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El gobierno corporativo y las decisiones de crecimiento empresarial

Dra. María Gracia García Soto

 

 

 CAPÍTULO 1

EL GOBIERNO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

1.1. EL GOBIERNO PARA EL CONTROL CORPORATIVO

1.1.7 Alta dirección

La primera responsabilidad estatutaria del equipo de gobierno de una organización es garantizar que ésta satisfaga los deseos y propósitos de los «propietarios». En el sector privado, esto supondría que la junta directiva trabajara en interés de los accionistas, mientras que en el sector público el cuerpo directivo sería responsable ante el brazo político del gobierno (Kay y Silberston, 1995). Profundizando un poco más en la figura e importancia de la dirección en las organizaciones, la mayor parte de los autores relevantes en este campo (e.g ., Mintzberg, 1973, 1990, 1994, 1998; Stewart, 1976, 1982, 1991; Kotter, 1982ab) coinciden en destacar que, a pesar de no poderse señalar con precisión una fecha exacta para el comienzo de una reflexión seria acerca de cómo funcionan las organizaciones y cómo deberían ser estructuradas y dirigidas, sí existe coincidencia en que, cuando las organizaciones alcanzan un cierto tamaño y aumenta la complejidad de sus operaciones, necesitan ser dirigidas, y esta dirección requiere de todo un aparato de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes. En este sentido, la dirección es entendida como el conjunto de actividades que es necesario desarrollar en el seno de una organización para asegurar el logro de sus objetivos, posibilitando la contribución a los mismos de todos sus integrantes. Sin dirección, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer. En línea con lo anterior, hay autores que consideran que la clave de la competitividad de las organizaciones -ampliamente entendida- está en la calidad de su dirección (e.g ., Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1997; Veciana, 1998); así mismo, estos autores estiman que tanto si se opera sobre la base de técnicas tradicionales como de nuevas, todas las actividades tienen en común la necesidad de ser dirigidas. Por ello, la presencia de buenos directivos, la competencia directiva, es la clave de una organización. Esta importancia manifiesta del papel del directivo en la sociedad ha sido reconocida desde comienzos de siglo, generando abundante literatura al respecto. La mayor parte de estos trabajos, sobre todo los integrados en la denominada «visión clásica», se han aproximado a la actividad directiva desde una óptica de procesos, es decir, categorizando la misma en actividades como planificación, organización, dirección o control (Hemphill, 1959; Tornow y Pinto, 1976).

Centrándonos en la alta dirección, objeto de la presente investigación, los escasos trabajos que han utilizado como unidad de análisis directivos de primer nivel (e.g. , Prien, 1963; Wofford, 1971; Dowel y Wexley, 1978; Mumford, Fleishman, Levin, Korotkin y Hein, 1988) señalan que la alta dirección realiza muchas actividades que tienen que ver con el diseño de objetivos y estrategias, la detección de oportunidades y amenazas, etc. En este sentido, el estudio del papel de la dirección ha sido evaluado desde múltiples perspectivas. Así, se han analizado, entre otros aspectos, la relación entre sus características (Waldman y Yammarion, 1999) y el tipo de liderazgo (Rowe, 2001), la estructura organizativa (Hambrick y Mason, 1984), la estrategia de diversificación (Reed y Reed, 1989) y, sobre todo, el rendimiento de la empresa (Child, 1972; Mousa, 2000). De manera reciente, comienza a crecer el interés de los investigadores por el papel que juega el director general en el gobierno corporativo, y en concreto en el sistema de control interno, debido a la influencia que puede tener dicha figura en la eficacia del consejo de administración como mecanismo de gobierno. Este aspecto puede observarse en el hecho de que variables relacionadas con el poder de negociación del director general en la determinación de la composición del consejo empiezan a tomar una especial trascendencia entre los investigadores (Hermalin y Weisbach, 1998; Warther, 1998).

De acuerdo con Salas (2002), ante una eventual actuación de los directivos contraria a los intereses de la propiedad, esta última reacciona ofreciendo unas contrapartidas contractuales que atenúen en lo posible los efectos negativos para la eficiencia de la inevitable discrecionalidad de los directivos, especialmente al más alto nivel. Ante esta situación, las compensaciones directivas son un aspecto de singular importancia en el estudio de los mecanismos de control que se instrumentan (Chung y Pruitt, 1996). En este sentido, los sistemas de incentivos se pueden formalizar asignando a los directivos la propiedad de acciones5 o de opciones sobre acciones (Jensen y Meckling, 1976; Fama, 1980; Loderer y Martin, 1997). El efecto que ejerce la propiedad directiva dentro de la estructura de propiedad de la empresa puede contribuir a la reducción del conflicto de intereses donde, a medida que disminuye la cuota de participación de la dirección en la propiedad de la empresa, ésta siente un menor estímulo para esforzarse en actividades creativas tales como la búsqueda de proyectos de inversión atractivos o la incorporación de nuevas tecnologías de producción (Jensen y Meckling, 1976). Con el fin de evitar estas situaciones, Jensen (1995) propone una modificación en el sistema de compensación de los directivos de la empresa vinculando las bonificaciones directamente a los aumentos del valor de las acciones.  

Por otro lado, entre las compensaciones directivas que también se utilizan se encuentran aquellos contratos en los que la remuneración del agente depende del resultado de la empresa; dicha relación ha sido verificada por Murphy (1985), Coughlan y Schmidt (1985) y Benston (1985). Jensen y Murphy (1990) proponen que el control sobre la dirección debe guiarse en el sentido de que los directivos reciban ciertas gratificaciones como consecuencia de su actuación, por su empeño, asunción de riesgos o consecución del éxito. Este método de retribución variable a los directivos permite, entre otros efectos, premiar su esfuerzo (Alchian y Demsetz, 1972).

Otros incentivos para el directivo serían las ya conocidas ventajas como el poder, el prestigio y la visibilidad pública, pero, en primer lugar, a no ser que las recompensas de carácter no monetario sean función directa y positiva del valor de la empresa, no serán más eficaces que la retribución en efectivo para contribuir al desarrollo del objetivo accionarial; en segundo lugar, como las ventajas no monetarias tienden a ser una función de la posición o rango, es difícil modificarlas de un periodo a otro en función de los resultados logrados; y, finalmente, este tipo de recompensas suelen motivar a los directivos a tomar medidas que reducen la productividad y perjudican a los accionistas, tendiendo a absorber empresas y expandir su imperio aunque las absorciones reduzcan el patrimonio del accionista (Jensen y Murphy, 1990).

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