Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

MODELO PAÚL R. NIVEN VS. OTROS MODELOS DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 

Giovani Alejandro Pablos Solís (CV)
geovanips@ult.edu.cu
Eimyn Rizo Lorenzo
eimynr@ult.edu.cu
Centro Universitario Las Tunas, Cuba 
 


 

RESUMEN

Las organizaciones se desenvuelven en entornos cambiantes y los directivos necesitan utilizar instrumentos para poder verificar y controlar el desempeño de las mismas. El control tradicional se adapta mal a un entorno así, porque la información que produce es a menudo desfasada e imprecisa para usarla en el proceso de toma de decisiones. El objetivo está dado en implementar un Sistema de Control de Gestión sustentado en el Cuadro de Mando Integral, que permita la implantación y control de la estrategia con una adecuada derivación de los objetivos hasta la definición del sistema de indicadores con enfoque proactivo y con un mayor grado de participación de todos los involucrados para su integración en la toma de decisiones

Palabras Claves: Modelos , Control de Gestión, Sistemas de Control de Gestión, Cuadro de Mando Integral
 


Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Pablos Solís y Rizo Lorenzo: "Modelo Paúl R. Niven vs. otros modelos de cuadro de mando integral" en Contribuciones a la Economía, junio 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/



INTRODUCCION

El tema que se analiza, relacionado con el Control de Gestión y el Cuadro de Mando Integral, resulta significativamente actual; sin embargo, a pesar de que se revela una tendencia hacia su implementación en el contexto empresarial, el mismo es todavía insuficiente, en relación con su significación para el desarrollo estratégico de las organizaciones.

Abordar la problemática del Control de Gestión exige un estudio riguroso de los diversos enfoques que desde su objeto de estudio se presentan y los modos de comprenderlos en su diversidad.

Hasta la década del 70 fue una tendencia el considerar al Control de Gestión como verificación de lo realizado con lo previsto, más que un proceso de aprendizaje y mejora permanente, lo cual se correspondía con modelos de empresas que funcionaban en entornos estables. Muy pocos autores ven en el Control de Gestión una vía para favorecer la coordinación entre los diferentes responsables e integrarlos fuertemente a la organización, siendo la práctica más generalizada la de evaluación de los objetivos y estrategias globales de la organización. el contenido, funciones y características del mismo se derivan de las propias características de los cambios ocurridos en la gestión empresarial en correspondencia con el entorno y con el criterio de competitividad.

El análisis aportado por las investigaciones realizadas permite entender que:

• El Control de Gestión es un medio para desplegar la estrategia.

• El problema del Control de Gestión radica en el diseño de instrumentos que ayuden a los directivos en todos los niveles, a prever, medir sus resultados y tomar acciones correctivas si los resultados se apartan demasiado de lo previsto, de forma tal que el comportamiento individual de cada área, se corresponda con el de la organización en general.

• El Control de Gestión permite medir, analizar y dar posibles actuaciones desde una óptica integral equilibrada que permita medir desde múltiples ángulos como marcha la organización, para decidir qué acción tomar a partir de recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.

• El Control de Gestión es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organización.

• El Control de Gestión favorece a la vez la diferenciación y la integración de los diversos centros de responsabilidad, asegura la coherencia de las acciones de gestión en el marco de los objetivos de la organización.

El Control de Gestión surgió a finales del siglo XIX bajo las condiciones del desarrollo industrial teniendo su base en los cuatro principios definidos por Taylor, para su sistema de gestión: estabilidad, información perfecta, eficiencia productiva, costo global, -este último equivalente al costo de un factor dominante-, donde los dos primeros principios fundamentan la base del modelo de control como un sistema que debe asegurarse de que los comportamientos reales sean acordes al estándar. Las principales funciones vinculadas al Control de Gestión se enmarcan en la verificación y observación siendo su meta la reducción de los costos y el aumento de la productividad con una pertinaz insistencia en el mejoramiento de la calidad.

En sus inicios, el Control de Gestión fue considerado un apéndice del departamento de Contabilidad, orientado a una visión interna de la empresa; respondiendo a la necesidad de explicar los resultados económicos financieros alcanzados; caracterizado por la definición, coordinación y ejecución del presupuesto, la preparación de informes y su interpretación, así como la formulación de informes para oficinas estatales; visión que reduce al Control de Gestión al estudio de los efectos económico-financieros de las diferentes políticas, enfocado esencialmente a preocupaciones de rentabilidad.

En efecto esta etapa se caracterizó por la poca existencia de estudios referidos a esta temática, destacándose el estudio realizado por Drucker en el año 1950, mediante el cual organizó los indicadores de la empresa en áreas y el desarrollado por la Universidad de Harvard en 1968, que presentó los problemas prácticos del control presupuestario en la vida empresarial.

De forma general predominó el enfoque de verificación-revisión hasta finales de la década de los ‘70. Este enfoque se conoce en la literatura como enfoque clásico, definido como el conjunto de procesos utilizados por los directivos para procurarse la obtención de los recursos y para evaluar la contribución de los mismos a los resultados con un sentido de eficiencia.

A partir de la década de los 80 las interrelaciones de las organizaciones con el entorno se consolidaron, destacándose el papel del cliente como un elemento fundamental para el éxito de una organización. Estas interacciones se caracterizan por la dinamicidad e inestabilidad, produciéndose un incremento en la complejidad de la dirección de las empresas, lo que constituyó fuente de estímulo para cambiar el enfoque interno relativamente segmentado que venía llevando el Control de Gestión por uno nuevo, más integrado, global y cuali-cuantitativamente superior, con un nuevo perfil en el proceso de planificación y control en el que las estrategias pasan a ser el factor clave del éxito de las organizaciones. De esta manera se dejan de lado las previsiones a largo plazo y la asignación rígida de recursos, por un análisis constante del entorno de la empresa, como parte de una nueva dirección estratégica. Así lo reconoce García al afirmar: “que en una sociedad competitiva como la actual, hay cambios continuamente que obligan nuevas bases para la eficacia de la dirección de los hombres y en la asignación de recursos”.

Un aspecto característico del Control de Gestión es que se apoya fuertemente en la información económico-financiero de la organización, pero no se limita a esta solamente, sino que se nutre de otras fuentes de información, como las referidas al control de la calidad, la comercialización, la gestión de recursos humanos, entre otras para evaluar equilibradamente la gestión de la empresa.

Fundamentos del Control de Gestión

El Control de Gestión tiene como fundamento la evolución y adaptabilidad de las organizaciones según el entorno donde se desenvuelven, entre las que se pueden analizar los siguientes aspectos:

• Aumento de la complejidad de las organizaciones.

• Internalizacion de las economías y globalización de los mercados.

• Efectos del entorno.

• Necesidad de enfrentar la creciente competencia.

• Requerimientos de modernización de las entidades.

• Insatisfacción por el resultado de las actuales formas de controlar.

• Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades.

• Enfoque sistémico de la organización.

• Innovaciones en la tecnología.

• Disminución del número de personas con conocimiento integral de la organización, es decir, aumento del personal especializado.

• Las evidencias empíricas de que los sistemas de control tradicionales son vulnerables.

En resumen, los fundamentos anteriormente detallados dejan de manifiesto que las técnicas de control tradicional son insuficientes para la actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el concepto de control sufra una evolución en este aspecto.

El Control de Gestión satisface las necesidades actuales de la organización ya que es capaz de coordinar todos los aspectos expuestos anteriormente, englobar todas las funciones organizacionales, no limitándose sólo a las operativas y entregando la importancia en su medida justa al recurso humano en este proceso de control, transformándose en una herramienta valiosa para la administración de la empresa.

Herramientas del Control de gestión

Las herramientas utilizadas por el Control de Gestión son numerosas y variadas, van desde el presupuesto hasta el análisis de satisfacción de los clientes, pero de forma general los más abordados en la literatura consultada son:

• Los planes a corto plazo.

• La contabilidad de costos.

• La gestión presupuestaria.

• Los cuadros de control financiero.

• Los cuadros del Control de Gestión, conocidos en la literatura actual por Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).

• Benchmarking.

• OVAR.

• Control Interno.

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)

El Cuadro de Mando Integral permite contar con objetivos estratégicos relacionados entre sí por medio de un mapa de enlace de causa-efecto, facilitando a los directivos una herramienta para comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y gerenciar por resultados a través de un conjunto de indicadores relacionados (cruzados) construido entre todas las áreas y en forma consensuada, no permitiendo que un área sobresalga en detrimento de otra, si no que, haciendo que todos conozcan de que modo contribuyen a la consecución de los objetivos estratégicos de la entidad.

El Cuadro de Mando Integral constituye una importante herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. Induce una serie de resultados que favorecen la administración de la empresa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear y analizar los indicadores obtenidos del análisis.

El hecho de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un antecedente que recoge el CMI, pero su diferencia con ellos radica en que penetra el ámbito estratégico de la organización para convertirse, según Kaplan y Norton en “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”, a “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”, quedando claramente establecida, la existencia de una relación estrecha entre la estrategia de la empresa y el Cuadro de Mando Integral, como herramienta del Control de Gestión, puesto que este conjunto coherente de indicadores, está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.

La situación anterior lleva a que el Cuadro de Mando Integral en la actualidad no esté expresado en ningún lugar de manera única, aspecto que evidencia la flexibilidad y adaptabilidad de los mismos a las condiciones propias de la organización y a que se reconozca en la literatura actual la importancia de los mismos por dos razones fundamentales: en primer lugar, el hecho de ampliar sus indicadores hasta alcanzar la empresa en su conjunto donde la satisfacción al cliente, la innovación tienen tanta importancia como los resultados económicos de la organización y la segunda por exceder el tradicional marco económico financiero.

De forma general, el Cuadro de Mando Integral cumple las siguientes funciones dentro del Control de Gestión:

• Comunicar y explicar el papel de cada uno de los trabajadores de la empresa, lo que favorece la coordinación de esfuerzos.

• Permitir el seguimiento de las actividades mediante la utilización de los indicadores del Cuadro de Mando Integral, por lo que se convierte en un instrumento de control.

• Distinguir los casos en los que se requieren simples ajustes en las actividades de aquellos en los que es necesario cambiar de modelo empresarial e incluso de estrategia.

El Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Procedimientos para la confección del Cuadro de Mando Integral

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario el estudio de los diferentes procedimientos que se encuentran en la bibliografía con vistas a conocer cual de los abordados se adapta a las condiciones de la organización objeto de estudio. Un elemento importante a tener en cuenta como punto de partida es que exista el compromiso y la implicación de la alta dirección y que se acepte por los mismos la necesidad de cambio.

• Modelo de Robert Kaplan y David Norton

Al analizar el procedimiento establecido por Robert Kaplan y David Norton, en su libro “Cuadro de Mando Integral” se pudo conocer que este consta de cuatro pasos fundamentales y cada uno de los pasos implica establecer determinadas tareas con vista a cumplir el paso que se precisa.

1. Arquitectura del programa de indicadores.

2. Obtención del consenso en el Cuadro de Mando.

3. Selección de los indicadores estratégicos

4. Elaboración el plan de implantación

Una vez cumplimentados los pasos anteriores se cuenta entonces con el Cuadro de Mando para la institución correspondiente. Debe delimitarse entonces la necesaria comunicación a cada uno de los niveles de la entidad, por ser este un proceso de cambio participativo, es importante que cada trabajador domine en que consiste el mismo y participe del proceso.

• Modelo de Eduardo Navarro (Delphos)

Se basa en once pasos y su enfoque está dado por la asimilación de los procesos de cambios, sobre la base de la proactividad y flexibilidad, planteando entre sus premisas fundamentales que la medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo no se puede entender. Si no se entiende, no se puede controlar. Los pasos de dicho procedimiento son:

1. Definición del sector su desarrollo y el papel de la empresa.

2. Establecimiento y confirmación de la visión.

3. Establecimiento de las perspectivas.

4. Desglose de la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas generales.

5. Identificación de los factores críticos para tener éxito.

6. Desarrollo de indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio.

7. Establecimiento del Cuadro de Mando global.

8. Desglose del Cuadro de Mando e indicadores por unidad organizativa.

9. Formular metas.

10. Desarrollo de un plan de acción.

11. Implementación del Cuadro de Mando.

Luego de darle seguimiento a todos esos pasos queda conformado el Cuadro de Mando Integral para la entidad y se logra por tanto la evaluación y el control del desempeño desde el punto de vista organizacional.

• Modelo de Paúl R. Niven

La implementación del Cuadro de Mando Integral descrita por Paul R. Niven en su libro “El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar la gestión y mantener los resultados”. Se estructura en dos fases: de planificación con seis pasos y la de desarrollo con siete pasos, los que serán presentados a continuación:

Fase de Planificación:

Paso 1. Desarrollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral.

Para que haya cambios positivos en la empresa, el Cuadro de Mando Integral tiene que estar incluido en los sistemas de gestión y convertirse en la piedra angular del análisis de la gestión, el apoyo y la toma de decisiones. Determinar los objetivos para desarrollarlo tendrá mucha importancia para su evolución dentro de la empresa y por el contrario, la falta de un objetivo claro puede limitar su efectividad.

Paso 2. Determinar la unidad organizativa apropiada.

Dependiendo del tamaño de la empresa, puede haber una serie de variantes potenciales. Si se trabaja en una gran empresa, se podría elegir comenzar el Cuadro de Mando por la parte más alta, desarrollando una serie de medidas de alto nivel empresarial. Comenzar por las unidades de negocio o incluso por las unidades de servicios compartidos, también serían opciones posibles. Comenzar por arriba es frecuentemente la elección más lógica. El Cuadro de Mando Integral corporativo proporciona los medios para comunicar objetivos y medidas estratégicas a toda la empresa.

Paso 3. Conseguir el respaldo de la dirección.

El apoyo y el liderazgo directivo es un imperativo para que un programa de Cuadro de Mando Integral tenga éxito. Debe conseguirse el respaldo de un alto directivo a un proyecto de CMI, porque si proporcionan un apoyo débil e informal al mismo, los empleados rápidamente traducirán esta demostración como que el proyecto probablemente no merece su tiempo y esfuerzo.

Paso 4. Formar el equipo de Cuadro de Mando Integral.

Los grupos poseen gran poder para realizar tareas con eficacia a través de la variedad de habilidades y experiencias representadas por una colección de individuos. La implementación de un Cuadro de Mando Integral se adapta bien al concepto de equipo. Ninguna persona de la empresa por sí sola tendrá los conocimientos necesarios sobre estrategia, mercado, competidores, procesos y competencias para una construcción coherente.

Paso 5. Formular el plan de proyecto.

Para guiar el trabajo de su equipo hará falta un plan de desarrollo cuidadosamente pensado, ya que cada empresa es diferente a la hora de usar los planes proyectados. Cuando se diseñe el plan, hay que desarrollar uno que sea aceptado por el equipo y el patrocinador en base a la cultura prevaleciente en la empresa. Lo importante es incluir todos los elementos básicos del proyecto.

Paso 6: Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de CMI.

Hacer un uso correcto de la comunicación. Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformación de lo que verdaderamente se desea transmitir: credibilidad, utilidad, claridad, continuidad y consistencia adecuación en el medio y disposición del auditorio.

Fase de Desarrollo:

Paso 1. Reunir y distribuir material informativo de fondo.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que describe la estrategia. Para poder cumplir esta promesa, el equipo necesita tener acceso a todo tipo de material informativo sobre la visión, misión, valores, estrategia, posición competitiva y capacitación de los empleados de la empresa. Deben usarse recursos internos tales como grupos de estrategia y marketing para que le ayuden en este esfuerzo.

Paso 2. Desarrollar o confirmar visión, valores, visión y estrategia.

Según la información reunida en el paso 1, se debe alcanzar un consenso sobre el lugar que ocupa la empresa con respecto a estas cuestiones críticas. Si no cuenta con alguna o con todas estas “materias primas” del Cuadro de Mando se tiene que trabajar con el equipo directivo para desarrollarlas.

Paso 3. Entrevistarse con la dirección.

Después de destacar la importancia de la participación directiva en el proceso de Cuadro de Mando. Durante esta primera entrevista con la alta dirección, el equipo reunirá información sobre la posición competitiva de la empresa, los factores clave del éxito en el futuro y posiblemente, de las medidas del mismo.

Paso 4. Desarrollar objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del CMI.

En este paso el equipo determinará qué perspectivas del Cuadro de Mando son adecuadas para la empresa y desarrollará objetivos y medidas por cada perspectiva según la traducción de las estrategias.

Paso 4 (a). Seminario directivo.

Conseguir el consenso de la alta dirección sobre los objetivos y medidas que el equipo ha desarrollado. Captar e incorporar las recomendaciones del grupo directivo.

Paso 4 (b). Reunir feedback de los empleados.

El Cuadro de Mando Integral proporciona información que permite a todos los empleados determinar de qué modo sus actividades diarias se relacionan con el plan estratégico de la empresa; por lo tanto, se necesita pedir a los jefes y trabajadores que lo expresen para que ellos vean que se han captado los elementos de valor crítico para la empresa.

Paso 5. Desarrollar relaciones causa-efecto.

Un buen Cuadro de Mando Integral debe describir la estrategia mediante una serie de interrelaciones entre las medidas seleccionadas. Estas medidas o indicadores deben vincularse en una cadena causa-efecto que parten de los impulsores de resultados de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y llegan a los resultados financieros mejor reflejados en la perspectiva financiera.

Paso 5 (a). Seminario directivo.

Establecer relaciones causa-efecto coherente y válida puede ser un desafío incluso para los equipos más experimentados. Lo más importante en este paso es el debate que se abrirá entre los miembros del equipo de alta dirección sobre el grado y oportunidad de las relaciones causa-efecto. Es durante esta discusión que se espera que los altos directivos vean, tal vez por primera vez, la importancia que tiene su cargo funcional como capacitador del éxito general de una empresa.

Paso 6. Establecer metas para las medidas.

Sin una meta para cada una de las medidas, no habrá manera de saber si los esfuerzos por mejorar están dando resultados aceptables. Los datos numéricos sólo proporcionan la mitad de la imagen. Una meta presta significado a las mediciones porque permite un punto de comparación, pero hay que tener presente que fijar metas es algo que está entre los aspectos más difíciles de toda la implementación. Muchas empresas tienen pocas prácticas reales o técnicas para establecer metas significativas.

Paso 6 (a). Seminario directivo.

El objetivo de esta sesión directiva es conseguir el consenso directivo para el Cuadro de Mando Integral desarrollado por el equipo. A estas alturas el documento debe estar a punto para estar incluido en las operaciones de la empresa.

Paso 7: Desarrollar el plan en marcha para implementar el Cuadro de Mando Integral.

Los pasos anteriores le llevarán desde cero hasta el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral como herramienta para medir, destacando la palabra medir. Exigir responsabilidad en cascada por los resultados hasta llegar a los niveles más bajos de la empresa, vincular presupuesto y planificación a las metas estratégicas, coordinar los sistemas de compensación e informar de los resultados son todas operaciones decisivas dentro de la empresa que pueden reflejar el impacto positivo de la presencia de un Cuadro de Mando Integral eficaz.

En conclusión los pasos propuestos por Paul R, Niven, para desarrollar el Cuadro de Mando Integral en una organización coinciden con los criterios enunciados anteriormente de los autores Robert S Kaplan, David Norton, Eduardo Navarro.

Cada investigador utiliza diferentes vías para presentar el proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral en una organización determinada.

Conclusiones

• El Control de Gestión es un tema que adquiere progresivamente a nivel nacional una mayor connotación en el proceso de consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.

• La adecuada derivación de los objetivos hasta la definición del sistema de indicadores ha permitido contar con una herramienta de control sistemático, con enfoque proactivo y con un mayor grado de participación de todos los involucrados, lo que ha propiciado el incremento de la motivación y el compromiso de los miembros de la organización.

• El grado de subjetividad que pueda estar presente en los métodos y técnicas empleadas en el proceso de Control de Gestión, demostraron que aplicadas acorde a las características de las empresas cubanas, con inteligencia y de forma creativa, constituyen valiosos instrumentos en manos de los directivos contemporáneos, en la toma de decisiones estratégicas.

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