Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

CARACTERIZACIÓN GNOSEOLÓGICA SOBRE EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL

 

Maidelys Yaneysi Ben Ruiz (CV)
Eriberto Bauzá Vázquez
Yasnaya Cruz Santiago
Mayelin Calvo Mata
Centro Universitario Las Tunas, Cuba
maidelysbr@ult.edu.cu
 




RESUMEN

En la evolución histórica de la satisfacción laboral existe una amplia cultura abordada desde distintos puntos de vista por diversos autores, quienes han aportado sus definiciones teniendo en cuenta la época en la se encuentran. Además esta provee la información necesaria sobre los factores que determinan los comportamientos organizativos y el nivel de complacencia de los individuos con lo que la organización les ofrece, lo cual permite a los directivos reconocer en que medida los trabajadores se sienten recompensados o no. Los elementos conceptuales que se exponen acerca de la satisfacción laboral permite establecer los elementos para su operacionalización y de esta forma investigarla en una organización concreta de manera precisa facilitando fundamentar los problemas que existen en dicha entidad conllevando a la realización de un procedimiento para su posterior desarrollo dentro del contexto educacional.

Las organizaciones, cualquiera que sea, se han convertido en el espacio de vida de las personas. En ellas se educan, conviven, se relacionan en las más disímiles de las actividades. Esto sucede en cualquier contexto, ya sea educativo, familiar o laboral. Es en ellos y a través de ellos que somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados.
 


Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Ben Ruiz, Bauzá Vázquez, Cruz Santiago y Calvo Mata: "Caracterización gnoseológica sobre el comportamiento organizacional y la satisfaccion laboral" en Contribuciones a la Economía, marzo 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/


La organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformada por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas lo que les interesa conseguir.

En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a las que se les llama subordinados.

Desde hace décadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situación es tan antigua como la cultura. Anteriormente se veía a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde existía alguien en la cúspide que era quien pensaba y los demás eran los autómatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada más. Esta era la estructura de una organización lineal.

Hoy en día, los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo y para ello, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y éste será entendible sólo cuando lo analizamos de manera holística, sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organización deben verse como un todo.

El comportamiento organizacional según Chiavenato (1993) es una forma de proceder y se refiere a la conducta de las personas. Los patrones de comportamiento son los modos según los cuales las personas suele conducirse en sus quehaceres.

En esta definición se hace énfasis en la conducta de las personas en la organización, sin embargo, no hace referencia al conocimiento planteado por Robinns y Davis y Newstrom por lo que asumiremos como sustento para nuestra investigación las definiciones de estos últimos.

Según Davis y Newstrom (1999) definen el comportamiento organizacional como el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones, se trata de una herramienta humana para el beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de las personas en todo tipo de organización.

Los elementos claves que la componen son las personas, estructura y la tecnología, influyendo sobre ellos el medio ambiente exterior y a su vez, ellos sobre él.

En su definición hacen referencia también a que el comportamiento organizacional se dedica por una parte al estudio y por otra a la aplicación de conocimientos, lo cual incide en la forma de actuación de las personas en la organización.

De acuerdo con Stephen Robbins (1999) es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización.

Según Jewell (1985) el comportamiento organizacional es una especialidad de la administración. No es difícil definir en el plano conceptual la diferencia entre psicología industrial y organizacional, como tema de estudio, y comportamiento organizacional. A los psicólogos industriales y organizacionales les interesa el comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. A los especialistas en comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento humano de las organizaciones en particular. Muchas veces es difícil sustentar las diferencias básicas entre la psicología industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como áreas académicas de estudio en ambientes organizacionales aplicados.

Saal y Knight (1988) presentaron en dos partes esta definición de la psicología industrial y organizacional, se trata:

 Del estudio del comportamiento, los pensamientos y los sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral.

 Del uso de esa información para aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes).

Esta definición en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia de la psicología industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos, y la práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organización y de todos sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicología industrial y organizacional actúan como científicos y profesionales, la relación entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armónica ni de respeto mutuo.

Para Cherrington (1989) el campo del comportamiento organizacional se desarrolló primordialmente gracias a las contribuciones de la psicología, la sociología y la antropología. Cada una de ellas aportó ideas relevantes para los acontecimientos organizacionales que se combinaron en una materia por separado conocida como comportamiento organizacional. Otras tres disciplinas que ejercieron una influencia menor en el desarrollo del comportamiento organizacional son la economía, las ciencias políticas y la historia.

“El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo.” Barón y Greenberg (1990).

Inferimos, de los conceptos anteriormente señalados, que el objetivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptándolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Además, consideramos de suma importancia que cuando las organizaciones se someten a procesos de cambios deben tenerse en cuenta igualmente procesos que permitan evaluar su desarrollo, al estar implicados como se plantea en la definición, individuos, grupos y estructuras influyendo precisamente sobre el comportamiento organizacional, o sea, su impacto.

El comportamiento organizacional aplica los conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el comportamiento, a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia. Se dedica en particular a la conducta laboral, la que ocurre en las organizaciones.

El comportamiento de las personas en una organización depende de factores internos (consecuentes de sus características de personalidad, como capacidad de aprendizaje, de motivación, de perfección de los ambientes internos y externos, de actitudes, de emociones, de valores) y externos (consecuente de las características organizacionales tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de políticas, de la cohesión existente).

Entre los factores externos (o ambientales) que influyen en el comportamiento de las personas se pueden incluir las presiones del jefe, las influencias de los compañeros de trabajo, los cambios en la tecnología utilizada por la organización, las demandas y presiones de la familia, los programas de entrenamiento y desarrollo empleado por la organización, las condiciones ambientales (tanto física como sociales), entre otros.

Las metas del comportamiento organizacional ayudan a los gerentes a explicar, predecir y controlar las conductas de las personas. Cuando buscamos responder porque cierto individuo o grupo hizo algo, nuestro objetivo es una explicación; la meta de la predicción se concentra en los acontecimientos futuros, pretende determinar los resultados que producirá cierta acción y la más polémica de las metas es la utilización de los conocimientos del comportamiento organizacional para controlar la conducta. La capacidad de explicar, predecir y controlar el comportamiento organizacional nunca ha sido tan importante para los gerentes como lo es en la actualidad.

Es importante tomar en cuenta que el comportamiento organizacional estudia tres formas de comportamiento: la productividad, el ausentismo y la rotación de puestos.

Y si los gerentes deben preocuparse y ocuparse por la cantidad y la calidad de los resultados que cada trabajador produce, también es cierto que el ausentismo y la rotación de puestos pueden influir sobre estos resultados. Es lógico que un empleado que no está satisfecho en el trabajo va a tener un resultado improductivo.

Algo muy relevante es que plantea la necesidad de interesarse en la satisfacción que los trabajadores sienten, como consecuencia de haber realizado su trabajo.

Objetivos del comportamiento organizacional

El primer objetivo del comportamiento organizacional es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas, este permite que los directivos se comuniquen con un lenguaje común respecto al comportamiento humano en el trabajo.

El segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los directivos deben conocer y entender las razones subyacentes del comportamiento de sus trabajadores, por ende aprender a sondear en busca de explicaciones.

Otro de los objetivos es predecir el comportamiento futuro de los empleados. En teoría, los directivos tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

El último objetivo es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los directivos son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.

Es bueno recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Modelos del comportamiento organizacional

Las organizaciones difieren en la calidad del comportamiento organizacional que desarrollan. Estas diferencias se producen substancialmente en virtud de diferentes modelos de comportamiento organizacional, que predomina en la mente de los directivos de cada institución. El modelo que un gerente sustenta generalmente, está formado por ciertas suposiciones que tiene acerca de las personas, y por ciertas interpretaciones que hace de las situaciones. Lo que subyace, por tanto, es una guía inconsciente pero poderosa del comportamiento gerencial. Los gerentes suelen actuar según piensan, lo que significa que el modelo subyacente que prevalece en la administración de la empresa (principalmente en la oficina del director general) determina el ambiente de esa empresa.

Variables del comportamiento organizacional

El modelo general que define la disciplina del comportamiento organizacional, marca sus parámetros e identifica sus variables principales dependientes e independientes. Estas se analizan a continuación.

Variables dependientes

Las variables dependientes son los factores claves que se requieren predecir. Se enfatizan en: la productividad, el ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción con el trabajo. En virtud de su amplia aceptación, se utilizan estas cuatro como los determinantes cruciales de la eficacia de los recursos humanos. Sin embargo, no hay nada mágico en estas variables dependientes. Sólo se limitan a mostrar que la investigación del comportamiento organizacional ha reflejado con más fuerza los intereses de la administración que los de los individuos o de la sociedad como un todo.

Productividad (Medida del desempeño que incluye eficacia y eficiencia)

Una organización es productiva si alcanza sus metas y lo hace transformando los insumos en productos al costo más bajo posible. Como tal, la productividad implica una preocupación tanto por la eficacia como por la eficiencia. Esta también se puede ver desde la perspectiva del empleado individual. En resumen, una de las mayores preocupaciones del comportamiento organizacional es la productividad. Los factores que influirán en la eficacia y eficiencia de los individuos, de los grupos y de la organización total son:

Ausentismo (Hecho de no asistir al trabajo.)

Se ha calculado que con el costo anual del ausentismo evidentemente es difícil que una organización opere de manera uniforme y fluida, y que alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a su trabajo. Se interrumpe el flujo de trabajo y, con frecuencia, deben posponerse decisiones importantes. En organizaciones que descansan sobre una tecnología de línea de ensamble, el ausentismo puede significar mucho más que una interrupción; puede generar una fuerte reducción en la calidad del producto y, en algunos casos, llevar hasta un cierre total de la planta de producción. Por eso los niveles de ausentismo más allá de los límites normales en una organización tienen un impacto directo sobre su eficacia y su eficiencia.

Rotación (Retiro permanente voluntario o involuntario de una persona de la organización). Un alto grado de rotación en una organización significa un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación. La rotación también puede significar una interrupción en el trabajo eficiente de una organización, cuando el personal conocedor y experimentado se va y es necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Desde luego, todas las organizaciones tienen cierta rotación. Si salen de la organización las personas correctas, los empleados marginales y submarginales, la rotación puede ser positiva. La rotación puede crear la oportunidad de sustituir a un individuo con un desempeño pobre por alguien que tenga mayores habilidades o motivación, abrir mayores oportunidades de ascenso, e incorporar ideas nuevas y recientes a la organización. Pero la rotación a menudo significa la pérdida de gente que la organización no desea perder. Así que, cuando la rotación es excesiva, o cuando involucra a empleados valiosos, puede ser un factor de interrupción que obstaculice la eficacia de la organización.

Satisfacción con el trabajo (Actitud general hacia el trabajo propio). Es la diferencia entre la remuneración que reciben los trabajadores y la que ellos creen que deberían recibir. A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfacción con el trabajo representa una actitud, en lugar de un comportamiento. Sin embargo, se ha convertido en una variable dependiente por dos razones: por la relación que muestra con los factores de desempeño y por las preferencias en valores que tienen muchos investigadores del comportamiento organizacional

La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido una doctrina básica entre los administradores durante años. Aunque existen muchas evidencias que ponen en duda esta supuesta relación causal, se puede argumentar que las sociedades avanzadas deben preocuparse no sólo por la cantidad de vida , es decir, por cosas como una mayor productividad y adquisiciones materiales, sino también por su calidad. Aquellos investigadores que tienen fuertes valores humanísticos señalan que la satisfacción es un objetivo legítimo de la organización. No sólo se trata de que la satisfacción esté relacionada en forma negativa con el ausentismo y la rotación, sino que, las organizaciones tengan la responsabilidad de proporcionar a los empleados trabajos desafiantes e intrínsicamente remuneradores. En consecuencia, aunque la satisfacción con el trabajo representa una actitud y no un comportamiento, los investigadores del comportamiento organizacional suelen considerarla una variable dependiente importante.

Variables independientes

Las principales determinantes de la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción con el trabajo se constituyen en las variables independientes del comportamiento organizacional.

Variables a nivel individual: los individuos entran en las organizaciones con determinadas características que influyen en su comportamiento en el trabajo. Las más obvias de éstas son características personales o biográficas, como edad, sexo y estado civil; características de la personalidad, valores y actitudes y niveles básicos de habilidad. En el fondo, estas características están intactas cuando una persona entra a la fuerza de trabajo y, en su mayor parte, la administración poco puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto muy real sobre el comportamiento del empleado.

Se ha mostrado que otras cuatro variables a nivel individual afectan el comportamiento del empleado. Éstas son la percepción, la toma de decisiones individual, el aprendizaje y la motivación.

Variables a nivel de grupo: el comportamiento de la gente en grupo es algo más que la suma total de cada individuo actuando por si solo, la forma en que los individuos, dentro de un grupo, se ven influidos por los patrones de comportamiento que se espera que muestren, así como por lo que el grupo considera normas aceptables de comportamiento y por el grado al que se atraen entre si los miembros del grupo.

Variables a nivel del sistema organizacional: el comportamiento organizacional alcanza el nivel más alto de complejidad cuando se agrega una estructura formal al conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. En la misma medida en que los grupos son algo más que la suma de los miembros individuales, las organizaciones son más que la suma de los grupos que los forman. El diseño de la organización formal, la tecnología y los procesos de trabajo, y los trabajos; las políticas y las prácticas de recursos humanos de la organización (es decir, procesos de selección, programas de capacitación, métodos para la evaluación del desempeño); la cultura interna; los niveles de tensión en el trabajo, todos tienen un impacto sobre las variables dependientes.

Atendiendo al conjunto de variables componentes del comportamiento organizacional, se tiene en cuenta para esta investigación en respuesta a su campo de acción la satisfacción laboral.

La satisfacción laboral. Su evolución conceptual

Hay bastante consenso acerca de que la satisfacción laboral como fenómeno psicosocial, esta estrechamente ligada a un conjunto de actitudes que tienen una importancia decisiva en el comportamiento y los resultados de los individuos y los colectivos.

Evolución histórica de la satisfacción laboral

Aunque la satisfacción laboral es un tema que puede considerarse como clásico en la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, los psicólogos han ido evolucionando y modificando sus planteamientos tanto teóricos como en sus satisfacciones prácticas, a lo largo de las últimas décadas. Sus conocimientos han ayudado a comprender mejor este concepto para el mundo de la Economía

En cuanto a la evolución histórica del concepto, Locke (1976) distingue tres etapas iniciales, que el atribuye a escuelas, fundamentalmente orientadas hacia el diseño de las tareas:

1. Escuela físico-económica, que se remonta a Taylor (1911) y a su idea de la organización científica del trabajo. Los investigadores introducen en los procesos de trabajos diversos estimulantes, que no son útiles directamente para aumentar la producción pero si indirectamente por su efecto sobre la satisfacción laboral.

2. Escuela psicosociológica o de relaciones humanas, que tiene su origen en los trabajos de Elton Mayo (1933). Su investigación le llevó a constatar que factores tales como los vínculos con la dirección o los ambientes de grupo también entraban en juego en las actitudes de los empleados y que podían ser modificados en cierta medida en intervenciones psico-sociales. Las conexiones tanto con el superior jerárquico como con el grupo se situaban en el centro de las preocupaciones, constituyendo entre 1955-1960 el período culminante entre las relaciones humanas y la satisfacción laboral.

3. Escuela del desarrollo, que nace con el estudio de Herzberg (1959) y fuertemente entroncada con la teoría de las necesidades de Maslow (1954). Su Teoría Dual o de los Dos Factores se basa en la idea de que las personas tiene dos clases de necesidades: las de higiene, que está relacionada con las condiciones físicas y psicológicas en las cuales se trabaja, y las motivadoras, que se consiguieron como similares a las necesidades superiores de las que habla Maslow en su teoría. Estos dos tipos de requerimientos se satisfacen mediante diferentes clases de recompensas. Las necesidades de higiene se sacian por los niveles de determinadas condiciones llamadas factores higienizadores o in satisfactores, relacionados con el contexto o el ambiente en el que debe ser realizado el trabajo. Por otra parte, las necesidades de motivación se satisfacen con lo que denominaron factores motivadores o satisfactores, ligados a la naturaleza del trabajo en si. El saciar las necesidades de higiene no deriva insatisfacción laboral, sino solo en la reducción o eliminación de la insatisfacción. Por otra parte, los factores motivadores, que solventan las necesidades de autorrealización de un individuo en su trabajo, producen satisfacción cuando están presentes, mientras que cuando están ausentes originan el mismo “estado neutral” asociado a la presencia de los factores higienizadores.

Estas tres corrientes de pensamiento sitúan los determinantes de la satisfacción laboral en distintas esferas. La aproximación físico-económica hace hincapié en las condiciones físicas adecuadas del trabajo. El enfoque psico-social se centra en la importancia de la supervisión efectiva y los grupos de trabajo cohesionados. La perspectiva de desarrollo enfatiza los sentimientos de los empleados satisfechos debido a tareas mentalmente exigentes. Las variables relacionadas con el trabajo (es decir, las características del puesto, las responsabilidades asumidas, la cantidad de trabajo, el control percibido sobre los procedimientos) son consideradas importantes para entender la satisfacción laboral, porque estas variables crean una influencia situacional inmediata y fuerte.

La satisfacción laboral y su relación categorial

El estudio de la satisfacción laboral como fenómeno vinculado a actitudes y la relación de estas con el comportamiento y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la actualidad reconocido cada vez más por Investigadores (Cuesta 1990 ,2001 y 2002 , Robbins 2000 , Tuban 2000) por solo citar algunos .

La satisfacción laboral puede considerarse que caracteriza el nivel de satisfacción de las necesidades de los trabajadores y directivos de una organización, así como la actitud de los mismos ante la realidad existente y las medidas o decisiones socioeconómicas y técnicas – organizativas que se adopten e implementen.

Las organizaciones por tanto deben crear condiciones e influir de una manera cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla de compromisos, que implican que una persona con las competencias requeridas acepte responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores, objetivos, los haga suyos y lleve a la organización a alcanzar mayor valor agregado que otras competidoras en un mismo entorno.

De lo anterior se deriva la importancia que las organizaciones y naciones dan al hombre y que para no ser contradictorio debemos desarrollar acciones consecuentes que logren mejorar la satisfacción general de las personas con relación a lo que la organización les brinda como beneficios; a la parte del sistema de beneficios o recompensas que recibe el hombre y en la cual la organización influye de manera significativa.

La satisfacción laboral ha sido estudiada en relación con diferentes variables en un intento de encontrar relaciones entre aquella y éstas. Diferentes estudios han hallado correlaciones positivas y significativas entre satisfacción laboral y:

 buen estado de ánimo general y actitudes positivas en la vida laboral y privada,

 salud física y psíquica. La insatisfacción laboral correlaciona de forma positiva con alteraciones psicosomáticas diversas, estrés,

 conductas laborales. Se han encontrado correlaciones positivas entre insatisfacción y ausentismo, rotación, retrasos.

Además, ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la organización, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo) y la vida en general Blum y Naylor (1988).

Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores Shultz, (1990).

La satisfacción laboral es tratada por varios autores, Davis y Newstrom, Robbins y Márquez, entre otros. Para los primeros, ésta es “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo” (1999) y Robbins(1999) a su vez, establece que “la satisfacción en el trabajo es la percepción respecto a los estímulos o beneficios que los trabajadores reciben y lo que ellos piensan que debían de recibir”.

Márquez Pérez (2004) por su parte plantea que la insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa.

Recursos para enfrentar la insatisfacción

Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la compensación o el diseño del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfacción del empleado.

Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor armonía entre las características del trabajador y las del puesto. Puede también reasignarse al personal para formar grupos de trabajo más compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en casos limitados.

Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando éstos tienen malas interpretaciones basadas en información incorrecta. Por ejemplo, si los empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crédito a estas afirmaciones a menos que confíen en la alta dirección (Wexley y Yuki, 1990).

Manifestación de insatisfacción de los empleados

Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo, podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades, expresiones que difieren en dos dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen así:

 Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia.

 Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores.

 Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la administración hará lo más conveniente.

 Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.

Factores determinantes de satisfacción laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

• Reto del trabajo

• Sistema de recompensas justas

• Condiciones favorables de trabajo

• Colegas que brinden apoyo

• Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción laboral.

Satisfacción con el trabajo en si- Reto de trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales"

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.

Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) agrupa estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.

Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.

La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario contra lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente punto.

Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisión

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presione para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Goncalves (2000) ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).

Factores de situación específicos

Esto se encuentra referido a las actitudes de los empleados con respecto a aspectos del ambiente del empleo y del trabajo:

Pago: Suele existir una tendencia de concederle demasiada importancia al pago como factor determinante de satisfacción en el empleo. La importancia que le dan los empleados suele estar relacionada con lo que pueden adquirir con lo que ganan, comparación del salario que reciben con respecto a otros que desempeñan la misma labor, etc.

Seguridad del Empleo: La importancia relativa de la seguridad en comparación con otros aspectos intrínsecos del empleo, tales como el pago o el reconocimiento de los méritos personales varía en función de la clasificación del empleo y del grado efectivo de seguridad que los trabajadores sienten en su empleo.

Participación y reconocimiento personal: La sensación de satisfacción y de orgullo personal que le produce al artesano su capacidad de transformar la materia prima en un producto acabado, muy pocas veces se experimenta dentro de la estructura fabril actual. El empleado del presente tiene la misma necesidad que su predecesor de experimentar una sensación de realización, orgullo y valía personal. Es posible y necesario proporcionar la clase de instrucción que le permita a cada trabajador comprender el lugar que su labor ocupa en la manufactura del producto total.

Posición profesional: De acuerdo a estudios de Robinson (2000) aun cuando la mayoría de los empleados están satisfechos con sus empleos o mantienen una actitud de relativa neutralidad al respecto, el grado de satisfacción que reportan varía de acuerdo con la posición profesional del empleado. Cuanto más alta sea su posición dentro de la jerarquía profesional, tanto más probable es que informe sentirse satisfecho con su empleo.

Supervisión: Uno de los descubrimientos significativos del estudio de la escuela Hawthorne fue que es posible modificar las actitudes de los empleados mediante el desarrollo de un espíritu de cooperación entre trabajadores y supervisores. Una relación amistosa entre supervisores y subordinados parecía generalizarse en un clima favorable de trabajo.

Aumento de la satisfacción en el empleo

Para acrecentar la satisfacción en el empleo y facilitar la adaptación personal, se requiere que se reconozca personalmente al empleado y se le acepte como individuo con su patrón propio de necesidades, fortalezas y debilidades.

Uno de los enfoques tradicionales, consiste en atender los descontentos de los trabajadores hasta que ellos se quejan, suponiendo que antes de eso ellos se sienten satisfechos. Este enfoque es inconveniente bajo dos aspectos. En primer lugar, desde el punto de vista administrativo, es probablemente menos eficaz hacerles frente a las quejas que evitar que se presenten. En segundo lugar, es posible que las quejas que se presenten a la administración no reflejen en realidad las causas reales que originan el descontento.

Comunicación y participación

Muchas de las causas potenciales de queja se pueden evitar mediante un sistema eficaz de comunicaciones a través de toda la estructura de la compañía, en la cual se les transmitan a los empleados las razones en las cuales se fundan cambios, diseños, políticas.

Algo que va más allá de la comunicación, es la participación efectiva de los empleados en los programas de modificaciones industriales. Está comprobado que a los empleados no les basta con enterarse de una proyectada modificación y de sus razones; sino que les es más gratificante participar en la resolución de algunos de los detalles del programa, produciendo al mismo tiempo actitudes de solidaridad con el grupo y de identificación personal con el programa.

Soluciones diversas

Existen por lo menos otras tres prácticas que influyen sobre la satisfacción en el empleo: la selección y colocación inicial de los empleados, hacerles comprender a los empleados que la administración reconoce y aprecia su contribución para la compañía; y la previsión de oportunidades de obtener asesoramiento industrial. El asesoramiento en la industria no está preparado para el tratamiento de disturbios psicológicos serios. Está destinado, más bien, a ayudar a los empleados a resolver las clases más sencillas de problemas emocionales que puedan intervenir con la eficacia de su comportamiento dentro de la compañía, la familia y la comunidad.

Satisfacción, insatisfacción y producción

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler y Porter (1996).

La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación.

Mejoría de la satisfacción laboral

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación no equitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.

No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado. Los empleados pueden quejarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra bien extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para descubrir las razones aunque aun este método puede fracasar si los empleados son muy suspicaces.

El método de la asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aquí es importante descubrir si el empleado está insatisfecho con algún aspecto del trabajo o tiene algún problema personal no relacionado directamente con el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crítica.

En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, permite reducir su tensión dejándole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios (Maier, 1975). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solución requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel más activo en planear cómo tratar con el problema después de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial. Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicológicos en los cuales los supervisores no están entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990).

Al respecto, Pinilla (1982) opina que «es de capital importancia y responsabilidad de la dirección de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfacción o insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del éxito que se tenga en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que la eficiencia de la producción, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el más decisivo, inmediato y directo estímulo».

«Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción».

Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la limitación de la propuesta del autor es que adolece de respaldo empírico que permita formular algunas generalizaciones

Precedentes de procedimiento para el estudio de la satisfacción laboral

La mayor parte de las investigaciones en comportamiento organizacional se han interesado en tres aspectos Robbins, (1998): compromiso con el trabajo, satisfacción laboral y compromiso organizacional.

Respecto al compromiso con el trabajo se considera como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para la valoración propia. Por otra parte, la satisfacción laboral es vista como la actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ya se ha ampliado anteriormente y el compromiso organizacional, tratado como el grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Según Robbins (1998), el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización.

La satisfacción laboral podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto y por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

 Las necesidades

 Los valores

 Rasgos personales

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son:

 Las comparaciones sociales con otros empleados

 Las características de empleos anteriores

 Los grupos de referencia

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:

 Retribución

 Condiciones de trabajo

 Supervisión

 Compañeros

 Contenido del puesto

 Seguridad en el empleo

 Oportunidades de progreso

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:

Satisfacción general indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo, reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral. El modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral y de acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados por (Robbins, 1998) consideran que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

 Reto del trabajo

 Sistema de recompensas justas

 Condiciones favorables de trabajo

 Colegas que brinden apoyo

 Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

Estos elementos se precisan como argumentos para poder proponer alternativas para la investigación de la satisfacción laboral.

En el plano internacional los estudios de satisfacción laboral son amplios, fundamentalmente en Estados Unidos, España, México y Chile. Sin embargo, estos han tenido su mayor impacto en el sector empresarial, no así en los contextos educativos, donde sólo se tienen experiencias cercanas de investigadores españoles los cuales han servido de referencia para esta investigación.

En el plano nacional, las investigaciones realizadas por el Centro de Estudios Laborales hacen mayor referencia al comportamiento organizacional Ferriol (1998) y Cuesta (1999) en el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR). El lo territorial (Las Tunas), igualmente se han desarrollado investigaciones fundamentalmente asociadas al clima organizacional en el sector empresarial. En particular para el sector educativo se tiene referencia y como antecedente las investigaciones realizadas por el Centro de Estudios de Dirección del Centro Universitario., información a la Dirección, acciones para mejorar el estado actual de la satisfacción laboral y proceso de evaluación del impacto de del sistema de acciones).

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