Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

COACHING REFLEXOS EM UMA EMPRESA FAMILIAR

 

Renata Miranda Ragagnin
Eduardo Mauch Palmeira
eduardopalmeira@brturbo.com.br

 

RESUMO

A cultura organizacional é naturalmente distinta entre as organizações. O presente trabalho tem como objetivo geral, avaliar o nível de comprometimento do gestor dentro de uma empresa familiar e a adaptação das ferramentas de gestão para que a empresa se desenvolva. Os objetivos específicos são: 1. Caracterizar a empresa 2. Identificar as principais dificuldades encontradas num processo de Coaching 3. Avaliar o grau de importância do Coaching dentro da organização. Este estudo justifica-se pelo fato da prática do Coaching servir como ferramenta de gestão para a empresa obter um importante feedback a respeito da sua visão de negócio. Além de permitir que a organização saiba o quanto isso poderá auxiliar no seu desenvolvimento dentro do mercado em que atua. O trabalho está organizado em cinco capítulos: Introdução, Metodologia utilizada, Fundamentação teórica, Resultados e Conclusão. A metodologia utilizada foi uma pesquisa exploratória. Realizou-se uma pesquisa descritiva, que teve como objetivo levantar questões sobre as dificuldades encontradas no processo de implantação da ferramenta de gestão dentro da organização, sob o ponto de vista do coach. Como instrumentos de pesquisa foram utilizados questionários e entrevistas. Concluiu-se que a empresa desconsidera a gestão de pessoal como um fator importante e valoriza a cultura organizacional engessada e tradicional como uma vantagem competitiva. A falta de comprometimento do gestor com o sucesso da implantação do Coaching faz com que não seja possível concluir o trabalho proposto pelo Coach.

Palavras-chave: Coaching. Cultura Organizacional. Empresa familiar.
 


Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Miranda Ragagnin y Mauch Palmeira: "COACHING Reflexos em uma empresa familiar" en Contribuciones a la Economía, junio 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/



1- INTRODUÇÃO

Um dos termos mais falados e comentados no meio corporativo atualmente é “mudança”. É dada muita ênfase na necessidade das organizações e pessoas estarem preparadas para tal e até mesmo serem os precursores, ou seja, os agentes da mudança. Neste contexto, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), afirmam que as melhores organizações são capazes de inovar de maneira permanente; os melhores gerentes e líderes de equipe são capazes de auxiliar os membros da organização a aplicarem muito de seus talentos e habilidades para a inovação. Definindo-se formalmente, inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática. São os meios pelos quais as idéias criativas surgem nas práticas diárias, idealmente contribuem para melhorar o serviço ao cliente e/ou produtividade organizacional.

A competitividade também é algo crescente, e uma questão bastante visada pelos empresários. Não faltam analistas, consultores e autores para afirmarem que a competitividade aumentou nos últimos tempos, deixando as organizações em constante estado de alerta. Diante disto, as empresas procuram apresentar diferenciais para seus clientes, algo que cative os consumidores, faça com que escolham sua empresa e não a empresa concorrente. Esta não é uma tarefa fácil, as organizações podem focar, por exemplo, em atendimento, qualidade de produtos e serviços, tecnologia, etc. Porém, existe algo que é naturalmente distinto entre as organizações, que é a cultura organizacional, que não é escolhida como um diferencial nas organizações, ela é diferente de uma empresa para outra, é também intrínseca.

A cultura organizacional rege as atitudes e comportamentos de uma empresa, determina, por exemplo, sua maneira de agir diante de seus concorrentes e suas estratégias para atrair os consumidores. Outra característica, é que tende a manter-se inalterada ao longo do tempo, e até mesmo sobreviver às mudanças ocorridas no mercado e na própria empresa.

Ao investigar a cultura de uma empresa, estar-se-á diante da essência da empresa. Luz (2003) diz que a cultura organizacional é composta por aspectos, que dão às organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organização das outras. A cultura molda a identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários.

A análise da cultura organizacional, conseqüentemente, recai sobre a análise dos valores da empresa, pois esses são elementos inseparáveis da cultura. Sendo assim, o presente trabalho irá analisar como pode ser difícil implementar ferramentas de gestão dentro de uma empresa cuja cultura é engessada por ser de natureza familiar com gestores sem visão de negócio. Nem sempre os valores declarados correspondem aos valores que são postos em prática pela empresa. Muitas vezes, a empresa revela o que ela gostaria de ter como valores. Ocorre também, desses valores não serem disseminados e internalizados no comportamento de seus funcionários e se tratando de empresa familiar a resistência a todas essas mudanças fica evidente.

Atualmente o que se vê no mundo empresarial é um mercado extremamente competitivo onde tanto executivos quanto as organizações em si, sentem a necessidade de possuir equipes capacitadas visando o sucesso e desenvolvimento constante da empresa.

Muitas ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar uma organização a buscar a excelência, mas uma delas merece ser destacada: o Coaching que auxilia as equipes a desenvolver e aprimorar suas habilidades descobrindo pontos fortes e fracos e permitindo ações focadas no desenvolvimento humano e organizacional. “É um processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do colaborador” (BROCATO, 2003).

Porém o Coaching para obter êxito em seus propósitos precisa que o choache, no caso, o cliente que contrata o coach para realizar o coaching, esteja comprometido com o objetivo do trabalho a ser realizado dentro da empresa, caso contrário, não haverá como conseguir resultados positivos sem o envolvimento total da equipe a ser trabalhada e principalmente do gestor que motiva essa equipe.

Empresas familiares são extremamente difíceis de aceitarem mudanças dependendo da visão do gestor da empresa. Quando envolve família no âmbito dos negócios, os relacionamentos são levados em consideração muitas vezes acima da competência de cada um. Muitos cargos de liderança acabam caindo em mãos erradas por questão de sucessão familiar e não de capacitação e competência para ele. Na aplicação de um Coaching se faz necessário levantar questões que envolvem mudanças e muitas vezes pode ser difícil obter essas mudanças alterando seguimentos tradicionais familiares em detrimento do desenvolvimento da empresa. Faz-se necessário quebrar paradigmas, trocar pessoas de lugar, avaliar aptidões, alterar determinados cargos e pessoas-chave para o sucesso do processo. Porém, a quebra de paradigmas e as dificuldades em diminuir barreiras são de extrema importância para um profissional disposto a assessorar uma empresa com problemas nesse sentido.

Cabe ao Coachee lidar com as diferenças e aceitar as necessidades de mudanças para que o coach consiga obter resultados no seu trabalho de consultoria. Não basta o coach querer se o coachee não estiver realmente comprometido com as mudanças necessárias para que a empresa se desenvolva.

O Coaching é uma metodologia que auxilia a organização em conseguir que essas mudanças sejam enfrentadas com uma visão realística, contudo, é preciso atentar sobre a reação psicológica do Coachee e o reflexo sobre sua equipe.

As empresas estão descobrindo que investir no capital humano aumenta a produtividade e consequentemente o lucro. A prática do coaching treina as competências complementares ao desenvolvimento profissional, para que ele tenha acesso à sua capacidade total quando as situações forem mais exigentes, ampliando a personalidade profissional. Isso consequentemente engloba um processo profundo de mudanças e cabe ao gestor conduzir da melhor maneira possível essas mudanças para que toda a equipe colabore com isso.

Considerando que este trabalho está focado em dificuldades da implantação do Coaching dentro de uma empresa familiar, o tema quebra de paradigmas deve obrigatoriamente ser analisado primeiro, de modo que seja percebida uma evolução dos assuntos a serem abordados a partir do momento em que os gestores chegam a um consenso da importância de aceitarem as mudanças propostas pelo Coach.

Se coaching é o processo de desenvolvimento das competências e competência é a capacidade de agir, de realizar ações em direção a um objetivo, metas e desejos, descobrindo fraquezas e qualidades pessoais, podemos dizer que o coaching só apresentará resultados positivos se o líder da equipe tiver um posicionamento de aceitar idéias novas e estiver disposto a mudar com foco nos resultados.

A partir do momento em que é realizado a mediação e a resolução dos conflitos existentes dentro da organização, e isso se direciona para a mudança esperada pelo Coach, o processo começa a ser explorado com o objetivo final de buscar resultados positivos e diferenciais competitivos dessa empresa no mercado em que atua.

O grau em que a administração da empresa concentra seus esforços em resultados ou produção é o que vai definir a sua sobrevivência, num mercado onde empresas com mau desempenho e estagnadas correm sério risco de fecharem suas portas. A cultura engessada geralmente é alimentada por empresas com um passado triunfante, mas que passaram a enfrentar situações de marasmo e declínio.

Sendo assim, as análises organizacionais baseadas na empresa em questão, explicam a ineficácia do processo de implantação do Coaching dentro dessa organização.

O consentimento do processo de Coaching dentro da empresa e mais do que isso, o comprometimento dos gestores nas ações propostas pelo Coach, é que definirão o sucesso dessa ferramenta estratégica dentro da organização.

Freitas (2007) identifica situações que ocorrem nas empresas e que podem comprometer um clima organizacional harmonioso, pois geram vulnerabilidade entre indivíduos e grupos, além de conflitos internos. Salienta que todas as situações citadas podem ser modificadas pela organização, reconstruindo um bom ambiente de trabalho. São elas:

 Existência de clima organizacional permissivo, individualista e insensível;

 Alta competição interna;

 Supervalorização da hierarquia;

 Reestruturações feitas sem critérios e clareza;

 Carreiras mal determinadas;

 Repatriação profissional sem planejamento;

 Duplicidade de cargos, ocasionados em processos de fusão e aquisição;

 Incorporação de funcionários mais jovens e qualificados que as gerências as quais serão subordinados;

 Programas de trainees e de estágios, mal organizados;

 Departamento de recursos humanos preocupado apenas em sobreviver, não realizando atividades que visem o bem estar e o desenvolvimento dos colaboradores.

Entre todos os investimentos realizados na infra-estrutura de uma empresa, quem sabe o mais importante seja o investimento em clima organizacional. Conforme Gallagher (2003), as características comuns de um bom ambiente de trabalho, como respeito, autonomia e desenvolvimento, não são somente atitudes, mas valores culturais. Em ambientes desagradáveis, isto não é percebido por haver pessoas mesquinhas e insensíveis, mas sim por ocorrer decisões que exprimem a falta de confiança, liberdade e autonomia, o que condiz com uma cultura de desrespeito. Já empresas que possuem um clima agradável, vivenciam excelentes níveis de criatividade, energia positiva e produtividade.

Chiavenato (2000), diz que os indivíduos agrupam-se para formar organizações com a finalidade de obter objetivos comuns. Ao desenvolverem-se, as organizações precisam de pessoas para desempenhar as atividades, e recrutam e selecionam funcionários para, com eles e por intermédio deles, alcançarem os objetivos organizacionais. Já as pessoas ao entrarem nas empresas, possuem seus objetivos individuais e vão à luta para atingi-los e, muitas vezes usam a própria empresa para alcançá-los. Desta forma, o relacionamento entre a empresa e as pessoas nem sempre é cooperativo e satisfatório, pode ser tenso e com muitos conflitos.

Este é um tema amplamente discutido e conceituado no âmbito organizacional, isto se deve à sua capacidade de evidenciar, quando avaliado, a situação positiva ou negativa da relação dos colaboradores, com as empresas onde trabalham. O grau de satisfação ou insatisfação dos empregados tem efeitos sobre o clima organizacional.

Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), a satisfação no trabalho formalmente definida é o grau com que os trabalhadores se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho. Significa uma atitude, ou resposta emocional, às atividades de seu trabalho e também às condições físicas e sociais do ambiente de trabalho.

A satisfação no trabalho está intimamente relacionada, por exemplo, com o comprometimento organizacional, ou seja, sua vontade de trabalhar duro e esforçar-se além das expectativas habituais.

Já Robbins (1999) define satisfação no trabalho, como atitude geral de uma pessoa em relação ao seu trabalho. Salienta que esta definição é visivelmente, muito ampla. O trabalho de uma pessoa é mais do que simplesmente o cumprimento das tarefas. As ocupações demandam interação com colegas e chefes, estar atento às regras e políticas organizacionais, obedecer a padrões de desempenho e acostumar-se com condições de trabalho que muitas vezes estão abaixo das idéias e expectativas. Isto expressa que a estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele está com seu trabalho, é um somatório complicado de um número de elementos separados do trabalho.

Spector (2002) define de maneira muito simples a satisfação no trabalho dizendo que é o quando as pessoas gostam do trabalho. Comenta que a razão para a popularidade deste tema se deve ao fato de ser a variável central em diversas teorias que abordam questões organizacionais, como a natureza do trabalho, supervisão e ambiente de trabalho. É também apresentada como o motivo de importantes realizações das empresas e dos colaboradores, que vão desde um bom desempenho no trabalho à saúde e longevidade.

Fernandes (1996) relata que não é possível obter do cliente, um nível de satisfação maior do que o encontrado nos funcionários, responsáveis pelos produtos ou serviços ofertados. O desagrado, a má vontade, a insatisfação e outras manifestações negativas do trabalhador serão acrescidos, mais cedo ou mais tarde, ao produto final, comprometendo a satisfação do consumidor.

A satisfação no trabalho, segundo Tamayo (2004), sofre influências da cultura organizacional, tendo em vista as similaridades entre as características culturais e o ambiente de trabalho. A satisfação é vista como indicador de bem estar no trabalho e saúde. É tratada como um elemento do bem estar, mais vulnerável às diferenças individuais. Desta forma, pode-se afirmar que tanto a satisfação no trabalho, como as características psicológicas de cada indivíduo, poderão cumprir uma função moderadora nas relações entre as percepções de papéis organizacionais e a saúde, colaborando para acentuar tais relações.

Luz (2003) fundamenta que as empresas precisam ouvir seus funcionários através da área de Recursos Humanos, visto que faz parte de sua missão oferecer-lhes um bom clima organizacional. Assim, se “motivar” ou pelo menos tornar satisfeitos os funcionários, faz parte da missão da administração de recursos humanos, a empresa tem o compromisso de diagnosticar, periodicamente o clima organizacional, com a finalidade de verificar se está cumprindo sua missão.

Luz (2003) questiona como as empresas esperam respeito de seus clientes externos se os funcionários não se sentem respeitados no seu ambiente trabalho? O autor diz que as empresas geralmente criam canais de comunicação com seus clientes externos (SAC). No entanto se esquecem de fazer o mesmo com relação aos seus clientes internos. Elas não lembram que a satisfação dos seus clientes externos depende diretamente da satisfação dos clientes internos.

Esta relação também é relatada por Wagner e Hollenbeck (2003), que dizem que todo o empresário sabe como é importante ter clientes satisfeitos e leais. Se a empresa possui acionistas, imagina-se que os empresários levam em conta também, que estes devem estar satisfeitos com a empresa. Não são todos os empresários que compreendem a necessidade de ter funcionários satisfeitos e leais. Entretanto, é notório que os percentuais de funcionários que se mantêm nas empresas estão diretamente relacionados com os índices de manutenção dos clientes e investidores.

A Qualidade de vida no trabalho está intimamente ligada com a satisfação ou não dos funcionários, pois a falta de qualidade de vida no trabalho pode gerar insatisfação por parte dos funcionários. Outro aspecto, que justifica a importância deste tema, é que ele está relacionado com os principais estudos e objetivos deste trabalho, pois a preocupação da empresa em promover ou não a qualidade de vida no trabalho depende do que ela julga como importante, ou seja, depende de sua cultura, crenças e valores.

O que se entende por qualidade de vida no trabalho é, conforme Freitas (2007), o efeito positivo ou negativo, da junção de diversos fatores objetivos e subjetivos, existentes no ambiente de trabalho. Sejam estes, vindos de processos administrativos ou derivados de definições, valores e percepções compartilhadas do que é desejável no ambiente. Conclui-se então que pode ser gerado, em parte pela cultura organizacional.

Com base em Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), um componente fundamental em qualquer organização comprometida com a ética no trabalho e a responsabilidade social é o tratamento dado aos funcionários. Todas as organizações precisam ser administradas de maneira que estejam direcionadas ao sucesso, mas também à satisfação das pessoas que fazem o trabalho. O termo qualidade de vida no trabalho (QVT) é evidente no comportamento organizacional, como referência de qualidade geral da experiência humana no local de trabalho. Expressa uma maneira especial de pensar sobre as pessoas, seu trabalho e as organizações nas quais suas carreiras são construídas.

O estresse ocupacional foi conceituado por Cox (1978) apud Nakayama e Bitencourt (2008) como o desequilíbrio vivenciado pelo trabalhador. Desequilíbrio entre as pendências e demandas existentes no trabalho, e sua capacidade e/ou possibilidade para cumpri-las. A quantidade de tarefas a serem feitas não é o fator mais importante, mas sim a discrepância entre a percepção daquelas e sua condição para fazê-las.

Tem sido dada muita ênfase aos papéis organizacionais, especialmente à ambigüidade e conflito de papéis. Burke (1998) apud Tamayo et al (2004), relacionam estas variáveis aos níveis de ansiedade, tensão e fadiga vivenciados no trabalho, bem como indicativo de estresse. Descreve ambigüidade como incerteza sobre as reais exigências acerca das atividades a serem postas em prática. E conflito de papéis como incompatibilidade entre o que se espera dos múltiplos papéis que deve desempenhar.

Para DuBrin (2006), o tema estresse no trabalho desperta extremo interesse nos gestores, devido a sua relação com a produtividade, e também devido às conseqüências legais e humanas. Segundo o autor, especialistas afirmam que os trabalhadores americanos estão trabalhando mais e por longos períodos, tudo isso para sustentar seus padrões de vida. Entretanto, isto pode resultar em uma força de trabalho que corre altos riscos de enfrentar problemas psicológicos, físicos e comportamentais.

DuBrin (2006) afirma também, que o estresse prolongado, gera a exaustão do indivíduo. A exaustão pode ter como agentes: sobrecarga de trabalho, ausência de controle sobre o próprio trabalho, recompensa financeira injusta e falta de reconhecimento, ausência de relações amigáveis entre as pessoas, tratamento injusto, divergência de valores entre as exigências do cargo e o código de ética de uma pessoa.

Em contra partida Tamayo et al (2004), diz que os custos monetários do estresse no trabalho são muito altos, porém, chama a atenção para o custo humano, que diz ser alarmante. Porque o estresse causa sobre as pessoas problemas com sua saúde, potencial, auto-estima e aspirações à felicidade.

As condições físicas do trabalho tendem a ter implicações físicas diretas nas pessoas que ali estão. Baseado em estudos de Spector (2002), esses efeitos em alguns casos, podem ser imediatos, mas é mais comum de manifestarem-se em longo prazo. Quando uma doença ou lesão leva muito tempo para se desenvolver, pode ser uma tarefa difícil descobrir exatamente o que a provocou.

Horários de trabalho, conforme o autor, também são relevantes para avaliar a qualidade de vida no trabalho. A maioria dos funcionários trabalha em horários padrão, completando oito horas diárias. Mas o uso de turnos longos, noturnos e aos finais de semana tem aumentado e chamado a atenção de especialistas. O trabalho noturno, por exemplo, ocasiona distúrbios no ritmo circadiano (mecanismo do corpo que ajusta o relógio biológico), além de problemas com o sono. Estes como resposta resultam em problemas físicos, como dores de estômago e problemas psicológicos, como ansiedade.

É crucial que a empresa incentive ações e idéias inovadoras, pois isto faz com que não fique estagnada, e nem aquém do mundo corporativo atual, que é ávido por mudanças e inovações. Complementando, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) definem inovação como o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática. É através de idéias criativas que surgem práticas que contribuem para melhorar o serviço ao cliente e/ou produtividade da empresa. Ainda relatam que as organizações mais notáveis são capazes de inovar permanentemente. Os melhores gerentes e líderes de equipe são capazes de auxiliar os colaboradores a usarem seu talento e conhecimento para a inovação. “Das pessoas possui um potencial criativo não utilizado”. (ROBBINS, 2006, p.60). Portanto, as empresas não podem desprezar as idéias e a criatividade de seus colaboradores, elas devem criar mecanismos para ouvi-los e para que possam liberar sua capacidade criativa.

CONCLUSÃO

Concluiu-se que a empresa que valoriza a sucessão familiar acima das aptidões e competências para o cargo de gestor da empresa, ignorando todas as sugestões levantadas por consultores que afirmam que a quebra de paradigmas em relação a isso deve ser observada.

A cultura de uma empresa representa o que ela é realmente, sua essência, seu núcleo central. Se essa cultura for negativa, e se for baseada no sucesso que a empresa obteve no passado, fica extremamente difícil implantar ferramentas de gestão que envolva mudanças comportamentais nos gestores.

Alguns fatores influenciam a cultura organizacional, e um deles é representado pelos fundadores da empresa, que não aceita opiniões contrárias e mostra-se inflexível. Quando isso ocorre, o Coach que observa o processo e tenta implantar o Coaching dentro da organização fica impossibilitado de seguir adiante, tentando de diversas maneiras resolver a questão antes de conseguir implantar o Coaching em si.

Outros aspectos foram analisados que servem para caracterizar o insucesso no processo de Coaching dentro da organização. A falta de delegação de tarefas que gera uma sobrecarga no gestor principal e a falta de comunicação eficaz entre os membros da empresa que dirigem a organização sem chegar a um consenso. A centralização da tomada de decisões por parte de uma pessoa só, ignorando a opinião e o aval dos outros membros de diretoria, ocasiona discussões e brigas inaceitáveis dentro de uma organização.

A empresa não proporciona momentos de integração para os funcionários e não tem cultura e valores definidos. Não oferece treinamento aos colaboradores e não dá oportunidade aos funcionários para expressarem suas opiniões e impressões a respeito da empresa, de seu trabalho e de suas atividades.

Empresas que desejam ter funcionários satisfeitos e possuir bons níveis de produtividade, primeiramente devem valorizar a existência de um bom ambiente de trabalho, ou seja, adequado, agradável e saudável.

De acordo com Tamayo e Porto (2005), as organizações representam o lugar onde se constrói a identidade profissional do trabalhador. Mas são também ambientes sociais que permitem que as pessoas se realizem também do ponto de vista pessoal e social. Uma parte considerável da felicidade de um indivíduo é

Além disso, dentro de uma especialização em gestão de pessoas, realizar o trabalho em uma empresa que não valoriza aspectos humanos, comprova o tamanho da importância de uma gestão de pessoas atuante dentro de uma organização que almeja se destacar pelo sucesso.

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