiblemente todos (trabajadores y cargos) deban poseer dichas competencias, lo que no permite gestionar la psicodiversidad organizativa. Sin embargo, si se establece un alto nivel de análisis y se utilizan competencias fragmentadas muy extensas surgirá la dificultad de las herramientas y los procesos analíticos posteriores. Además, el modelo será complejo y por tanto, más difícilmente aplicable y "explicable" y por supuesto, más costoso tanto en el diseño como en su posterior mantenimiento. En resumen, se recomienda buscar el equilibrio entre lo general y lo específico.

Un aporte importante para la introducción de la gestión por competencias dentro de la GRH, lo constituye el establecimiento de los indicadores de competencias, al ser estos una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral y permitir evaluar el grado en que el trabajador posee la competencia. Pueden dividirse en cuatro áreas: cognitiva (inteligencia, habilidades, aptitudes, conocimientos, años de experiencia, nivel de escolaridad, calificación técnica, etc); afectiva (motivos, intereses, aspiraciones, características personales, equilibrio emocional, etc); física (estatura, complexión, peso corporal, vigor físico, fuerza, edad, sexo, apariencia, etc) y social (estilo de vida, actitud social, incorporación y participación en una u otra esfera social, etc) (Zayas Agüero, 2002 y Sánchez Rodríguez, 2003).

La Gestión por Competencias recalca la importancia estratégica del Capital Humano, como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas, concibe las Competencias como un activo y propone que, al igual que otros factores tangibles, sean consideradas para gestionar la productividad.

El enfoque integrado. Gestión integrada del capital humano

Cuando se habla de Integración, es imprescindible hablar de Sistemas, como parte de esta época de los “Recursos de los Humanos”, lo que ha posibilitado una influencia recíproca y el desarrollo en mayor o menor grado de éstos en la práctica. Algunos autores hablan de la época de los sistemas a partir de la década de los 80, cuando mayor conciencia y comprensión se cobra, o mayor necesidad se siente, puesto que las bases ya se habían establecido tres décadas antes (Alhama, 2004).

La integración es un fenómeno complejo, sin definición unívoca, que se produce como consecuencia de la adaptación de las respuestas del individuo a los requerimientos del medio y de la interacción entre ambos. Es un proceso dinámico y a la vez, el producto o resultado de este proceso. Algunos autores prefieren denominar a este proceso como asimilación, para referirse a la adaptación de los individuos a una determinada jerarquía de normas sociales.

Si se habla de sistemas y se habla también de integración puede parecer una redundancia, puesto que el sistema se define en términos de los elementos que lo integran o que interactúan y se interrelacionan entre sí.; sin embargo si se introduce o antepone la gestión, la integración y la integralidad se refieren al sistema de gestión en cuestión. Entonces no es redundante, es una condición que el sistema de gestión debe cumplir para que la organización del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal (Alhama, 2004).

Un sistema de gestión integrado (SGI) supone la combinación de varios sistemas con el fin de reducir documentación, facilitar la gestión y disminuir costos para la empresa. Es por ello, que actualmente las empresas tienden a integrar sus sistemas de gestión. Con un sistema bien integrado de gestión garantizan la supervivencia y rentabilidad económica a largo plazo, esta es una realidad y una tendencia en las empresas actuales.

El SGI se consigue uniendo las partes comunes e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los elementos específicos no comunes.

Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras, la cualidad sistémica de estos no lo poseen sus componentes en sí, esta cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con el grupo, con el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperación; no la cooperación basada en la especialización con una mayor fragmentación y división del trabajo, sino la cooperación integrativa colaborativa.

El proceso de integración en la gestión empresarial no es más que gestionar el conjunto de sistemas que forman la empresa de forma única, desde una perspectiva global y equilibrada para conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y de satisfacción del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la especialización en actividades desconectadas del proceso global. Para esto se tienen en cuenta los requisitos específicos aplicables en Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud, Control Interno, Capital Humano y el resto de los subsistemas que se desean integrar. Se pretende dejar atrás la gestión de cada función desde puntos de vista diferentes e independientes.

Especialmente en la actualidad se aboga con mayor generalidad la integración de los subsistemas de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud; en particular la gestión del Capital Humano está presente de forma transversal en todos los subsistemas de la organización.

Bajo la óptica de que todo sistema puede ser descompuesto en subsistemas que poseen características del sistema del cual proceden (Ronda Pupo, 2003), se ha desarrollado la GRH, la que ha visto influenciado su desarrollo por la propia evolución de las escuelas de administración y cuyo tratamiento, de modo independiente, se inicia alrededor de los años de 1950 (Marrero Fornaris, 2002).

Para un cambio tanto del pensamiento, del enfoque, como de la estrategia y las prácticas de la GRH, es imprescindible ¨el cambio de una cultura orientada sólo a lograr la eficiencia de la organización como indicador que mide el desarrollo de la misma, a una cultura de apoyo y de innovación constante, no solo de la tecnología sino aquella que pueden aportar los miembros a la hora de relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr resultados superiores” (Alhama, 2004).

En los últimos años, y sobre todo desde la aprobación de las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, que ha permitido comenzar el proceso de mejora continua en las empresas de manera planificada y organizada, la función y la dirección de RH se convierte en factor excepcional a tales fines. Entre sus principios generales plantean por primera vez que: “la empresa es un sistema que debe actuar como un todo”, dándole así al SGRH como a los demás subsistemas, el basamento conceptual necesario para que en la práctica se enfoque y se desarrolle en sistema.

En resumen, nos encontramos en un proceso de transición y de cambios hacia enfoques más integrales, como parte del proceso de Perfeccionamiento Empresarial. No está superado el enfoque funcional, ni mucho menos se ha alcanzado como tendencia generalizada el enfoque estratégico de los RH, ni en el país ni en el mundo.

A partir de los trabajos de Morales Cartaya (2006), se comienza a denominar en el ámbito cubano a esta actividad, gestión del capital humano, como un estadio superior en la evolución de la GRH.

La gestión integrada del capital humano es el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de los recursos humanos y externa con la estrategia empresarial, a través de competencias laborales y de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. (Morales Cartaya, 2006)

El sistema de gestión integrada del capital humano debe dotar a la organización de los medios que permitan disponer en todo momento de los recursos humanos que le posibiliten cumplimentar los objetivos emanados de su misión y visión. Lo que conduce a crear políticas, estrategias, en fin un sistema que haga posible: atraer, seleccionar, integrar, desarrollar, mover, recompensar, conservar etc, sus recursos humanos, con el objetivo de disponer de los recursos humanos con las competencias y compromiso necesarios para que obtengan los resultados esperados (eficacia/ efectividad) con la eficiencia requerida, ahora y en el futuro.

El establecimiento y desarrollo del Sistema de Dirección de los Recursos Humanos en su carácter sistémico y con enfoque estratégico, debe ser el indicador cualitativo principal del avance en el desarrollo de una empresa eficiente y competitiva; es un pilar fundamental para el mejoramiento continuo encaminado al necesario desempeño laboral y organizacional superior.

Enfoque por procesos en la gestión del capital humano

La GRH es uno de los procesos que conforman el macro proceso de cualquier empresa. El proceso de GRH debe diseñarse para satisfacer necesidades de la sociedad, las organizaciones y los trabajadores. Los trabajadores, puestos de trabajo y procesos de trabajo son las entidades que deben cambiar sus estados como resultado de los procesos de GRH.

Entre los indicadores fundamentales para medir el rendimiento del proceso de recursos humanos se encuentran: Productividad del trabajo, Salario medio, Coeficiente K (incremento de la productividad/incremento del salario medio), Porcentaje de trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo.

Los resultados fundamentales de la GRH son los diseños de los sistemas de trabajo, los diseños de los puestos de trabajo y el capital humano competente para lograr la efectividad, eficacia y eficiencia deseadas.

El objetivo fundamental del SGRH de una empresa: proveer a la empresa de personal suficiente tanto en cantidad, como con la calidad requerida (competencias) en el momento adecuado y con la motivación suficiente, a través de un enfoque funcional, puede cumplirse; pero aparentemente pues este enfoque de gestión no es capaz de reaccionar a tiempo ante cambios en las necesidades y/o expectativas de los clientes. No se puede hablar de desarrollo en los trabajadores de las competencias adecuadas que se requieren para lograr un producto o servicio capaz de satisfacer a los clientes, de la capacidad de la empresa para determinar las necesidades del cliente interno, es decir los trabajadores que en ella laboran, si no los ve como tal, si no los ve como parte de un proceso.

Es importante identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión del capital humano y su aplicación, así como determinar la secuencia e interacción de estos procesos, y los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

El enfoque por procesos, presentado como una novedosa herramienta de la planificación estratégica muestra la incuestionable relación entre el desarrollo de los recursos humanos, el funcionamiento de los procesos, la satisfacción de los clientes y los resultados económicos de las organizaciones. (Kaplan y Norton, 2001).

La inclusión del proceso o los procesos de RH dentro de la gestión por procesos es necesaria en los momentos en que la diferenciación entre las empresas ya no se realiza por la tecnología sino por el hombre, sus competencias y el desarrollo del capital humano. La gestión por procesos garantiza determinar las competencias correctas que deben de tener o desarrollar los trabajadores, las que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para satisfacer las nuevas necesidades del cliente.

Los nuevos enfoques del proceso de cargos u ocupaciones exigen el diseño de cargos amplios, genéricos y altamente flexibles. Además este nuevo modelo de organización hace posible el control total de la calidad y el mejoramiento continuo de la productividad.

El hecho de que los RH han devenido en el elemento de ventaja competitiva más importante de la contemporaneidad, redimensiona la relevancia de la GRH que como sistema abierto debe concebir al hombre como un recurso que hay que optimizar desde una concepción dinámica que se oriente hacia una interacción entre lo social y lo económico, donde sus subsistemas deben estar estrechamente interrelacionados teniendo una gran capacidad de adaptación ya que están permanentemente influenciados por el entorno.

Se hace necesario tener un sistema de Planeación de RH que prediga con la mayor exactitud posible las necesidades y los recursos disponibles para colmar estas necesidades; es decir, disponer en el momento preciso, de las personas con las capacidades requeridas, que permitan a la empresa producir con niveles de competencias necesarios en el presente y en el futuro, ante la alta turbulencia y agresividad del entorno donde las organizaciones deben desarrollar su gestión.

El proceso de Formación de los RH se inicia en la planeación estratégica de la empresa, donde se define hacia donde va el negocio y por tanto, los recursos que se requieren para llegar allí y está dirigida a la búsqueda de habilidades más amplias, a la polivalencia para facilitar el tránsito a una nueva cultura y efectuar el cambio, abarcando a individuos, grupos y departamentos, de manera que se alcance un alto rango de conocimientos en los diferentes niveles.

Ya no basta con tener a una persona aprendiendo para la organización. Las organizaciones que deslumbrarán en el futuro serán aquellas que logren aprovechar el compromiso y capacidad de aprender de sus miembros (Senge, 1998). Ello induce la necesidad de la formación en todos los niveles y más allá, pues además de la formación individual se precisa cada vez más de la formación organizacional (Bartlet y Ghoshal, 1998 y Marrero Fornaris, 2002).

El conocimiento organizacional es algo más que la simple suma de lo que saben los individuos de la organización. El factor clave no es solo el qué y cómo aprenden la mayoría de los individuos, sino el nivel de eficacia de la transmisión de lo que saben al conjunto de la organización (Senge, 1998; Boyett, 1999; Cuesta Santos, 2001 y Marrero Fornaris, 2002), esta es la organización que aprende o learning organization.

Se puede afirmar que la Formación ha comenzado a convertirse en una variable estratégica de primer orden en las organizaciones empresariales, acercándonos a la “sociedad del conocimiento”.

Actualmente en el mundo han surgido megatendencias en este sentido, presentándose fundamentalmente las siguientes:

1- Identificación y desarrollo de competencias laborales.

Integrar sistemas de capacitación basados en competencias laborales que permiten que las personas desarrollen habilidades, conocimientos y actitudes para lograr mayor productividad.

2- Capacitación para llevar a cabo procesos y no para ocupar puestos.

Desarrollar a las personas para efectuar cierto tipo de actividades que les permiten también ser multifuncionales y participar en estructuras organizacionales más flexibles.

3- Certificación de las competencias laborales.

Se obtiene demostrando la capacidad de llevar a cabo un tipo de actividad o no.

4- Trabajo interdisciplinario.

El trabajo interdisciplinario es la única fuente que permite la interacción enriquecedora entre los diversos actores sociales.

5-Construcción de organizaciones que aprenden en la práctica.

Una perspectiva definitivamente innovadora y que esta logrando un impacto en el ámbito mundial es la construcción de organizaciones que aprenden, basadas en la filosofía creada por Peter Senge. Este autor concibe a las organizaciones como espacios en los que el aprendizaje es continuo y requiere el desarrollo de 5 factores claves:

• Visión Sistemática

• Trabajo en equipo

• Dominio personal

• Creación de nuevos modelos

• Creación de nuevos modelos mentales

6-Uso de la tecnología de información.

Se requiere contar con herramientas de información tales como: Internet, e incluso paquetes de programas computaciones altamente especializados en las diversas arreas de la esfera productiva.

En el ámbito de las nuevas formas de organización del trabajo, constituyen una de las principales tendencias la orientación hacia la calidad (externa e interna) y la eficiencia, definición de proveedores y clientes internos y externos; subordinación de las tareas y funciones a los procesos y transversalidad de estos.

En los últimos años, como parte de los esfuerzos en la gestión organizacional se ha consolidado, con gran intensidad y nivel de aceptación, el cuadro de mando integral (CMI)

El CMI constituye una herramienta de gestión, que traduce la estrategia de la organización en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y Norton, 2001; Blasca 2002, Nogueira Rivera y Medina León, 2004; Pérez Campaña, 2005), los más utilizados se encuentran en las perspectivas de Finanzas, Cliente, Procesos internos y Formación y crecimiento.

Específicamente, para el área de RH se han realizado propuestas de CMI (Becker y otros, 2001; Soto Álvarez, 2003; Simon, 2004; Fundipe, 2004 y Cuesta Santos, 2005; De Miguel Guzmán, 2007) con el objetivo de medir la contribución del área a la estrategia de la organización, el desempeño de la misma y el cumplimiento de los lineamientos estratégicos establecidos para esta. En este sentido, los indicadores fundamentales se establecen para evaluar la satisfacción, retención y productividad de los trabajadores en la organización, además del desempeño de los procesos que se dan en el área, vinculados con la gestión de recursos humanos y el impacto financiero de los mismos.

CONCLUSIONES

La GRH, condicionada por el desarrollo y los adelantos científico-técnicos ha evolucionado, transitando de la tradicional administración de personal a una gestión con renovados enfoques y una influencia determinante sobre la productividad y los resultados finales de la organización, situando al factor humano como elemento básico y estratégico dentro de la misma, como elemento de ventaja competitiva más importante de la actualidad. Esto ha condicionado que la tendencia de la actual GRH se manifieste hacia un enfoque sistémico, una gestión estratégica con enfoque proactivo, orientada a la formación y desarrollo del capital humano y como proceso integrador que agrega valor.

La integración es un fenómeno complejo, dinámico y el resultado del proceso de adaptación de las respuestas de los individuos a los requerimientos del medio y su interacción. Nos encontramos en un proceso de transición y de cambios hacia enfoques más integrales, este enfoque aplicado a la gestión empresarial y, en particular al SGCH tiene un alcance y profundidad mayores y cualitativamente superiores, que requieren de una modificación paulatina y gradual de la cultura organizacional para obtener la eficacia, efectividad y eficiencia en los resultados.

La gestión por procesos es una filosofía capaz de cambiar la visión de la gestión empresarial, con un enfoque total al cliente. Es un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean valor en la empresa basada en la identificación de los procesos, sus interacciones, el control y la mejora de los mismos, desarrolladas de forma coherente en su conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes que constituyen el principio y final de la gestión. La gestión por procesos en la GRH garantiza determinar las competencias correctas que deben tener o desarrollar los trabajadores y que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes, demostrando la relación entre desarrollo de los Recursos Humanos, el funcionamiento de los procesos, la satisfacción de los clientes y los resultados económicos de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

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4. Dessler, Garry (1996). Administración de personal. Editorial Prentice-Hall. 715 p.

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7. Morales Cartaya, A. (2006). Contribución a un modelo cubano de gestión integrada de recursos humanos. Tesis en opción al grado de doctor en ciencias técnicas. ISPJAE, Ciudad de La Habana.

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9. NC 3001: 2007. Sistema integrado de capital humano. Requisitos

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* Ingeniera Industrial. Especialista en Gestión de Capital Humano de Empresa Comercializadora de Medicamentos. Posee 18 años de experiencia y actualmente cursa Maestría en Ingeniería Industrial en la mención de recursos Humanos en la Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya. Cuba

** Ingeniero Industrial. Máster en Gestión de Recursos Humanos. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular del Departamento de Ingeniería Industrial. Vicerrector de la Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya. Cuba

1. Citados por Morales Cartaya, 2006.


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