Juan Pablo Lionetti De Zorzi (CV)
Facultad de Derecho, Universidad de Buenos Aires
jp_ldz@yahoo.com.ar

Resumen:

Los nuevos mercados y las tecnologías de la información ayudaron a un proceso de globalización y de intercambio de bienes y culturas extraordinario, también, se toma mayor conciencia de la importancia de la ética en los negocios. Todo esto, promueve una nueva discusión en torno a la función de la empresa dentro de la sociedad y que intereses deben predominar dentro de ella. Sin embargo, la corrupción es cada vez mayor. Grandes escándalos provocados por malas administraciones en perjuicio de los accionistas nos obliga a preguntarnos. ¿Por qué?

PALABRAS CLAVE: Conflicto - Cultura - Gobierno de la Empresa (Gobierno corporativo) - Intereses - Decisión - Conducta - Valores – Moral – Comercio Internacional – Instituciones.

CODIGO IDENTIFICATIVO: Economía Financiera – Microeconomía –Derecho y Economía – Economía Internacional – Administración de Negocios y Administración Económica, Marketing y Contabilidad – Cultura Empresaria, Responsabilidad Social.


Abstract:

The new markets and information technology helped to develop a globalization process and extraordinary trading gods and cultures, also, more consciousness of the importance of the ethics in business. All this, promote a new discussion toward the corporate function into the society and what kinds of interest should be predominating. However, an increase of the corruption acts is perceived. Great scandals promote by bad administrations against the shareholders interests obligating us to wonder. Why?

KEYWORD: Conflict- Culture- Corporate Governance – Self Interest- Decision Making - Behavior- Values - Moral- International Trade- Institutions.

Id. Cod.: Financial Economics- Microeconomics- Law and Economics- International Economics- Business Administration and Business Economics; Marketing, Accounting- Corporate Culture; Social Responsibility.

Sumario:
I. Introducción.
II. Un acercamiento al conflicto y sus variantes dentro de la empresa.
a. Elementos del conflicto.
b. Los derechos y su importancia.
c. Alianzas Estratégicas, su utilización en el campo empresario.
III. Contexto, entorno y la importancia de éstos en la actividad empresaria a nivel interno e internacional.
a. Contexto en el tiempo.
b. Visión cultural y su ingerencia en los conflictos.
IV. Moral y Negocios, una breve aproximación a la relación entre ambos con el comercio internacional.
a. Divergencias culturales e instituciones morales.
b. Un acercamiento a los conflictos morales y de intereses, en el ámbito de la empresa.
c. Algunos conceptos en torno a la toma de decisión.
V. Solución.
VI. Conclusión.

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:

Lionetti De Zorzi, J.P.: “Conflictos Culturales, Administración Empresaria y Comercio Internacional" en Contribuciones a la Economía, enero 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/

ADVERTENCIA PRELIMINAR

Este trabajo tiene el sello de lo multidisciplinarlo, lo que implicó ciertas limitaciones que han sido identificadas como: carencia de profundidad en algunas cuestiones relativas a la racionalidad, se dejan de lado ciertas concepciones económicas que serian más adecuadas para encarar el tema, se excede lo jurídico, etc.

La idea con la que se encaro este artículo fue la de trabajar sobre el mínimo común múltiplo entre distintas ciencias a fin de poder relacionarlas. De  haber profundizado en demasía en alguna cuestión en particular, podría ocasionar que un abogado desista de leerlo por parecerle muy económico, o que un ingeniero piense lo mismo por parecerle muy filosófico. Mas allá de haberlo escrito un abogado, se pensó prioritariamente en profesionales de otras áreas interesados en el tema.

Por último, quisiera recordarles a mis colegas, (abogados), las palabras de un célebre Profesor: “las obligaciones y deberes característicamente implican sacrificio o renuncia, y la constante posibilidad de conflicto entre la obligación o deber y el interés es, en todas las sociedades, uno de los lugares comunes del jurista y del moralista”. Herbert L.A. Hart. El Concepto de Derecho      

I. Introducción

“El buen pastor da su vida por las ovejas. Pero el  asalariado, que no es pastor, a quien no pertenecen las ovejas, ve venir al lobo, abandona las ovejas y  huye, y el lobo hace presa en ellas y las dispersa, porque es asalariado y no le importan nada las ovejas”. San Juan 10:11-1

Hoy en día, se identifica al Corporate Governance como: conflicto entre dueños y administradores. En general surge porque quienes detentan el poder lo usan en su propio beneficio, en detrimento de aquellos que  lo delegaron para facilitar la administración por el bien de todos los accionistas.

Dentro de la literatura económica, Michael Jensen[1], argumenta que los individuos se encuentran siempre compelidos a satisfacer sus demandas[2]. Por ello, en una relación de agencia en la cual el  principal se compromete al agente a brindar un servicio y comportarse de determinada manera, (razón por la que el principal delega en el agente poder de decisión), y si ambas partes miran la maximización de sus propios beneficios. Entonces, no es descabellado pensar que, el agente no siempre se comportara de acuerdo a  los intereses del  principal.[3]

Esto produce los denominados costos (o costes) de agencia, que son mecanismos para evitar tal conflicto de interés[4]. Incluyen no solo la estructuración, monitoreo y el conjunto de vínculos contractuales que giran en torno a los agentes con intereses en conflicto, también, las pérdidas en casos donde  forzar una ejecución completa de los contratos excedería los beneficios[5].

Estos costos se dividen en tres categorías: los derivados de los mecanismos de control, los de transacción, utilizados para alinear los intereses de los agentes con el de los principales; y los costos residuales, (aquellos cuyo control seria más costoso que los perjuicios derivados).

No obstante, desde la perspectiva jurídica, los estudios realizados por los Profesores Laporta y Lopez de Silanes[6] parecen, hasta el momento, los que mejor desarrollan el problema de agencia. En ellos se determina a partir de un estudio comparativo de sistemas legales, (Germánico, Francés Escandinavo y Anglosajón), que aquellos con mejor protección, (de las acciones del Directorio, e incluso del estado),  a los derechos de propiedad de los accionistas poseen un  mercado de capitales mas desarrollado[7].

Desde esa perspectiva el conflicto que surge, como resultado de intereses contrapuestos, entre administradores y  dueños se soluciona con una mejor protección legal hacia los dueños. De esta manera,  se garantiza el principal objetivo de la empresa. La ganancia de sus dueños. Pero: ¿Y si no fuera así? ¿Si hubiera mas de dos actores en conflicto? ¿Si el fin principal de la empresa no fuera el beneficio de sus propietarios? 

Actualmente, se discute entre dos posturas el principal rol de la empresa. Una agrupada en la riqueza de los accionistas[8] (shareholders), al que los norteamericanos llaman monotist, y otra a la que llaman pluralist[9], orientada a los stakeholders[10], es decir,  todos aquellos individuos o grupos de individuos que tienen un interés particular en la empresa: clientes, empleados, acreedores, proveedores de fondos, etc[11]. Esta postura, enmarcada en una responsabilidad social con los distintos actores que participan en su funcionamiento[12] e incluyendo el concepto de desarrollo sustentable[13], esta provocando nuevas corrientes de pensamiento[14] con respecto al buen gobierno de la empresa [15] (corporate governance) y su reglamentación[16].

Esta variante mira a la empresa desde el exterior, y no desde adentro como lo haría un accionista. Mas allá de no coincidir con varias de sus premisas,  la  relevancia que va adquiriendo es llamativa.

A raíz de ésta visión surge un concepto mas amplio de Corporate Governance, que lo identifica con una serie de interrelaciones entre la empresa y sus diversos componente, y entre ellos  mutuamente[17].

En consecuencia, esta postura dificulta nuestra comprensión del conflicto dado que, al haber más actores hay más intereses y relaciones.

Mas aún si es poco lo que conocemos del conflicto y su funcionamiento, en los distintos ámbitos de la empresa.

Si cada empresa se maneja dentro de un ámbito determinado, entonces, cada persona dentro manifestará una serie de comportamientos particulares ¿Qué ocurre si no todos los ámbitos son iguales? ¿Cambiará su comportamiento, cambiando de ese modo el  funcionamiento de la empresa, sus problemas y conflictos?

Por último, en caso de tener una respuesta afirmativa ¿A que se debe? ¿A una manera particular de razonar o  a una selección particular de las premisas con las que reflexionamos?

Como en todo debemos comenzar por el principio

II. Un acercamiento al conflicto y sus variantes dentro de la empresa

“¡Que estúpido es todo! Y la guerra multiplica la estupidez por 3, y su potencia por sí misma: de modo que nuestros preciosos días se rigen por (3X)2 siendo X= a la insensatez humana normal (lo cual ya es bastante)”.  John Ronald Reuel Tolkien, (Carta dirigida a su hijo Christopher Tolkien el 23/4/1944)

El conflicto no es una cuestión de índole estrictamente bélico, por el contrario, forma parte de nuestro día a día. En cada relación humana existe un conflicto en potencia, en gestación o en acto. En el ámbito empresario y mas estrictamente del Gobierno Corporativo,  las intrincadas relaciones entre los distintos actores lo demuestran. En este campo tomaremos como referencia a dos destacados autores: Remo F. Entelman, y Fernando A. Milia[18].

Se ha definido el conflicto como: “...un enfrentamiento, choque o desacuerdo intencional entre dos entes o grupos de la misma especie que manifiestan, unos respecto de los otros, una intención hostil, en general a propósito de un derecho y quienes por mantener, afirmar o restablecer el derecho intentan quebrar la resistencia del otro...”[19].

Siguiendo esa postura, las modalidades conflictuales que podemos encontrar en el ámbito societario son:

• Entre dos socios.
• Entre un socio y un conjunto de accionistas.
• Entre un socio y el resto de la sociedad.
• Dos conjuntos de accionistas entre si.
• Un conjunto de accionistas y el resto de la sociedad.
• Dos sociedades.
• Entre más de dos socios.

Por lo tanto, vemos que dicha concepción societaria no explica acabadamente el problema del corporate  governance, en donde nos encontramos con un conflicto entre  mandantes y mandatarios. Además, el directorio puede estar perfectamente compuesto por personas ajenas a la sociedad. Más allá de lo normal, o nó, de esa situación.

Por ello, pareciera ser que en éste punto en particular, la perspectiva de los stakeholders ofrece una mejor comprensión del fenómeno.

a.     Elementos del conflicto

El conflicto consta de tres elementos:

a.       El poder: en este caso en particular no lo consideraremos desde la perspectiva Weberiana, (la probabilidad de imponer la propia voluntad aun contra toda resistencia)[20]. El poder en éste caso reside en la capacidad efectiva de acción por parte del Directorio. Resultado del flujo de información que posee, y que puede acaparar de manera monopólica a raíz del conjunto de facultades que los accionistas les delegaron, y de la posibilidad fáctica de no cumplir con el mandato encomendado.

b.      El espacio: como “ ...el ámbito en el cual se eroga poder”[21].

c.       El tiempo: transcurre independientemente de la voluntad humana. En el ámbito conflictual  cumple distintas funciones dependiendo el lugar que ocupe:

      i.        Tiempo-instante: Es la abscisa en donde comienza y termina el eje tiempo.

     ii.        Tiempo- duración: Es el lapso comprendido entre la iniciación y la finalización.

   iii.        Tiempo-ritmo: Durante el conflicto cada bando alterna acciones, el ritmo lo estipula el lapso entre las acciones de un bando y las reacciones del oponente.

   iv.        Tiempo- pulsación: Es la duración de cada una de las acciones.

Su importancia reside en la detección de la saturación. En ella se mide el esfuerzo que demanda el conflicto y, al mismo tiempo, la posibilidad de poder hacer frente a más conflictos. El grado de saturación se desprende de la siguiente ecuación:

            Saturación = Pulsaciones × Ritmo/ Duración[22]

De lo antedicho se desprende que, el costo de llevar a cabo distintas acciones tendientes a la resolución de un conflicto, (negociación, litigación, mediación, etc.),[23] puede llegar a ser tan alto que sería preferible no solucionarlo[24]. Asimismo, en caso que esta situación se repita y se extienda todo el mercado se vería afectado[25].

b. Los derechos y su importancia

Los derechos son una cuestión central para que el conflicto se manifieste. Es fundamental, que las partes se crean con derecho a un mismo objeto, bien o privilegio. También, puede darse que una parte se considere con un derecho y la otra, que le pertenece a un tercero; que quien goza de un derecho piense que  no lo hace en el grado que le corresponde, mientras que, quien otorga ese derecho le parece suficiente, etc. Las posibilidades son muchas y de distinta índole. Lo fundamental no es si el derecho en si es legal o justo, sino que una de las facciones del conflicto verdaderamente crea que lo es[26].

En consecuencia, las partes adoptan dos posiciones: una defensiva y otra ofensiva.

Para que una  parte adopte una actitud defensiva debe haber, en principio, una idea de satisfacción. Es decir, no hay incentivos para cambiar, no obstante, hay un sentimiento de amenaza[27]. Por ejemplo, el  Directivo que está tan contento en su puesto que  quiere ser reelecto, sin embargo, se siente amenazado por los nombres que se barajan para reemplazarlo.

Generalmente en el ámbito interno de la empresa el sentimiento de amenaza se debe a fallas en la comunicación[28]. Distinto en el caso de la amenaza  externa. De ahí que, quienes están satisfechos toman medidas precautorias como ciertas anti-takeovers[29]: la manipulación de acciones[30] o las reformas estatutarias que incluyan poison pills[31], entre otras[32].

Ahora bien, en ciertas ocasiones cuando un individuo, grupo o sociedad goza de un derecho intentará expandirlo hasta encontrarse con un tope que,  generalmente, es un derecho ajeno[33].   

Esto se debe a una sensación de frustración porque: “…cree que no goza de todos los derechos en la forma y la medida necesarias para satisfacer sus necesidades”[34]. Esto  trae otras actitudes de carácter ofensivo para llegar a la satisfacción. Un claro ejemplo en el ámbito del gobierno corporativo es la retribución monetaria. La retribución de los directores, y sus jugadas  para enriquecerse, fueron causa de mas de un escándalo. En una entrevista el profesor, Dunfee, comentaba que: “Incluso aquellos que están muy bien remunerados, con enormes paquetes retributivos, creen ser tan buenos que se les esta pagando poco”[35].

El problema reside en, que la frontera entre lo propio y lo ajeno muchas veces no es clara. Como comenta  Milia: “La frontera es la zona (no una línea) en la que interactúan dos espacios […] Y los derechos colisionan porque lo que influye en las relaciones sociales no es el valor absoluto y objetivo, sino el relativo o subjetivo que de ellos tiene cada actor”[36]. 

Esto trae consigo un enfrentamiento estratégico, en definitiva, no es descabellado suponer que quien esta en posición ofensiva encontrara una posición defensiva por parte de su contrincante. En consecuencia,   la parte insatisfecha debe pensar con anticipación cual será la medida que tomará su oponente para  proteger su posición, no hacerlo seria un acto negligente.

Paralelamente, lo mismo debe hacer quien defiende la posición, sin embargo, su participación es fundamental: “... es el quien con su replica sella la suerte del conflicto”[37].

c. Alianzas estratégicas, su utilización dentro del campo empresario

Se considera a la alianza como “...sinónimo de coalición y unión para la defensa de intereses, comunión ante peligros compartidos, etcétera”[38]. Sin embargo, a pesar de la enorme cantidad de actores participes de un conflicto, las tríadas[39] generalmente son las más comunes en vista a que “...todos los grupos de mas de tres miembros pueden ser reducidos a tríadas y pensados triádicamente”[40].

Siguiendo a Entelman,[41] vemos como principales características de la tríada:

I.                    Es el único grupo que posee un número de relaciones igual al número de sus miembros, las cuales son AB-BC y AC.

II.                 A diferencia de la díada, en donde la relación no existe con independencia de sus miembros. Uno puede identificar los miembros y la organización.

III.               La organización sobrevive a los miembros[42], es decir cambia la estructura de la organización de triádica a diádica, hasta que aparezca un reemplazo para el tercer miembro.

IV.              Su gran tendencia a formar coaliciones entre dos de sus miembros frente al tercero (el cual no es un miembro concreto sino rotativo), las cuales por su naturaleza son mutables y transitorias, y en algunas ocasiones efímeras.

Encontramos en las tríadas la repetición de ciertos comportamientos,  por tal motivo, es posible su clasificación: 

1) de acuerdo a su posible duración en el tiempo (elemento del conflicto), se clasifican en:

v     Continuas: Perduran a raíz de formar parte de un sistema social que les requiere interactuar entre si, por tanto se espera cierto grado de unidad a pesar de las divisiones internas que surjan.

v     Episódicas: Forma parte de un sistema social como el caso anterior, pero en este caso buscan asegurarse ventajas en un determinado momento.

v     Terminales: Formada a partir de circunstancias transitorias, terminadas las circunstancias, la coalición también termina.

2) de acuerdo al cambio en las relaciones de poder (otro elemento), se clasifican en:

·        Revolucionarias: Son las alianzas que obtienen un dominio sobre el miembro de mayor jerarquía.

·        Conservadoras: Son  las que no alteran el status quo, de hecho se realiza para mantenerlo o fortalecerlo.

·        Impropias: Son aquellas que por descarte no clasifican como ninguna de las anteriores. No protegen el  orden, ni lo alteran.

3) de acuerdo a su organización jerárquica, se tipifican en:

§         Critico: No hay preponderancia de ninguno de los miembros, promoviendo por lo tanto alianzas de todo tipo.

§         Reflexivo: Esta situación daría pie para alianzas revolucionarias,

§         Administrativo: Existen dos miembros preponderantes, lo que obliga a una alianza por parte de uno de ellos con cualquiera de los otros dos para poder administrar. A su vez el miembro débil puede verse en la tentación de ocupar el rol de hacer de los dos, sin olvidar que esa estructura se presta para una coalición revolucionaria en caso que uno de los preponderantes quede fuera de la díada.

§         Rutinario: Estructura fuerte y estable, no hay necesidad de coaliciones ni posibilidad de alianzas revolucionarias.

§         Deliberativo: En este caso la suma de B+C superan a A, es de esperar una alianza revolucionaria o en el mejor de los casos una obstáculo en la administración de poder.

§         Inerte: El miembro mas fuerte tiene el solo mas poder que la suma de los otros dos miembros juntos por lo que goza de una gran estabilidad.

§         Innovador: Este cuadro es esencialmente peligroso para el buen desenvolvimiento de la organización. La suma de B y C dificultan la administración por equiparar el poder de A, una alianza entre A y C solo favorece a C, y una de carácter conservador entre A y B es innecesaria.

§         Circunstancial: En este caso B y C juntos no superan a A pero lo igualan, una alianza entre estos dos dificultara enormemente la administración de poder para todos, ya que nadie tendrá preponderancia.

Por ejemplo, es muy común que en un grupo se concrete una alianza entre dos miembros de igual poder frente al tercero más fuerte. Supongamos que el miembro de más poder es A. No tendrá interés en  una coalición ni con B, ni con C, porque, de hacerlo, no aumentaría su poder sino que disminuiría como resultado de la concesión de su poder originario para con su aliado.

Por otra parte la alianza B y C, es una suma de poder por medio del cual A pasa de ser el miembro más fuerte al más débil. Por ese motivo, y al sopesar las consecuencias, es muy probable que A intente negociar con B o C,  ya sea antes de que la alianza BC concluya (durante su gestación) o, incluso,  después que dicha alianza se produzca para volver a ser el mas fuerte.

En este caso la alianza que para A no tenía importancia hasta hace poco, en este momento, le es fundamental ya que la tríada cambio y ahora esta compuesta de dos miembros que son muy fuertes en su conjunto y, A se presenta como el más débil.

En esta situación A, tomara parte de la tríada como “tercero opresor”[43], es decir, que provocara un conflicto en la alianza BC en interés propio.

En el siguiente cuadro vemos el comportamiento de las tríadas siguiendo un orden jerárquico de A-B-C para señalar en orden decreciente el poder de cada miembro, salvo en los casos en donde el cuadro especifica una distribución distinta de poder. Allí se ejemplifica el desarrollo normal del conflicto a través de una reforma y, el carácter que irán adquiriendo en caso de formar distinto tipo de coaliciones.      

Veamos con un ejemplo como funcionan en el ámbito corporativo las tríadas.

Supongamos que la empresa AM S.A. es una empresa que consta con las siguientes características: una estructura accionaria atomizada y una gran afluencia de accionistas pasivos,  que, por medio de distintos tipos técnicas (contrato de sindicación de acciones, emisión de acciones con restricción del derecho de voto, etc.), facilita a los directores un control bastante importante.

Un día, los Directores de AM S.A. reciben la comunicación de que empresa FM S.A. intenta una  compra amistosa (friendly takeover). Para tal fin promueve un acercamiento con el Directorio de AM S.A.. La estructura queda formada por la empresa FM , que es quien detenta el mayor grado de poder en la tríada, el Directorio de AM que es más poderosa que el accionariado pero menor que FM y los accionistas AM, que son los más débiles de la tríada.

La situación es simple, si B y C (accionistas y Directores de AM) se unen nada podrá hacer FM, ya que el poder de estos dos lo supera. Pero FM de contar con el apoyo de alguno de los dos ya tiene  asegurado el éxito. Con un acercamiento al Directorio puede matar dos pájaros de un tiro: lograr el consentimiento del Directorio y a su vez que este levante un informe favorable a los accionistas referente a la toma de control de un grupo externo.

Pero el Directorio de AM no quiere saber nada con FM y comienza mediante distintas técnicas de propaganda defenestrar a FM. Por ello, FM comienza a ofrecer una suma muy alta por cada acción, es decir, intenta hacer una coalición AC. El Directorio de AM sabe que tiene la batalla perdida. No puede competir contra semejante precio así que, intenta crear un nuevo conflicto entre AC.

Por esta razón,  se contacta con un grupo externo amigable (white knight) para que se presente como otro potencial comprador pero, en este caso, muy recomendados por el Directorio a fin de obstaculizar la adquisición hostil de FM.

Y de ese modo, podemos seguir relatando paso por paso el comportamiento de los actores en relación a la tríada, y de sus distintas conformaciones a lo largo de toda la serie de estrategias posibles a seguir por ambos bandos.

 Por último, a  pesar de la tentación de utilizar estas variables de manera racional para sopesar cual de todas las posibles variantes de tríada pueden darse en el escenario.  Conviene poner el acento, en el factor humano que en este caso se maneja en términos amistad/hostilidad.

Es decir, hay circunstancias en donde se aprecia más el daño causado que la ventaja obtenida. En estos casos la satisfacción tiene una relación directa con el daño causado[44].

III. Contexto, entorno y la importancia de éstos en la actividad empresaria a nivel interno e internacional.

“Preferiría jugar a las cartas con un hombre escéptico acerca de la ética, pero educado para creer que ‛un caballero no hace trampa’, que con un filósofo moral intachable que ha crecido entre estafadores” Clive Staples Lewis, La abolición del hombre.

La cultura y el contexto son dos ámbitos a tomar en cuenta en cualquier instancia del conflicto: lo  promueven, lo aplacan o bien, influyen a la hora tomar una decisión. La cultura no es solo algo que varia de acuerdo a grandes grupos[45], por el contrario, incluso cada profesión tiene su propia cultura y, en algunos casos, también dentro de cada rama. Por ejemplo, las diferencias culturales existentes en las distintas ramas de las FF.AA[46].

La cultura, sus valores y su contexto cambian a lo largo de los años de acuerdo a los tiempos.  Así por ejemplo, en el ámbito del lenguaje, (un aspecto fundamental de la cultura), se percibe la importancia del contexto cuando se comenta: “un termino como anticuado, que alguna vez significo «de hace mucho tiempo, comprobado y confiable, y todavía valorado», a medida que cambian los valores sociales gradualmente llega a significar «obsoleto, inaceptable, ya sin valor y pasado de moda»”[47].

Otro ejemplo de contexto y cultura es el que cita un célebre autor inglés : “la tradición de Jowet era muy importante en los estudios de filosofía antigua cuando yo leía a Greats. De acuerdo con esas ideas, Aristóteles no comprendió el verdadero significado de Platón, los neoplatónicos lo desfiguraron en gran medida y sólo los contemporáneos lo rescataron. Gracias a ellos, se descubrió que Platón en realidad era un hegeliano inglés, en la línea de T. H. Green […] El verdadero significado de una obra de Shakespeare es descubierto todas las semanas por algún estudiante universitario inteligente o cada tres meses por un catedrático norteamericano aburrido”[48].

Y quizás el ejemplo más gráfico sea el siguiente: “En las condiciones de la esclavitud, bajo las cuales no se pagaba a los negros por su trabajo, no había aliciente alguno para ser un trabajador  industrioso y responsable. El francés Jean Hélion, distinguido cultor del arte abstracto, hizo en una ocasión el relato de su vida como prisionero de guerra en un campo de concentración nazi donde, durante la Segunda Guerra Mundial, fue sometido a trabajos forzados. Contaba su forma de haraganear, cómo se las ingeniaba buscando recurso tras recurso para eludir el trabajo y producir lo menos posible, y, como su prisión era una granja, su método para robar gallinas cada vez que se presentaba la oportunidad. Describía además el aire de espontánea imbecilidad que adoptaba cada vez que se le aproximaba su custodia nazi. Al describir de este modo sus propios actos, daba, sin proponérselo, una imagen casi perfecta del prototipo literario del negro sureño de la época esclavista. Jean helión, enfrentado con la realidad del trabajo forzado, reaccionaba tan inteligentemente como los negros esclavos, y los esclavos reaccionaban tan inteligentemente como Jean Hélion. La «holgazanería», por lo tanto no es una “cualidad inherente a los negros” ni a ningún otro grupo de gente. Es una respuesta a una situación laboral en que no hay recompensas para el trabajo y en la cual el trabajador odia a sus patronos”[49].

Como puede verse, el paso del tiempo transforma las concepciones y, por tal motivo nos traen nueva cuestiones a resolver y la empresa no esta exenta. Si bien, antiguamente, la función de administrador y dueño coincidían, hoy en día,  los dueños son, muchas veces, extraños al funcionamiento de la empresa. Al mismo tiempo, las formas de organización se han  modificado y los cambios de las últimas décadas han acentuado cada vez más esas diferencias.

a.     Contexto en el tiempo

Para comprender el motivo es fundamental recordar ciertos cambios.

Siguiendo un trabajo realizado en conjunto por  Michael Bradley, Cindy A. Schipani, Anant K. Sundaram & James P. Walsh[50] se percibe que si bien son varios los aspectos a tomar en cuenta, en esencia, los que más han interferido en el funcionamiento de la empresa son:

(a)    El trabajo: antiguamente las máquinas eran las que hacían el trabajo y el hombre se limitaba a controlar su funcionamiento. Las nuevas tecnologías asociadas a la informática, juntamente con la enorme cantidad de información disponible (a bajo costo gracias al Internet), promueven que hoy en día ya no se busque un empleado obediente, sino que se priorice la creatividad. No se apunta a una persona experimentado, ya que los cambios del día a día  pueden volverlo obsoleto, se apunta al conocimiento y la formación continua asociada como inversión. Esta nueva faceta trae consigo mayor dificultad en el control efectivo de los empleados, en todos los niveles, y  juntamente con la aparición de ciertas leyes, una nueva era en los aspectos retributivos del trabajo.

(b)   Los productos financieros: un ejemplo de su proliferación son los derivados financieros. Han venido teniendo un auge espectacular desde hace unos treinta años junto a la aparición de la ecuación matemática que permite calcular su riesgo. Forman parte del día a día de las empresas y especialmente un nuevo medio de lograr un balance “algo retocado”. 

(c)    Los inversores institucionales: la proliferación de los productos financieros, los cambios en los mercados financieros, (que pasaron de ser segmentarios a ser integrados), la baja de precios en las transacciones, etc.; promovieron el auge de los inversores institucionales[51], con la consecuente complicación en la relación de agencia, ya que interactúan con los administradores de las empresas, siendo a su vez agentes de un grupo de capitales. Conformando, de ese modo, una relación que se asemeja al agente del agente del agente[52].

(d)   La globalización: la posibilidad de transmitir más información en menos tiempo, la conformación de mercados comunes y la estandarización de barreras arancelarias, promovieron que, prácticamente, hoy en día no exista ningún producto que sea enteramente nacional. Al mismo tiempo, el porcentaje  que representan las importaciones y las exportaciones en el PBI,  se ha multiplicado[53].

(e)    La caída del comunismo: Con la caída del comunismo se abren nuevos mercados, plazas que hasta el momento eran desconocidas pasan a ser lideres en cuestiones de absorción de capitales, ya sea a través de privatizaciones o por el nacimiento de nuevas industrias.

Ahora bien, todos estos cambios han dado como resultado una serie de conflictos. Siguiendo a Argadoña[54] vemos, que se desencadenaron de ésta manera: 

En los años setenta y ochenta, las empresas norteamericanas comenzaban a perder hegemonía frente a empresas japonesas y europeas. Los bancos de inversiones norteamericanos llevaron a cabo una ola de adquisiciones y reestructuraciones que consistía en: financiar la compra con bonos basura, despedir a los gerentes incompetentes, presionar a los proveedores para que redujesen los precios, reducir los gastos en I+D, recomprar acciones de la propia empresa para aumentar su valor y presionar al gobierno para que subvencionasen las relocalizaciones de algunas plantas.

El resultado no se hizo esperar, los directivos comenzaron a prestar más atención a la creación del valor del accionista (lo que  en realidad significaba prestar atención a las cotizaciones de la bolsa al corto plazo). Fue así que se pensó conveniente alinear el interés de los Directivos con el de los inversores, ligándolos con la propiedad  mediante opciones de acciones.

De ese modo, los analistas financieros se convirtieron poco a poco en árbitros del valor de las acciones. Fue entonces que en los años noventa, las empresas se esforzaban a cumplir con las expectativas que se les formulaban y los analistas (que debían ser imparciales) comenzaban a verse implicados en  negocios de banca de inversiones.

Comenzó así la tiranía de los resultados trimestrales. Como comenta Argadoña: “Este cortoplacismo dio lugar a que preocupase la cotización, no la empresa. Los inversores dejaron de considerarse propietarios, y los directivos se vieron sometidos a una nueva tiranía, que les llevó, en ocasiones, a conductas impropias y aún ilegales, amañando la contabilidad o los presupuestos para que reflejasen lo que el mercado decía que debían reflejar.

Los consejos de administración fueron complacientes con esas actuaciones de los directivos. Y los controladores no ejercieron su función. Los auditores se dejaron deslumbrar por la oportunidad de vender servicios de consultoría, a costa de la fidelidad a las normas de la  auditoria. Los abogados fueron, a menudo, cómplices de las acciones ilegales de las empresas. Y los reguladores prestaron más atención a la forma de la ley que al fiel reflejo de las situaciones de las empresas”[55].   

Esos cambios, no han hecho otra cosa más que resaltar la importancia de los aspectos culturales involucrados en una empresa.

b.     Visión cultural y su ingerencia en los conflictos

Hemos visto la complejidad que la perspectiva sociocultural le agrega al C.G., sin embargo, al mismo tiempo, puede ser la herramienta que nos permita desentrañar algunas de las raíces del problema.

Marcos Gallacher comenta un estudio realizado hace 40 años por Herbert Simon[56], relata una investigación realizada a ejecutivos basada en el método del caso donde se les pidió que detectaran el problema más importante por el que atravesaba la empresa en estudio.

Surgió que los ejecutivos de ventas encontraban en las ventas el problema más importante, los ejecutivos de producción en los procesos de producción y así sucesivamente en los ejecutivos de las demás áreas. El mismo resultado se repitió, aun, cuando se les pidió  que  intentaran ver el todo desde la posición del Gerente General.

Continuando con el lineamiento sugerido y esta vez tomando un trabajo más reciente[57], Gallacher encuentra resultados similares en cuanto a la importancia que le asignan los managers y los técnicos a una serie de cuestiones. A raíz de esto se pregunta: “¿Porque difiere de la apreciación que hacen de un mismo problema estos dos grupos de individuos? Existen varias explicaciones posibles: diferencias de “conocimiento” es una, otra es la percepción del impacto que la internalización del proceso tendrá sobre las perspectivas personales de managers y técnicos que los hacen ver las cosas en forma distinta. En resumen,  cada uno «ve lo que le conviene ver»”[58].    

En cuanto a esto último apoyamos con más énfasis la primera percepción del autor, las diferencias en estos casos (a nuestro modo de ver), no se deben tanto al propio interés, sino a la ausencia de conocimiento. Veamos un ejemplo:

Lucas, esta mirando una mesa de formica, Pedro, con tono burlón hace un comentario con respecto a la forma en que la mira, pero desconoce que lo que en realidad esta haciendo Lucas, es reflexionar acerca de cómo algo tan pequeño como una cabeza de alfiler podía contener toda la materia del universo y, al explotar, expandir la materia en la forma que lo hizo. Conformando de ese modo las estructuras huecas que conocemos, es decir, todo lo material que vemos esta compuesto en su mayoría por vació, ya que no es de materia sólida sino que esta compuesta de átomos los cuales son un núcleo  y electrones que giran alrededor, conformando así entre la distancia de uno y otro una gran cantidad de espacio vació. A su vez, la luz hace que lo vea de un color determinado al rebotar en cierto ángulo formando así una onda que es percibida por el ojo de manera inversa y luego se acomoda en el cerebro. Y así sucesivamente hasta llegar a la conclusión que esta frente a un pedazo de la materia creadora del universo originada por el Big Bang.

Los conocimientos de Biología, Física, Astronomía, etc., de Lucas, hacen que para él, este viendo el resultado de la creación, Pedro, que carece de estos conocimientos  simplemente ve una mesa. 

Este ejemplo exagerado, no es un caso aislado, lo vemos en distintos ámbitos de la vida, en la apreciación de las distintas manifestaciones del arte, los deportes[59] y también en las empresas. Si la formación de las distintas partes de la empresa siempre esta enmarcada por un mismo sello, tipo de conocimiento y manera de pensar, es decir, una misma cultura, poco a poco se irán formando Olmos a los que no se le podrá más tarde pedir Peras.

Y si esa cultura tampoco entra en contacto con otras distintas se volverá (mentalmente) cada vez más cerrada, dificultando de ese modo el aprendizaje de nuevos conocimientos. Ese puede un costo muy difícil de afrontar para una empresa, en una época en donde prima además de la creatividad, el conocimiento[60].

V.               Moral y Negocios, una breve aproximación a la relación entre ambos con el comercio internacional.

 “Las tragedias de la historia revelan a los grandes   hombres, pero los mediocres son quienes provocan las tragedias”. Maurice Druon, Introducción a Los Reyes Malditos VII (De cómo un rey perdió Francia)

Es ampliamente conocida la discusión que se da en el ámbito filosófico entre los conceptos de ética y el de moral. Si bien, generalmente, se los utiliza como sinónimos cabe aclarar, que el concepto de ética tiene  una connotación de invariabilidad. Es decir, es algo que por sus características permanece igual a lo largo de los siglos, de los países y de las circunstancias[61].

Mientras que la moral tiene por característica el ser variable, (cambiar con la sociedad, el país, y contexto histórico)[62]. Cabe destacar, que para muchos es la misma cosa y según la postura que se mantenga debería ser modificable o eterna.

Ahora bien, tomando en consideración que: “Un sistema moral está formado por el conjunto de principios éticos, reglas morales y valores que integran la perspectiva integral de un individuo o de la sociedad”[63]. Por lo tanto, pueden ser tan disímiles como lo son las sociedades.

No podemos desconocer entonces que, las diferencias entre países, en un marco de negocios cada vez más global, se verán enturbiadas dado que  “...las acciones concretas que constituyen la manifestación de una determinada virtud pueden depender del contexto cultural”[64]. Por lo tanto, es una gran dificultad mantener una política de negocios ética cuando, dependiendo del país donde nos ubiquemos, los cánones de conducta podrían no coincidir ya sea entre: cliente y quien suministra el servicio, jerárquico y dependiente, comprador y vendedor, etc. 

Si bien,  el mundo es cada vez más consciente de la importancia, y beneficio, de la ética en los negocios[65], no obstante,  se percibe un fuerte aumento de actos de corrupción[66]. En efecto,  incluso se habla de exportación de corrupción. En suma, se denuncia que mucha corrupción proviene de empresas que en sus países de origen tienen una conducta ejemplar[67]. Los argumentos son muchos y muy variados. Por ejemplo,  el de la competitividad. Se argumenta que si todas las empresas pagan un soborno al estado para obtener una licitación, la empresa que no lo haga perdería competitividad[68] si no entra en el círculo vicioso[69]. Otro argumento reside en la debilidad del hombre ¿Qué empresario podría resistirse a la tentación de poder excluir la incertidumbre, controlándolo todo?[70]

Pero, el mayor problema reside en  que hay gente que realmente piensa que el soborno, (competencia desleal, evadir impuestos, robar ideas, y otras yerbas), forma parte del mundo de los negocios[71] y que, por lo tanto, no solo es una acción irreprochable[72] sino, y por sobre todo, necesaria: “En opinión de Freeman, muchísima gente cree que la «ética en los negocios» es un oxímoron y por tanto actúa en consecuencia. «En nuestra cultura está profundamente enraizada la idea de que los negocios consisten en sinvergüenzas avariciosos que intentan timarse los unos a los otros. La separación entre los negocios y la ética es lo que está detrás de muchos de los escándalos»”[73].

C.S. Lewis, hace más de medio siglo atrás lo tradujo de esta manera: “… muchos entre nosotros hemos tenido la experiencia de vivir en algún nicho de la sociedad humana, algún colegio, facultad, regimiento o profesión donde el espíritu prevaleciente era malo. Y al interior de ese nicho, ciertas acciones eran consideradas simplemente normales («todo el mundo lo hace»), mientras otras aparecían  como impracticablemente virtuosas y quijotescas. Pero cuando salimos de esa mala sociedad, hicimos el terrible descubrimiento de que en el mundo externo nuestro “normal” era el tipo de cosa que ninguna persona decente soñaría hacer, y que nuestro «quijotesco» era aceptado, sin necesidad de mayor análisis, como la norma mínima de decencia”[74].        

Pero, durante los últimos cincuenta años  no se solucionó el problema moral y, en cambio, se le suma la aparición de la globalización.

Así, vemos el problema cuando se opera con empresas poco homogéneas, o dentro de la misma empresa multinacional, donde sus miembros poseen distintas perspectivas sobre lo que es moral y correcto dado que: “Es claro que las empresas que actúan en un entorno global se enfrentan con problemas ciertos para definir su forma de comportamiento en medios sociales y culturales distintos de sus países de origen [...] Sin embargo, no se puede dejar de tener en cuenta el hecho de que diferentes sociedades pueden tener distintas concepciones morales, que estarían generadas por las disimilitudes culturales. En tal caso, parecería necesario acercarse más a ciertas posiciones del relativismo. Los dirigentes de las corporaciones multinacionales deberán tomar decisiones respecto de la adopción de  normas éticas en los distintos entornos en que les toca operar. La decisión principal es si se adhiere a las normas del país de origen o si se siguen aquellas vigentes en el país en que se desarrollan las actividades. En países como los Estados Unidos el comportamiento en los negocios está fuertemente regulado por disposiciones legales y es frecuente que cualquier violación de algún principio ético constituya también una violación de la ley. Pero ello no suele ser así en negocios llevados a cabo en otros países con diferentes prácticas y normas sociales”[75].

Por último, se dice que el hombre entra en crisis cuando la voluntad se opone a la conciencia, ¿Puede ocurrir lo mismo en una empresa cuando los valores de sus integrantes son opuestos a sus actos?

a. Divergencias culturales e instituciones

Mark Roe, comentaba que, cierta investigación lo llevo a contactarse con un consultor francés. En determinado momento, el consultor, le dijo que el francés promedio odia a los ricos. Esta palabra de fuerte carga emotiva lo sorprendió de manera notable ya que él esperaba que dijera, como ocurre comúnmente en Estados Unidos, que los ricos eran admirados o en su defecto envidiados[76].

Posteriormente, Roe comentaba que  no solo sucedía en Francia, en efecto,  esta el caso de un famoso Directivo Sueco que al recibir una pensión de retiro, multimillonaria, provoco una reacción, (incluso el Primer Ministro se enojó, por considerarlo un acto de codicia)[77], que termino con la devolución por parte del referido, (Percy Barnevick), de mas de la mitad de lo recibido[78], y la perdida de gran parte de su prestigio.

Cada país tiene sus cánones[79], por lo tanto, ciertas instituciones pueden, dependiendo el lugar, ser diferentes. Tal es el caso por ejemplo de la familia. En culturas como las orientales el carácter de familia está ligado con los antepasados. En culturas de raíces latinas está más ligada a los vivos. En países de carácter anglosajón pareciera que, esa función, es desplazada de los padres y es cumplida por distintas organizaciones que se encargan de brindar un sentido de pertenencia, fraternidades, clubes universitarios, etc.

Así por ejemplo: “En los Estados Unidos, las familias se juntan una sola vez al año, en Thanksgiving (Acción de Gracias). En México, como en Brasil, las familias se reúnen cada domingo”[80]. Paralelamente, en esos países de fuerte tradición familiar se percibe “...la tendencia a mantener inocentes relaciones entre la gente del gobierno y de la industria”[81], (las cuales no siempre terminan siendo tan inocentes) a modo de confraternización de gran familia.

Ese tipo de empresas confunde la empresa con la familia, tal como ocurrió con el escándalo de Archer Daniels Midland[82]. Por ello, es un  dilema cuando valores morales empujan al individuo a que actúe en detrimento de la empresa[83], pero, a favor de la sociedad.

Podemos entonces avalar la conclusión de que: “...no se puede dejar de tener en cuenta el hecho de que diferentes sociedades pueden tener distintas concepciones morales, que estarían generadas por las disimilitudes culturales”[84].

De ese modo queda expuesto que de todos los conflictos provocados por las interrelaciones entre diferentes culturas, los más graves, trascendentales y profundos son provocados a raíz de las distintas concepciones de lo moral[85],  en cualquiera de sus acepciones (correcto, bueno, decente, etc.).

Este hecho enmarca de alguna manera que las distintas realidades[86] interactúan con las  diferencias culturales, las cuales prevén que una misma medida pueda ser eficiente en un ambiente y un fracaso en otro[87].

Por ejemplo: “En Estados Unidos es aceptable que los ejecutivos consigan cada vez mayores retribuciones además de otros beneficios. «No se trata de algo muy habitual en Europa», dice Cappelli. «Creo que en el fondo estas normas sociales son las que mantienen [las cosas] a raya»[88], asimismo, mientras en algunos países como Inglaterra, miran con buenos ojos la publicación de las remuneraciones de los miembros de los consejos de administración  de las principales empresas, a fin de favorecer la transparencia, otros países como España pueden verse perturbados por el uso que organizaciones como ETA, (a través de su impuesto patriótico),  puedan darle a esa información[89].

Quizá el ejemplo mas controvertido fue el ocurrido en 1977 a raíz del segregacionismo Sudafricano. Un Directivo de la General Motors impulso una serie de medidas para promover el la integración entre negros y blancos en la planta de dicha empresa en Sudáfrica[90], dichas medidas fueron un fracaso[91]. 

Ahora bien, si consideramos al derecho[92] como: el conjunto de creencias compartidas por toda la sociedad, que se implementa bajo una  figura legal, con el fin de hacerlas cumplir por medio de sanciones coercitivas, para aquellos que no las respeten[93].

Entonces, al encontrar distintas culturas encontraremos distintas normas y en el caso de los negocios entre empresas de distintos países se corre el riesgo de que esas normas colisionen entre si. En esos casos se debe entonces dar prioridad a alguna de ellas[94]. En el caso  específico de normas jurídicas que poseen un importante grado de contenido moral, podría llegar a encontrarse algunas circunstancias en donde la corrupción se manifiesta de manera contagiosa. Es decir, si se encuentran en conflicto dos tipos de culturas, una mas honesta y otra mas corrupta, es mas probable que la corrupta convenza a la honesta que a la inversa. Eso producido a gran escala conduce a lo que podríamos llamar “el contagio de la corrupción”.

b.     Un acercamiento a los conflictos morales y de intereses, en el ámbito de la empresa

Todos tenemos interés en algo, entendiendo por interés: “la fuerza basada en la motivación de la autopreservación y la automejora, así como la búsqueda metódica y acumulación de riqueza privada... Referido a la acción humana, designa una forma de conducta, conocida como «racional»”[95]. Por lo tanto,  si todos buscamos mejorar nuestro estado en un mundo marcado por la escasez, es lógico pensar que en algún momento esos intereses pueden llegar a cruzarse, provocando un conflicto de interés. Ya sea porque los dos quieren lo mismo o bien,  porque desean exactamente lo contrario[96].

Conviene poner el acento, en que no siempre un conflicto de interés tiene una connotación moral.

Siguiendo a Argadoña podemos definir un conflicto de interés como: “... cualquier situación en la que un interés interfiere, o puede interferir con la capacidad de una persona, organización o institución para actuar de acuerdo al interés de otra parte, siempre que aquella persona, organización o institución tengan una obligación (legal, convencional o fiduciaria) de actuar de acuerdo al interés de la otra parte”[97].

En esta definición encontramos los siguientes elementos:

ü      una persona, organización o institución que podríamos llamar “agente”[98]

ü      otra persona organización o institución que podríamos llamar “principal”

ü      una obligación (de cualquier naturaleza) del agente hacia el principal.

ü      Un interés encontrado, es decir distinto e incompatible entre el agente[99] y el principal.

Como puede verse, la teoría de la Agencia parece colaborar en la explicación  del conflicto de interés. En este ámbito aparece cuando se dan tres condiciones[100]:

q       Divergencia de resultados económicos: el interés del principal es difuso y de bajo valor, mientras que el del agente es concentrado y de alto valor.

q       Altos costes de información y de control por parte del principal.

q       Elevadas barreras de entrada que dificultan notablemente la competencia  de otros posibles agentes.

Es importante resaltar, que las acciones de los individuos interactúan con el medio[101]. Un ejemplo interesante podría ser lo que se denomina creación de deuda:

“Alicia se desempeña con eficiencia en una empresa de servicios. En una oportunidad comete un error en el cálculo de horas  de servicios internos prestados por un sector de la empresa a otro. El error es detectado a tiempo por el supervisor, lo cual impide que llegue al conocimiento del gerente de ambos. El supervisor transmite a Alicia la gravedad del error realizado, con los altos costos que éste implica para la empresa de no ser descubierto a tiempo. Deja en claro que su intervención  ha evitado serios inconvenientes para Alicia dentro de la organización.

Se ha creado una deuda, lo cual puede afectar el comportamiento futuro de ambos. Por de pronto, Alicia puede «cerrar los ojos» ante falencias del trabajo del supervisor a fin de que «éste» olvide el error cometido oportunamente por Alicia. Este tipo de «juego» permite consolidar poder sobre subordinados. El juego mencionado existe pues el subordinado tiene información incompleta sobre la magnitud del daño que su error causa. También tiene información incompleta el gerente sobre las tácticas empleadas por el supervisor que depende de él”[102].    

Otro caso: supongamos que un supervisor estafa a la empresa cierta cantidad de dinero con cierta regularidad y luego de meses el gerente lo descubre.  El gerente podría verse en un dilema y, llegar a la conclusión de que si da a conocer el hecho y despide al supervisor, también a él lo despedirán por haber permitido que ocurra semejante acto, descubrirlo tarde, no haberlo previsto, etc. Obviamente dependerá del caso, de si es un Directorio neutro, de si ha tenido resquemores con el Directorio con anterioridad, de si la empresa ha sido fusionada recientemente, antigüedad del gerente en el cargo, etc