Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

DECÁLOGO PARA LA GESTIÓN EFICIENTE DEL CAPITAL HUMANO

 

Oscar Luis Delgado Abreu
Antonio Armando Rodríguez Pérez
Instituto Superior pedagógico “Félix Varela” de Villa Clara
eiphvc@enet.cu 

 

Introducción:

En una organización para lograr un funcionamiento que responda a la misión de esta y el cumplimiento de sus objetivos lo principal es el hombre; por lo que a éste se le denomina como el primer y principal recurso de la misma. Para lograr este principio en una entidad lo primero que se debe acometer es pasar de la administración del personal a la gestión de los recursos humanos y proceder a: sensibilizar a directivos y técnicos con la necesidad del paso de la administración del personal a la gestión de los recursos humanos e interiorizar la importancia que tienen en la gestión de los recursos humanos los procesos de: selección del personal, la evaluación del desempeño y la formación, capacitación y desarrollo.

La experiencia ha demostrado que para el desempeño eficaz de una organización más que la cantidad y calidad de sus activos tangibles, es decisiva la preparación que tengan sus trabajadores, la calidad del personal es lo que marca la diferencia entre una y otra organización.

La Capacitación es una inversión, no un gasto, sin embargo se puede convertir en un gasto cuando se impartan cursos y entrenamientos sobre temas que no son los que verdaderamente se necesitan o que no asistan las personas que realmente deben asistir.
 


Delgado Abreu y Rodríguez Pérez: "Decálogo para la Gestión Eficiente del Capital Humano" en Contribuciones a la Economía, agosto 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/


La primera pregunta que surge es ¿por qué capacitar al personal? Porque hay más competencia, más información, más alternativas, menos dinero, porque el cliente y sus hábitos y sus exigencias de compra cambiaron. Porque antes su negocio era el único del pueblo, hoy hay muchos.

Lo ideal es que todos crezcan, es muy importante que la labor de capacitación se siga fortaleciendo en la práctica diaria, y para ello es necesario que los mandos medios y superiores conozcan los conceptos vertidos en las charlas y además los apliquen ellos mismos. En la entrega anterior mencionábamos que un programa de capacitación es bueno de acuerdo a los resultados, y que estos dependían, además de la parte instructiva y de las horas aula, de la aplicación de las instrucciones, de la evaluación de los resultados y de la reiteración de conceptos hasta lograr el resultado esperado.

Al hablar de capacitación dentro de una organización, siempre se piensa en el esquema tradicional, charlas o conferencias esporádicas, teniendo siempre como finalidad el tema a instruir; sin pensar en cual es la mejor forma de entregar el contenido en cuestión. Hoy en día los modelos y sistemas de capacitación han evolucionado de tal forma de poder adecuarse a las necesidades y cultura de la empresa; en el siguiente informe se presentara un de los modelos más utilizados a nivel mundial, donde juegan un papel preponderante las necesidades de capacitación y los métodos de aprendizaje que se han de utilizar en la entrega del contenido seleccionado.

A pesar de lo concebido para el logro eficiente de la gestión del capital humano, en los momentos actuales, se identifican en las organizaciones deficiencia que atentan contra este sistema y que se identifican con la siguiente Problemática:

No se encuentran definidos y precisos los objetivos de capacitación y desarrollo y recogidos en un documento oficial.

No se realiza una evaluación y análisis periódico del plan de capacitación y desarrollo aprobado por la entidad.

No se encuentran creadas las bases de datos con la actualización del estado general de la fuerza de trabajo.

El diagnóstico de necesidades de capacitación se encuentra archivado y sin actualizar.

¿Qué hacer entonces para lograr la gestión eficiente del capital humano?

Se propone un decálogo que como sistema de principios, normados y sujetos a evaluación propicien el correcto desarrollo y perfeccionamiento del sistema de gestión del capital humano.

Objetivo General:

Proponer un decálogo para la gestión eficiente del capital humano.

Desarrollo:

La palabra Decálogo original del latín decalogús; significa: Conjunto de los diez mandamientos de la ley de Dios. Pero además es: el conjunto de normas o consejos, que aunque no sean diez, son básico para el desarrollo de cualquier actividad.

A tales efectos, el sistema que se propone para agrupar los diez mandamientos en un decálogo contienen las siguientes normas:

I. Implementar en la organización “La Gestión de los Recursos Humanos” como sistema desarrollador del capital humano a cambio de la política de “Administración del Personal”.

II. Diseñar un sistema de acciones encaminadas a la correcta selección del personal a integrar el capital humano de la entidad.

III. Determinar las necesidades de aprendizaje del personal.

IV. Elaborar el plan de formación del personal.

V. Implementar el subsistema de capacitación de todo el personal de la entidad.

VI. Fomentar el desarrollo, del capital humano como máxima política para la gestión eficiente del sistema.

VII. Elaborar el plan de formación, capacitación y desarrollo del capital humano.

VIII. Medir el impacto de la capacitación.

IX. Evaluar el desempeño de los trabajadores.

X. La supervisión y el monitoreo del sistema.

I. Implementar en la organización “La Gestión de los Recursos Humanos” como un sistema desarrollador del capital humano a cambio de la política de “Administración del Personal”.

¿Cuál es la visión actual de la política de administración del personal?

¿A qué aspira una organización que implemente los procedimientos para la gestión de los recursos humanos?

Lo primero es identificar las diferencias entre ambos sistemas.
 

Administración del Personal

Gestión de los Recursos Humanos

· Concibe la tenencia del personal como un  costo.

· El enfoque es reactivo.

· Las funciones de personal están dadas por: el control de nóminas, el registro de asistencias y el nivel funcional y táctico.

· Concibe al hombre como un recurso.

· El enfoque es proactivo.

· Tiene un carácter de sistema.

· Tiene como objetivo principal gestionar talentos.

· Está asociado al cambio.

· La visión está dirigida al futuro.

· Se proyecta por la motivación del hombre.

· La gestión es competitiva.

La administración del personal es y seguirá siendo una función necesaria e imprescindible como parte indisoluble de la organización, control y registro de las relaciones laborales.

La dirección de una organización no se realiza a través de computadoras, ni de equipos, ni de herramientas, sino de los hombres convertidos en capital humano, por eso se trata de tener la gestión de los Recursos Humanos en el centro del proceso de dirección.

Las personas constituyen el principal factor de éxito o de freno para cualquier proceso de mejora.

Para lograr el cambio deseado tienen una importancia estratégica 3 aspectos:

• El proceso de selección de personal.

• El diagnóstico o determinación de las necesidades de aprendizaje.

• La formación, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos.

• La evaluación del desempeño y medición de la competencia de los recursos humanos.

II. El proceso de selección de personal.

La Selección de Personal es un proceso técnico-administrativo mediante el cual la entidad busca, examina e incorpora a personas idóneas; entendiéndose por trabajadores idóneos no los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que mejor se adecuan a las exigencias de un puesto y de una organización concreta.

Vista así, la selección debe implementarse transitando por diversas etapas que aseguren las máximas garantías posibles, no como un proceso agresivo, aplicado de forma universal a todos y para todo.

Estas etapas son:

• El reclutamiento, que es el conjunto de procedimientos orientado a la identificación y obtención de un número suficiente de candidatos potencialmente idóneos, para ocupar puestos y cargos en la organización.

• La selección propiamente dicha, que constituye el proceso de determinación de aquel o aquellos candidatos que, entre los reclutados, resulten idóneos a los requerimientos del puesto y a las necesidades de la organización, y cuyo objetivo es colocar en determinado puesto de trabajo a la persona adecuada, de forma tal que pueda realizar la mayor contribución a los objetivos de la empresa y a sí mismo.

La incorporación, cuyo objetivo fundamental consiste en propiciar la adaptación e integración del candidato al puesto y a la organización, así como estimular el sentido de pertenencia, la cultura organizacional y transmisión de la experiencia.

La aplicación y el perfeccionamiento de la selección de personal permitirán dar respuesta al problema de la identificación del personal idóneo por una parte y por la otra, evitar la injerencia de criterios 'informales' y subjetivos, como son parentescos y amistades.

El principio básico para la selección de un candidato, será la capacidad real demostrada, que considera entre otros los siguientes aspectos:

• Conocimientos y/ o habilidades reconocidas de la actividad que va a realizar.

• El cumplimiento de indicadores de disciplina y otros que se expresen según la rama de que se trate.

• Experiencia demostrada en el resultado concreto de su trabajo.

• Cumplimiento de los requisitos personales específicos que se exijan en determinadas ocupaciones o cargos.

Al candidato seleccionado se le someterá al período de prueba, el mismo permitirá comprobar en la práctica las predicciones realizadas acerca de la idoneidad del candidato y el trabajador determinará si esta ocupación y el contexto en que se inserta, es afín a sus intereses y expectativas. Una vez transcurrido este período sin que ninguna de las partes dé por terminada la relación laboral, se procederá a concertar el contrato de trabajo correspondiente.

El proceso de selección debe ser permanente y planificado y en consecuencia se establecerá tanto para el personal de nuevo ingreso, como para las promociones y formación.

Para lograr la formación, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos de forma sistémica se debe organizar y ejecutar el diagnóstico o determinación de necesidades de aprendizaje (DNA) de cada trabajador, en correspondencia con el puesto de trabajo que desempeña y los objetivos y proyecciones de desarrollo de la entidad; y organizar y coordinar las acciones de capacitación necesarias para resolver las necesidades identificadas.

III. El Diagnóstico o Determinación de las Necesidades de Aprendizaje.

El diagnóstico es el punto de partida para la planificación, ejecución, organización y control de la capacitación y desarrollo en una entidad. Consiste en detectar o determinar la diferencia que existe entre el estado deseado en cuanto a exigencia de conocimiento habilidades y el estado actual. Se miden actitudes, destrezas, valores por puestos o cargos y el estado actual de desempeño por cada uno de los trabajadores.

Es un importante paso para que una empresa pueda focalizar la capacitación en sus necesidades, punto clave en el impacto positivo de la capacitación que repercute en la productividad.

¿Qué es la determinación de necesidades de capacitación?

Es el diagnóstico o inventario que debemos hacer para conocer las brechas de competencia laboral, es decir conocimientos, habilidades y actitudes que tienen cada uno de nuestros trabajadores contraponiéndose con los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el cargo que desempeña.

Para elaborar la DNC se evalúa:

• La formación de trabajadores para desempeñar perfil amplio.

• Superación de trabajadores para alcanzar el requisito de calificación formal.

• Preparación de trabajadores para asimilar nuevas tecnologías, procedimientos o sistemas de trabajo.

• Elevar calificación de los trabajadores dentro del cargo.

• Preparación de trabajadores para dominar las tecnologías de la informática, idioma.

• Conocer técnicas y procedimientos relacionados con la Protección e Higiene del trabajo, etc.

Las técnicas para elaborar las DNC son las siguientes:

• Observaciones.

• Entrevistas.

• Reuniones de Grupo.

• Análisis de las actividades.

• Cuestionarios.

• Pruebas o Exámenes.

• Informe de la Empresa.

• Evaluación del desempeño.

• Planeamiento Organizativo.

¿Cómo se determinan las necesidades de capacitación?

Las necesidades pueden ser por:

1- Discrepancias: cuando existe incapacidad del trabajador, por desconocimiento de sus funciones, por la falta de desarrollo de las habilidades o por las actitudes en las personas, ya sean la ausencia del sentido de pertenencia o la desmotivación.

2- Por cambios en las organizaciones.

3- Por las nuevas incorporaciones.

¿Quién realiza el diagnóstico?

Los jefes de cada área son los máximos responsables de realizar el diagnóstico a sus trabajadores. Teniendo en cuenta las diferentes categorías ocupacionales y las carencias de aprendizaje.

Las fuentes o instrumentos que se utilizan para determinar las necesidades de capacitación.

• La matriz de competencias.

• La última evaluación del desempeño.

• El cumplimiento periódico de los objetivos.

• El criterio del trabajador, avalado por encuestas, entrevistas y/o discusiones grupales.

• El criterio del jefe inmediato superior.

• El análisis de las informaciones elaboradas por el implicado.

• El resultado de las visitas de inspección y auditorías.

Los pasos a seguir para lograr una correcta determinación de necesidades de capacitación y superación pueden diseñarse a partir de las siguientes interrogantes:

1. ¿Qué me propongo? Es decir la definición de los objetivos a vencer.

2. ¿Qué información necesito? Para diagnosticar el estado real y el requerido.

3. ¿Qué fuentes debo emplear? o ¿De dónde, internamente o externamente, a quiénes preguntamos?

¿Qué métodos o técnicas utilizar? No debemos nunca utilizar una sola. Entre tantas escoger dos o varias de ellas como son: las observaciones, las encuestas, las discusiones grupales, etc.

Es factible elaborar instrumentos o consultar las fuentes ya sean la matriz de competencia, la evaluación del desempeño y los criterios del trabajador y del jefe inmediato superior. Entonces se procede a planificar y organizar su aplicación, para ello es imprescindible, una vez procesada la información, caracterizar el estado real y estado requerido o deseado; comparando ambos estados se determinan las brechas. Finalmente se valoran las necesidades y se otorgan las prioridades.

¿Cuál sería el papel del área de recursos humanaos?

Coordinar, orientar y controlar el desarrollo del diagnóstico en las diferentes áreas, ya sean productivas, de servicios o administrativas. Analizar con cada responsable del área los resultados y determinar las necesidades de capacitación, en cada una de ellas y de cada trabajador y resumir en un documento oficial el plan de capacitación individual; donde se reflejen: las necesidades de capacitación por cada trabajador, las acciones que se proponen ejecutar para resolver las necesidades a largo, mediano o corto plazo, quién o quienes participaran, la fecha de ejecución y el lugar de ejecución de la acción.

IV. La Formación del Personal. En busca del rol de la formación.

Las entidades necesitan urgentemente aprender el modo de potenciar su capital humano, necesitan cambiar. Dicho con palabras comunes y corrientes, se impone aprender el arte de fomentar campeones en las organizaciones, gente capaz e implicada, que un día cualquiera se pregunten en medio de la faena: ¿me emplearé a fondo?, ¿aprenderé a la velocidad requerida?, ¿sé cuál es mi capacidad?, ¿podré compartir el conocimiento? y su respuesta sea un convencido, Sí, en todos los casos.

Entiéndase por formación: la acción y efecto de formar o formarse. La formación puede ser académica o profesional.

El ciclo de la formación está integrado por el diagnóstico de la situación, donde se integre el inventario de las necesidades de formación y el plan de programas ósea la elaboración del plan de formación.

¿Para qué formar?

Pueden aparecer diversas respuestas, en dependencia del contexto social, histórico y/o en correspondencia de las necesidades del capital humano. Por ejemplo la aparición de nuevas tecnologías, el desempeño en la organización con un perfil amplio, el interés de alcanzar un requisito especial para el desempeño del cargo o un alto nivel de conocimiento.

¿En qué formar al personal?

Esta interrogante se plantea en correspondencia con las líneas directivas de la entidad o por sus objetivos estratégicos de trabajo. Se pueden agrupar por las diferentes esferas del conocimiento o de las ciencias, ejemplo la tecnología, la informática, los idiomas o en técnicas de dirección.

¿Cómo elegir la mejor forma de formar? ¿Persona a persona o de forma grupal?

Identificando los intereses y los objetivos de las formación.

¿Quién forma?

La formación interna: cuando existe un trabajador en la entidad con aptitudes y habilidades demostradas para diseminar el conocimiento que posee en un colectivo con necesidades de formación.

La formación externa: cuando la entidad recurre a instituciones o personas ajenas a ella que pueden ofrecerle una formación acorde a las necesidades de sus trabajadores.

La formación mixta: cuando se realiza por agentes externos de la entidad (generalmente ofrecen el conocimiento teórico) en estrecha colaboración con los propios trabajadores, designados por sus conocimientos, los que aportan a la formación la experiencia práctica del trabajo en la entidad.

¿Cómo evaluar la formación?

A través de las transformaciones que se originen en los procesos de las entidades, mediante la retroalimentación y el reinventario de las necesidades.

A continuación se presenta un ejemplo demostrativo con tres tipos de objetivos mediante los cuales se puede evaluar la calidad de la formación.

Los objetivos pedagógicos:

• Construir una muestra representativa para una encuesta.

• Describir el funcionamiento global de un ordenador.

• Proyectar un proceso de producción.

• Diseñar un sistema de gestión de calidad orientado a procesos.

• Redactar un informe técnico en inglés.

Los objetivos operativos:

• Dirigir la instalación de un equipo tecnológico de acuerdo con los requerimientos técnicos del proceso.

• Diseñar las interfaces de un sistema de gestión automatizado.

• Implantar un modelo de gestión.

• Operar un equipo empleado en el ciclo de carga – descarga.

• Diseñar e implantar un modelo de gestión de riesgos.

• Evaluar mediante los patrones técnicos requeridos, la calidad de “x” productos o servicios de acuerdo al diseño de partida.

Objetivos de impacto:

Estos deben medir los efectos previstos que la acción de formación debe producir sobre las condiciones de explotación de la empresa.

Se formulan en términos de parámetros de explotación identificados como particularmente sensibles a los efectos de la formación (índices de desechos / rechazos / reclamaciones; indicadores de satisfacción de los clientes; tiempo de respuesta a las demandas de un cliente; relación costo vs utilidades en un proceso / período dado.

Es de vital importancia definir las funciones y el perfil del formador de recursos humanos. Junto con el grupo de los alumnos o destinatarios de la formación, el formador es el otro protagonista esencial en el proceso de enseñanza-aprendizaje y en la interacción didáctica que se produce en el seno de dicho proceso.

Los planes y acciones de formación y capacitación deben responder a las necesidades de aprendizaje que tienen los trabajadores para desempeñarse con más eficiencia en su puesto de trabajo, así como al cumplimiento de los objetivos y metas que tiene la entidad.

V. La capacitación.

La capacitación es el conjunto de acciones de preparación que desarrollan las entidades dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones y recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del puesto de trabajo y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios. Este conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su desempeño exitoso.

Capacitación: acción y efecto de capacitar y esto a su vez no es más que hacer a alguien apto, habilitarlo para algo.

¿Cuál es la importancia de la capacitación del recurso humano?

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la entidad. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

¿Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones?

La capacitación conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas, mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, crea mejor imagen, mejora la relación jefes-subordinados, se promueve la comunicación a toda la organización, reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos, se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas, promueve el desarrollo y contribuye a la formación de líderes.

¿Cómo beneficia la capacitación al personal?

La capacitación ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas, alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo, contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones, forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas, sube el nivel de satisfacción con el puesto, permite el logro de metas individuales, desarrolla un sentido de progreso en muchos campos, elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia.

Un modelo de diseño de objetivos para la capacitación en las entidades es el siguiente:

Actualizar las necesidades de capacitación de cada trabajador por área de trabajo en la organización.

Ejecutar un plan de capacitación que responda a las necesidades de aprendizaje detectadas en el diagnóstico de necesidades de capacitación.

Elevar la calificación profesional de los trabajadores en correspondencia con el cargo que desempeña.

Formar trabajadores con perfil amplio.

Preparar a los trabajadores para que asimilen las nuevas tecnologías, procedimiento y sistemas de trabajo.

Dotar a los dirigentes de los conocimientos necesarios para el dominio y aplicación correcta de las nuevas resoluciones vigentes.

El programa de inducción ¿para que sirve? A medida que voy capacitando a las personas que gestionan las áreas de recursos humanos voy descubriendo que algunas organizaciones dejan “de lado” u olvidan el proceso de socialización a través de la implementación de un programa de inducción u orientación del nuevo colaborador.

Capacitación comercial. Un nuevo paradigma en capacitación.

“¿¡Para Capacitación!? No hay plata para Capacitación”. Esta frase lamentablemente todavía se escucha cierta asiduidad en algunas empresas, y hasta cierto punto es lógico. Si la persona que debe tomar las decisiones que afectan directamente sobre el presupuesto de la compañía no ve claramente el valor de la Capacitación y el impacto que ésta tenga en el “core business” de la compañía, es muy lógico que piense que ésta es un gasto y no una inversión.

El Coaching enseña a rendir más y ser mejor jefe. Es una herramienta para mejorar el rendimiento y el liderazgo de los profesionales. A través de un plan personalizado se trabaja la comunicación, la gestión del tiempo y los equipos, la toma de decisiones... y todo tipo de habilidades directivas.

La garantía de calidad en la formación.

Bajo el término de garantía de calidad de un sistema o de una acción de formación designamos el conjunto de las condiciones que hay que reunir y poner bajo control para maximizar la posibilidad de obtener la calidad prevista de las competencias que se han de producir.

Coaching: ¿una palabra nueva para nombrar viejas prácticas o verdaderamente algo nuevo?

El Coaching, tal como lo conocemos hoy en día, procede del ámbito deportivo. (Tim Gallwey, The Inner Game of Tenis, 1974) y tuvo una rápida expansión al mundo de las organizaciones durante la década de los 80. Actualmente, podemos encontrar múltiples definiciones sobre Coaching, seguramente tantas como escuelas y orientaciones.

VI. El desarrollo del capital humano.

En la era moderna se ha definido al “Desarrollo del Capital Humano” como el proceso continuo y simultáneo a la capacitación, dirigido a alcanzar multihabilidades, destrezas y valores en los trabajadores, que les permiten desempeñar puestos de trabajo de perfil amplio, con las competencias para un desempeño satisfactorio. Este proceso asegura la formación del trabajador durante su vida laboral, que le posibilita promover a cargos de categorías superiores, así como estar más preparados para asumir los cambios y transformaciones que se producen en la entidad.

Desarrollo en términos conceptuales significa acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. Los resultados de la capacitación y desarrollo deben medirse por su impacto en la solución de los problemas que tiene la organización, en su incidencia en el cumplimiento de los objetivos, así como en la competencia que adquieran los trabajadores, “no es lo mismo estar calificado que demostrar ser competente.

VII. El plan de formación capacitación y desarrollo.

¿Qué es el plan de capacitación?

No es más que la integración y consolidación planificada de las acciones que se deben llevar a cabo en la entidad para dar solución a las necesidades de formación, capacitación y desarrollo de los recursos humanos, y en el cual se prevé de forma consciente, en qué formar, cómo formar, quien forma, quién debe ser formado y donde formar, así cómo los plazos en que se llevarán a vías de hecho dichas acciones

¿Qué elementos debemos tener en cuenta para la confección del plan?

 La determinación de las necesidades de capacitación o aprendizaje.

 La evaluación anual del desempeño de los trabajadores, especialmente si fue bien diseñada como sistema y refleja las competencias laborales, es decir muestra las brechas entre las competencias laborales existentes (en la persona) y las brechas laborales requeridas (por el cargo)

VIII. Medición del impacto de la capacitación. La evaluación.

El Impacto de la Capacitación constituye hoy por hoy uno de los retos más importantes para todas aquellas personas, que de una u otra forma tienen relación con la capacitación. También es una necesidad para las organizaciones abordar este problema por la incidencia que tiene para su ulterior desarrollo.

Según el Diccionario de La Lengua Española (1995), Impacto significa “efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación”. Efecto, son las incidencias de la acción sobre los medios físicos y humanos circundantes. El efecto de la capacitación se concibe como el grado en que se modifica el comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas, habilidades y actitudes que puede aplicar en su situación laboral.

La evaluación del efecto se convierte en tarea difícil si tenemos en cuenta que depende de dos factores: la capacitación y el medio en que se desenvuelven. La organización; en la que los dispositivos encargados de la capacitación, por múltiples razones, no establecen de antemano adecuadamente los objetivos de ésta y los efectos esperados.

La capacitación que hoy ofrecemos está contribuyendo a producir las competencias requeridas para un desempeño efectivo de las organizaciones empresariales, ¿Se generan comportamientos que, a partir de las competencias, sean congruentes con los objetivos estratégicos y el contexto de esas organizaciones?

¿Las personas que hemos capacitado logran ejercer y transferir siempre a su entorno laboral los nuevos conocimientos?

¿Las políticas, métodos, estilos y estructuras funcionales actuales favorecen la conexión del nuevo conocimiento y la acción?

Si la gente se capacita constante y mayoritariamente y se hace una inversión importante en capacitación por qué no se aprecian avances también importantes y sostenibles en la eficiencia y la eficacia organizacional.

Urge la necesidad de encontrar vías, modos, procedimientos, técnicas aplicables para medir el impacto de la capacitación. ¿Estamos adoptando en los procesos de capacitación en realidad un enfoque al cliente?

Algunas consecuencias de este enfoque están dados por pensar en términos de servicios, por las relaciones que identifiquen actores del proceso entre sí, por sobrepasar criterios de eficacia o por dotarnos de medios para conocer mejor al cliente.

¿Cómo medir la efectividad?

Ni en el aula, ni desde el aula. Se verifica en el lugar de trabajo.

¿Qué debemos tener en cuenta?

La cooperación entre formadores y clientes es indispensable. Sus sistemas y funcionamiento, políticas y estilos de dirección ¿favorecen? ¿Frenan?

¿Qué medir?

• La pertinencia.

• Los plazos

• La masa crítica

• La concordancia.

• El costo.

• El mantenimiento.

Momentos principales para medir calidad de los procesos. 1. la calidad de orientación. Momento político. Los indicadores predominantes son: la pertinencia y el control estratégico. 2. la calidad de concepción. Momento ingeniería. Los indicadores predominantes son: la coherencia, la sincronización, la eficacia y la consistencia. 3. la calidad de interfase (conexión). Momento realización. Los indicadores predominantes son: la eficacia pedagógica y la implicación de los alumnos. 4. la calidad de aplicación. Momento aplicación. Los indicadores predominantes son: la transferencia de conocimientos, la eficacia, la adaptabilidad de las competencias y el mantenimiento.

Cada entidad tiene que evaluar sistemáticamente su impacto a partir de las mejoras que se producen con la introducción de los conocimientos, habilidades y técnicas adquiridas por los trabajadores capacitados en la producción y los servicios.

Los indicadores que se sugieren son:

• Cumplimiento de objetivos proyectados para la capacitación.

• Aplicación de conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas.

• Su multiplicación hacia el resto de los trabajadores.

• Transformaciones en el proceso de producción o servicios.

• El incremento de la productividad.

• La elevación de la calidad.

• La disminución de los costos.

• El fortalecimiento de la disciplina tecnológica.

• La disminución de la accidentalidad.

• La disminución de los errores de operación.

• El incremento de los niveles de satisfacción de clientes internos y externos.

• Las mejoras en la organización del proceso.

IX. La evaluación del desempeño.

Es la medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que el trabajador realiza sus actividades laborales durante un periodo de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, constituye además la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo.

La evaluación del desempeño debe ser un proceso continuo y objetivo, que permita conocer los avances y también emprender acciones con respecto a las deficiencias presentes en la gestión del trabajador.

Debe caracterizarse por su objetividad y transparencia, los resultados de la evaluación pueden incidir en:

• La motivación.

• La promoción.

• El salario.

• La estimulación.

• La permanencia.

• La formación y superación.

Para la etapa conclusiva del periodo de Evaluación del desempeño se debe elaborar un documento que refleje las recomendaciones derivadas de la evaluación, en el cual se exponen todas las acciones que el trabajador debe cumplir en el próximo periodo con vistas a mejorar su desempeño, incluidas las acciones de capacitación y desarrollo individual.

El resultado conclusivo del proceso evaluativo debe expresarse en los términos siguientes:

• Desempeño laboral superior.

• Desempeño laboral adecuado.

• Desempeño laboral deficiente.

Cuando el resultado de la evaluación es deficiente se debe iniciar un proceso de evaluación de la idoneidad demostrada y a aplicar lo establecido en la legislación vigente.

Comúnmente se evidencian problemas en las evaluaciones que tienen que ver con los enfoques tradicionales, los más comunes son:

• Tener en cuenta sólo sucesos recientes o relevantes o extremos.

• Ser muy rigurosos o muy ligeros.

• Buscar una calificación similar o promedio para todos.

• Provocar actitudes defensivas por parte de los evaluados y sentimientos de superioridad por parte de los evaluadores.

• Las direcciones de recursos humanos tienen la responsabilidad de implementar y controlar todo el proceso de evaluación del desempeño, y de someter a la consideración de la alta dirección de la entidad los resultados cuantitativos y cualitativos de dicho proceso.

• En resumen se puede plantear que del rigor y sistematicidad con que se realice el proceso de evaluación del desempeño dependerá en buena medida el nivel de Competencia de sus trabajadores.

X. La supervisión y el monitoreo del sistema.

El monitoreo permanente incluye actividades de supervisión realizadas de forma constante, directamente por las áreas de recursos humanos así como por los jefes inmediatos.

Las evaluaciones separadas o individuales son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria, como el chequeo periódico del cumplimiento del plan de capacitación, la revisión por parte de los expertos de la selección del personal, etc.

El objetivo de esta norma es asegurar que el control al sistema de gestión del capital humano funcione adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las actividades continuas: son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevivientes.

Las evaluaciones puntuales: podríamos señalarlas mediante consideraciones tales como:

Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que estos conllevan, la competencia y experiencia de quienes realizan los controles y los resultados de la supervisión continuada.

Son ejecutados por los propios responsables de las áreas.

El monitoreo del sistema debe tener en cuenta:

La correcta implementación, en la organización, del sistema de “Gestión de los Recursos Humanos”, la supervisión constante, por especialistas y/o expertos de la correcta selección del personal a integrar el capital humano de la entidad y el cumplimiento del programa para determinar las necesidades de aprendizaje del personal de nuevo ingreso, así como de aquellos que estén sujetos a cambios de puestos de trabajo o de la propia organización de la entidad. Además la elaboración el plan de formación del personal, la implementación del subsistema de capacitación de todo el personal de la entidad y el desarrollo, del capital humano como máxima política para la gestión eficiente del sistema.

La elaboración del plan de formación, capacitación y desarrollo del capital humano, la medición del impacto de la capacitación y la evaluación del desempeño de los trabajadores son los complementos del proceso de monitoreo del sistema.

Conclusiones:

Con el cumplimiento de las normas que se integran en este decálogo es posible la gestión eficiente del capital humano, teniendo en cuenta que concibe los recursos humanos como un recurso vital para las organizaciones y a partir de ello su desarrollo vertiginoso, una vez alcanzado los objetivos que se persiguen con su formación y capacitación.

Bibliografía:

Carnota L., O. y Villanueva R.,P.(1986): “Proyección de Sistemas Automatizados de Dirección”. Ed. Pueblo y Educación. Cuba.

Kendall, K.E. y Kendall, J.E.(1997): “Análisis y Diseño de Sistemas”. Tercera edición. Ed. Pearson Educación. México.

Rusenas, Rubén Oscar, (1999):“Manual de Control Interno” Editorial Macchi. Argentina Buenos Aires.


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