Contribuciones a la Economía


"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 16968360

 

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: COMPARATIVO ENTRE LA ESCUELA DEL DISEÑO Y LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIÓN

 

Julio Cesar Ceniceros Angulo (CV)
jceniceros@culiacan.udo.mx

 

Resumen

En este artículo se presenta un breve análisis comparativo entre dos de las escuelas del pensamiento estratégico: la de configuración y la de diseño.

Mostrando como punto central de la argumentación y base inicial de la comparación el papel central del medio ambiente externo a las organizaciones dentro de las estrategias y configuración de las mismas, así como el papel de la alta dirección en la conducción eficiente de las entidades.

Palabras Claves: Configuración, Diseño, Medio Ambiente, Pensamiento Estratégico.

Clasificación JEL: M10

Abstract

In this article a brief comparative analysis between the two schools of strategicthinking (the school of configuration and that of design) is presented. The crux ofthe argument and the initial basis of the comparison is the central role of the outside environment to the organizations within their strategies and configurations,as well as the role of the high direction in the efficient conduction of the entities.

Keywords: Configuration, Design, Environment, Strategic Thinking.


Classification JEL: M10


Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Ceniceros Angulo, J.C.
: "Pensamiento Estratégico: Comparativo entre la Escuela del Diseño y la Escuela de la Configuración" en Contribuciones a la Economía, mayo 2008 en http://www.eumed.net/ce/2008b/


El estudio del pensamiento estratégico adquiere relevancia a partir de los años setenta con las primeras aportaciones teoréticas de Andrews y Ansoff, considerando en sus aportaciones el papel central del medio ambiente externo a las organizaciones en el diseño de la estrategia principal (es) y, a la manera en como este configura o modifica el planteamiento estratégico de las organizaciones en forma continua, pero así mismo como (la organización) puede influir sobre el macroambiente se trata pues, en todo momento, de un reflujo de información en sentido bidireccional que debe ser analizada e interpretada, tarea sin duda que mantiene alertas y motivados permanentemente al núcleo de la alta dirección.

Este es el punto de partida del análisis posterior de las escuelas del pensamiento estratégico que llevará mas tarde a Minztberg a identificar y clasificar en 10 formas distintas de abordar la problemática del pensamiento estratégico en las organizaciones. En este breve ensayo nos proponemos destacar las similitudes y diferencias significativas en dos de las diez escuelas: la del diseño y la escuela de la configuración.

Comencemos con la escuela del diseño, primero, una de las características centrales de este enfoque se encuentra relacionado con la forma en que se concibe de inicio la estrategia dentro de las organizaciones considerándola como proceso, destacando así de manera muy significativa la relación estrecha que se argumenta entre la organización y su macroambiente expresada necesariamente a través de la consecución de etapas bien definidas y linealmente establecidas, estoes, si cualquier organización desea lograr objetivos y metas significativas deberá ajustar un patrón de comportamiento estratégico consistente básicamente en el establecimiento de la visión y misión de la organización, complementariamente, se comprometerá además a contrastar de manera sistemática el macroambiente de suerte tal, que tendrá que diseñar una matriz en donde destaque las oportunidades y amenazas que se cierne sobre la organización y, este tipo de pensamiento a la hora de diseñar las estrategias en la unidad se traducen en una especie de determinismo que no da lugar a las contingencias o formas de pensamiento flexibles. Se considera pues, al macroambiente como una fuerza implacable que ejerce y determina el curso de acción y margen de maniobra a la organización que navega por las aguas (más o menos estables) de su entorno externo.

Segundo, el proceso no concluye aquí, sino que una vez analizado el entorno externo la siguiente etapa es reconciliar este con la situación interna de la empresa, a través del análisis de las fortalezas y debilidades de la organización tratando de aprovechar las primeras y subsanar las segundas con el propósito de enfrentar de mejor manera la situación macroambiental, en general se plantea la estrategia y se monitorean los resultados. En síntesis, es importante destacar como contribución de esta escuela el considerar la estrategia como un proceso, dicho de otra manera, la escuela del diseño avanzó cualitativamente al ver a la estrategia como proceso, el problema surge o queda planteado al revisar el como integrar y configurar cada una de las etapas del proceso.

Tercero, por tanto el entendimiento y formalización de este planteamiento estratégico solo concierne a la alta dirección que sea dicho de paso se ejerce en forma unilateral, esto es, solo se concibe como un esfuerzo deliberado sin la participación de los niveles medios y de la base operativa en la organización por lo que necesariamente tiene que ver con bajos impactos en el proceso de comunicación y empatia en las organizaciones.

Si comparamos en este apartado a la escuela de la configuración de Mintzberg, tenemos diferencias de fondo y altamente significativas, hay que recordar que el bagaje teorético de Mintzberg se nutre en parte de las aportaciones del resto de las escuelas del pensamiento estratégico y que, en buena parte la tarea de su desarrollo teórico tiene que ver con la capacidad analítica para incorporar elementos diversos reflejando su aporte de una forma ecléctica y configurando un planteamiento estratégico para la organización según sean las circunstancias y el estado de madurez alcanzada por la organización.

Cuarta contrastacion se puede establecer de entrada, cuando Minztberg a diferencia de la escuela del diseño ve la posibilidad de que la estrategia se convierta en una posibilidad real de transformación y no de contemplación de su medio ambiente externo y situación interna de la organización.

Quinta consecuencia y antítesis, es importante destacar la capacidad de la alta dirección en el proceso de integración de los elementos de la organización en su acepción mas amplia, así por ejemplo ,el papel del director creativo que considera de inicio que, debe existir una relación intrínseca entre la estrategia y el desarrollo organizacional, de esta manera reconoce las influencias reciprocas y el dinamismo en el que se mueven las organizaciones hoy en día, esta liga estrecha se manifiesta como una integración mediadora. Es decir que mientras para la escuela del diseño los entornos son relativamente estables, para la escuela de la configuración estos están en continuos movimientos que con frecuencia se manifiestan con característico arrebato.

Sexta divergencia, mientras que la escuela del diseño tiene que ver con el orden en el planteamiento metodológico e instrumental estratégico de su bosquejo, así como la simplicidad de la estrategia en las organizaciones, características estas que rápidamente se ven confrontadas por la escuela de Mintzberg, ya que las configuraciones requeridas para cada organización tendrán necesariamente que ver con un contexto especifico, mas que un proceso pues, se trata de destacar la circunstancia única para cada organización, así Mintzberg, a diferencia de la escuela de diseño considera como altamente probable la presencia de periodos para las organizaciones de relativa estabilidad para luego ser precedidos por movimientos significativos que deben ser aprovechados por las organizaciones en procesos creativos de transformación, por cierto que solo puede ser aprovechada eficientemente siempre y cuando el estratega tenga la capacidad integradora y altamente especializada e innovadora (Adhocracia) en la aportación del resto de las escuelas del pensamiento estratégico.

Séptima contrastacion, sin embargo, la situación no se presenta de manera tan ordenada y mucho menos sencilla a diferencia de la escuela de diseño la configuración considera como una fuerte limitación el numero de configuraciones para la organización en un periodo considerable, esto es, no todas las configuraciones son validas para la organización, además se destaca el carácter subjetivo que estas tienen en la mente del estratega ya que al establecerse una configuración determinada se distorsiona la realidad, en efecto, no hay aparentemente un distanciamiento entre la configuración organizacional y la ecuación personal del estratega.

Finalmente, existe una marcada diferencia entre las herramientas analíticas utilizadas por estas dos escuelas del pensamiento estratégico, ya que mientras la escuela del diseño enfatiza sobre el papel del macroambiente y de la misión y visión de la organización y se abocan a desarrollar y aplicar los modelos FODA (SWOT) y la técnica del reforzamiento de la misión empresarial de Ashridge, integrada a la vez por parte de la escuela estratégica y la escuela cultural y filosófica que destacan el papel de los valores, propósitos, políticas y estándares del comportamiento dentro de la organización. En cambio y en contraste por lo que respecta a la escuela de Mintzberg (configuración) esta se ve fuertemente influenciada por herramientas de análisis relacionada con la de configuraciones organizacionales, teoría del caos, teoría de la catástrofe e innovación radical, siendo sin duda la mas importante la configuración organizacional ya que entre otros aspectos el autor lograr definir y explicar las siguientes configuraciones posibles:

A.- Arranque emprendedor

B.-Maquina burocrática

C.-Burocracia profesional

D.-Organización diversificada

E.-Organización innovadora

F.-Misionario

G.-Político.

Referencias Bibliograficas.

Mintzberg, H, Lampel, J Y Ahlstrand, B. (2000). Safari a la Estrategia: “Una Visita Guiada por la Jungla del Management Estratégico”. Granica: Buenos Aires, Argentina.

Mintzberg, H. (1999). La Estructuración de las Organizaciones. (6ta Reimpresión) Ariel, SA. : Barcelona, España.

Cornejo, A. (2004). Complejidad y Caos. Guía para la Administración del Siglo XXI. Recuperado el 29 de Abril de 2008 dehttp://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/aca/4.pdf

Ronda, G. (2002). Estrategia y Dirección Estratégica. Recuperado el 29 de Abril de2008 de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm


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