3.2.2. El análisis competitivo del “efecto sector” en la actividad turística

A la hora de aplicar este enfoque al análisis de la competencia en la actividad turística se hace necesario partir de industrias o sectores lo más homogéneos posible para, de este modo, poder identificar de una forma precisa las características de las fuerzas competitivas específicas que se presentan en cada uno de ellos. Así pues, el análisis del “efecto industria” en la actividad turística, en línea con lo apuntado en el apartado anterior, deberá analizarse de forma desagregada para los diferentes subsectores que se encuentran directamente relacionados con esta actividad, tales como: alojamiento, restauración, transporte, agencias de viajes, turoperadores etc.

Por consiguiente, en base a esta consideración, el análisis de la competencia en el sector turístico de una forma global y agregada, dado la gran heterogeneidad de subsectores que lo integra -alojamiento, restauración, empresas de transporte, actividades complementarias, agencias de viajes, etc.-, no podrá realizarse desde este enfoque, siendo necesario analizar por separado cada uno de sus subsectores. En este sentido, como indica Monfort (1999: 18), dado que el “efecto industria” se tipifica por el atractivo del entorno competitivo para cada negocio -en su sentido estratégico- y puesto que dentro de un destino turístico conviven numerosos negocios de diversa especialización (“hostelería de litoral”, restauración, pool de actividades estratégicamente distintas, agencias de viajes, parques temáticos, acuáticos o similares, negocio inmobiliario, etc.), es obligado para su cuantificación rigurosa escoger aquel negocio más característico de la naturaleza y tendencias de un destino turístico. De esta forma, este autor está desagregando y delimitando, el análisis del “efecto industria” o “efecto sector” a la hora de analizar la competencia entre destinos turísticos.

No obstante, a pesar de estas consideraciones, el análisis de la competencia en la actividad turística desde esta Teoría Contingente -“efecto sector”- ha sido abordado en diferentes trabajos de investigación desde diferentes unidades. Así, mientras que en algunos, como en Monfort (1998, 1999), se analizan, de una forma desagregada, determinados subsectores turísticos , fundamentalmente hoteleros, en otros, como los de Rodríguez (2000) y Carús (2002), en los que se analiza el sector turístico en su integridad. Sin embargo, como hemos comentado anteriormente, esta última forma de proceder no es la más idónea, ya que, como exponen Medina y García (2004:171), en un determinado destino turístico podrían coexistir sectores empresariales con distintos niveles de rentabilidad -hotelero, restauración, parques temáticos, etc.-, siendo conveniente analizarlos de forma separada, pues, en muchos casos, estamos ante negocios completamente diferentes.

Este análisis del “efecto industria” permite determinar el grado de rivalidad y competencia que existe en los subsectores relacionados con la actividad turística. De tal forma que, como recoge Porter (1990), a medida que, en un determinado destino turístico se localizan subsectores con elevados grados de rivalidad, ello estimulará la innovación de sus empresas, incidiendo, por tanto, en la mejora de competitiva de los destinos.

Por consiguiente, en base a estas consideraciones, a la hora de abordar en los últimos capítulos de esta tesis doctoral, el análisis de la competitividad de los parques naturales andaluces como destinos turísticos, se considerará a los alojamientos turísticos, en general, y a las casas rurales y alojamientos hoteleros, en particular, como unidades de análisis sobre las que abordar la incidencia que tiene el “efecto industria” en la competitividad de estos destinos turísticos donde se localizan. De forma que, tal y como hemos comentado, una mayor rivalidad e intensidad de la competencia en estos subsectores turísticos va a incidir de forma positiva en la competitividad de estos destinos al incentivar a sus empresas turísticas a innovar de forma contínua.

No obstante, las empresas turísticas, para comprender mejor donde residen sus fuentes de ventajas competitivas y, de esta forma, poder implementar una estrategia que le lleve a alcanzar el éxito a largo plazo, no sólo deben analizar el subsector en el que compiten, sino también toda la cadena de valor del sector turístico de una forma global, la cual pasamos a comentar en el siguiente apartado.