Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

GESTIÓN DE RESTRICCIONES COMO CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE LAS ORGANIZACIONES

 

Milagros Caridad Pérez Pravia
Reyner Pérez Campdesuñer 
Clara Marrero Fornaris
Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”, Cuba
eleyva@facii.uho.edu.cu




Resumen

Se señala a lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas. El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco. El trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes y su relación con la gestión logística de las organizaciones.

Palabras claves: Programas de mejora.

Summary.

Along the history, people have developed methods and instruments to settle down and to improve the norms of performance of their organizations and individuals. From the old ones Egyptian methods were developed with the desire of improving their systems. The continuous improvement more than a focus or concept is a strategy, and as such it constitutes a series of general programs of action and unfolding of resources to achieve complete objectives, because the process should be progressive. It is not possible to pass of the darkness by the light of a single jump. This work includes considerations on some of the such existent programs of improvement and its relation with the logistic management of organizations.
 


Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Pérez Pravia, Pérez Campdesuñer y Marrero Fornaris: "Gestión de restricciones como contribución a la gestión logística de las organizaciones" en Contribuciones a la Economía, marzo 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/


Introducción

Los acontecimientos mundiales ocurridos en los últimos años, la urgente necesidad de hacer organizaciones eficientes, el surgimiento de un mercado más competitivo, la responsabilidad de producir sin dañar el ambiente, la necesidad subsecuente de servir a un cliente más consciente y preparado (más exigente en la calidad de los productos y servicios) han conllevado a que se transforme en los últimos años la gestión empresarial y en particular la necesidad de acoplarla a los cambios del entorno. El reto de las organizaciones radica en adaptarlas al cambio, enfocando las acciones que se ejecuten hacia la implementación de modelos modernos y dinámicos que no sólo revelan la necesidad del cambio, sino como efectuar éste de forma que logren los objetivos de las estrategias trazadas. Es necesario para las organizaciones buscar mecanismos que hagan su labor en forma eficiente, efectiva y con calidad. Con estos elementos como base, es que se hace especialmente necesario desarrollar el mejoramiento continuo de las organizaciones, a fin de tener una mayor ventaja competitiva ante el reto de los nuevos mercados.

Desarrollo

La mejora continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados. O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes.

Goldratt (1995) define como mejora continua... “cualquier cosa que mejore el resultado global, las utilidades, es una mejora…”. La mejora continua, afirma, “…requiere de un brinco hacia el throughput…”. Pero no es suficiente que una parte de la compañía haga ese salto. Todas las funciones y niveles de la organización lo deben hacer juntos.

Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea de definir cómo desarrollar la mejora. Estableciendo procedimientos que de forma general se encaminan a descubrir y definir los problemas, analizar las causas que le dan origen, buscar alternativas y proyectar soluciones, dándole seguimiento al ciclo de esta manera. El mejoramiento continuo se desarrolla fundamentalmente ante la existencia de problemas definidos.

Al analizar diversos enfoques de mejora reconocen que para eliminar limitaciones e incrementar el rendimiento de cualquier organización las acciones a desarrollar deben contemplar los pasos siguientes:

1. Definir las metas a alcanzar,

2. Analizar las causas y factores raíces que implican aquellas desviaciones y priorizarlas según su influencia;

3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las deficiencias;

4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas, modificarlas e intensificarlas según se esté logrando o no el resultado;

5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviación;

6. Evaluar los resultados y la nueva situación lograda;

7. Reconocer y premiar los logros alcanzados;

8. Iniciar un nuevo ciclo.

Tomando en cuenta las opiniones que prevalecen en la mayoría de la literatura consultada son dos las vías para llevar a cabo el mejoramiento continúo del desempeño organizacional: mejoras incrementales y mejoras radicales. La mejora radical busca mejoras espectaculares, las que pueden alcanzarse, con un cambio radical en el diseño de los procesos de las organizaciones mediante la reingeniería (Hammer y Champy, 1994), mientras que las mejoras incrementales están dirigidas a lograr los avances de forma sistemática, se incluyen en este grupo el Benchmarking Camp (1995); Spendolini (1995), la Teoría de las Restricciones Goldratt (1995), múltiples que consideran el enfoque de la calidad total (Deming (1989), Albrecht (1992), Crosby (1992), Juran (1993); I.S.O. 9004-4 (1996).

A juicio de estos autores en la tabla aparece resumida una comparación de estos modelos referidos a la mejora continua en función de cuatro aspectos fundamentales, vinculados a la gestión logística:

• Objeto al que se dirigen

• Enfoque de procesos

• Finalidad que persigue

• Posición de los recursos humanos

 

    Tabla: Comparación entre los Procesos de Mejora Continua en relación con la gestión de logística

Procesos de Mejora Continua

Objeto al que se dirigen

 

Enfoque de procesos

 

Finalidad que persigue

 

Posición de los Recursos Humanos

Teoría de las restricciones

Se dirige al balance del flujo logístico

Concibe a la organización como una cadena desde el mercado hasta los proveedores

Elevar la eficiencia en el aprovechamiento de las capacidades

Garantizar la satisfacción de los clientes

Busca la satisfacción de clientes y trabajadores

Calidad Total

Se basa en la reducción de defectos del producto y los procesos

No siempre se exige, potencian la gestión por proyectos bajo el principio de Paretto

Aumentar la eficiencia de las operaciones

Aumentar la satisfacción de los clientes

Se estimula la participación de los trabajadores

Benchmarking

Diseño de los productos o Métodos de trabajo.

Relativo, no siempre se considera.

Detectar las mejores prácticas de  producción de la competencia

Estimula la gestión del conocimiento

 

 

Reingeniería

 

La organización de los procesos y diseños del producto

Alto

Elevar la eficiencia o eficacia de la organización

Es necesario el compromiso de un personal altamente  capacitado y el patrocinio decidido de la alta gerencia

    Fuente: Elaboración propia

 

De la comparación anterior se pueden extraer un grupo de consideraciones entres las que se pueden señalar:

• Persiguen como finalidad la búsqueda de la eficiencia y la eficacia organizacional en mayor o menor medida

• Buscan contar con el apoyo de los recursos humanos

• La adopción del enfoque de proceso es limitado en los programas de mejora vinculados a la calidad total y el benchmarking, relativamente alto en la reingeniería y elevado en la teoría de las restricciones.

• El bechmarking se orienta en lo fundamental a la tecnología blanda (métodos de trabajo), la reingeniería posee un carácter general no diferenciado al igual que la las teorías de mejora de la calidad aunque estas en menor medida, en cambio la teoría de las restricciones se relaciona directamente con la gestión de capacidades aún cuando no descarta acciones organizativas y relacionadas con la gestión de los recursos humanos.

• El carácter integrador es relativamente bajo en el benchmarking y la calidad, alto en los enfoques de reingeniería y es absoluto en la teoría de las restricciones al concebir a la organización como una cadena y sus procesos como eslabones.

De este análisis se considera que aunque la teoría de las restricciones no se divorcia de filosofías de gestión anteriores, sino que se complementan y enriquecen mutuamente logrando sinergia entre ellas, por sus características es la más adecuada como filosofía de mejora para ser aplicada a la gestión logística de las organizaciones.

Teoría de las restricciones

La teoría de las restricciones también conocida como TOC por sus siglas en inglés fue descrita por primera vez por el doctor en física Eliyahu Goldratt al principio de los 80, mediante la fusión magistral de varias técnicas de dirección: pensamiento sistémico, teoría de colas, simulación, etc. y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que el rendimiento de un sistema, que tenga objetivos predeterminados y en el que están involucrados diferentes recursos en la consecución de los mismos, está limitado por restricciones. La manera de mejorar el desempeño del sistema es optimizar el factor limitante y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para obtener mejores resultados, constituye un enfoque de gestión cuyo conjunto de instrumentos responde a las preguntas: ¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema?, ¿cuál es la restricción?), ¿a qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar?, ¿cuál es la solución?) y ¿cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi empresa, a pesar de la resistencia al cambio?), las respuestas a estas interrogantes pueden ser resueltas acertadamente a través de la gestión logística.

La gestión logística a través de la gestión de restricciones

La gestión logística constituye el centro de circulación de la vida empresarial, se encarga de garantizar el flujo de recursos a lo largo de todo el proceso productivo desde los proveedores de recursos hasta el mercado. Por tanto es correcto afirmar que la gestión logística puede lograrse con éxito a través de la gestión de restricciones, ya que la misma se encarga de:

• Determinar explotar y elevar las restricciones que presentan los principales procesos de la organización, centrando los análisis en aquellos objetos ( las materias primas, productos en proceso, productos terminados) que constituyen centro de atención del sistema logístico

• Asegurar que el flujo de recursos asociados a los principales procesos resulte el mayor posible y de esta forma maximizar su desempeño

• Enfocar los análisis en los procesos en los que se orienta la logística, abastecimiento, transformación, distribución y reutilización logrando una alta integración de estos

• Incrementar eficiencia, efectividad y eficacia de las organizaciones como principal finalidad de las mismas

Conclusiones.

Aunque existen múltiples enfoques de mejora desarrollados a nivel internacional para asegurar el perfeccionamiento continuo de la gestión empresarial, el enfoque de la gestión de restricciones resulta el más acertado para ser aplicado en la gestión de las capacidades del flujo logístico atendiendo al objeto al que se dirigen, la finalidad que persigue, el desarrollo acertado del enfoque por procesos y el nivel de integración que logra en los procesos que intervienen en el flujo logístico y los recursos que por este transitan.

Bibliografía

1. Hammer, M. & Champy, J. Reingeniería (5. Ed.). Editorial Norma, Colombia. 1994.

2. Deming W Eduards, Calidad, productividad. La salida de la crisis / W Eduards Deming. __ España: Ed. Díaz de Santos S.A, 1989 353p.

3. Administración de la producción y de las operaciones: Conceptos,Modelos y funcionamiento./ E. Everet... [et al.] . __ México: Ed. Prentice, 1991. __ 483p.

4. Goldratt Eliyahu. La carrera / Eliyahu Goldratt. __ México: Ed. Castillo, 1995 . __ 273p.

5. Goldratt Eliyahu. La meta / Eliyahu Goldratt. __ México: Ed. Castillo, 1993 . __ 408p.

6. Goldratt Eliyahu. El síndrome del pajar / Eliyahu Goldratt. __ México: Ed. Castillo, 1995 . __ 283p.

7. Schroeder Roger. Administración de operaciones: toma de decisiones en las funciones de operaciones/ Roger Schroeder. __ México: Ed. Mc Graw Hill,1988. __ 734p.


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Comentarios sobre este artículo:

Página: [1]
Por: MJBD Fecha: 28 del 07 de 2012 - 14:13
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