Revista: TURYDES
Turismo y Desarrollo local sostenible / ISSN: 1988-5261

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DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO DE UM BEACH CLUB: UM ESTUDO DE CASO NA PRAIA BRAVA EM ITAJAÍ, SC

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1 INTRODUÇÃO

A percepção de Pine II e Gilmore (1999) ao identificar a atual era como a era da experiência pôde fornecer conteúdo objetivo para o desenvolvimento de um desdobramento do marketing; o marketing experiencial, cujo maior esforço é assegurar uma experiência global memorável para visitantes/consumidores (Barbini & Presutti, 2014), não se destinando apenas a vender algo, mas a demonstrar como uma marca/destino pode enriquecer a vida dos clientes (Chen & Mathews, 2014). Este pensamento se alinha ao de Kotler e Armstrong (1999), que garante ao marketing a necessidade de entregar satisfação em forma de benefício. 
Os empreendimentos denominados beach clubs se multiplicaram ao longo dos últimos anos sendo ambientes que promovem experiências variadas (Lopez, 2016). Esta pesquisa objetiva através de um estudo de caso, descrever o funcionamento de um beach club, relacionando a ambientação de cada espaço com a gastronomia e a forma pela qual o serviço é oferecido e utilizado tendo como base os 7 P’s do marketing.
Os beach clubs são empreendimentos próximos às praias, que geralmente atendem os clientes na própria praia e em seu interior. Costumam combinar alta gastronomia com a música de Dj’s e bandas, mas podendo também ofertar atividades como stand up paddle, frescobol, jet ski, caiaques, fornecer espreguiçadeiras, massagem, piscina, camarotes fechados e local para banho.
O objeto deste estudo de caso localiza-se na Praia Brava em Itajaí, cidade de 183.373 habitantes situado no litoral norte de Santa Catarina (IBGE, 2010). Esta praia configura-se em um dos mais importantes pontos turísticos da região, como apontam Limberger, Anjos e Fillus (2012).
Torna-se válido considerar que esta empresa é adequada para realizar uma análise exaustiva, uma vez que possui uma estrutura organizacional para responder à pergunta que norteia este trabalho: quais fatores do marketing de serviços (7P’s) são preponderantes o planejamento de um beach club?
O trabalho se justifica pelo fato de ter sido observada lacuna nas pesquisas científicas sobre o objeto de pesquisa.

2 MARKETING DE EXPERIÊNCIA E OS 7 P’S DO MARKETING

A noção de experiência entrou no campo do consumo e do marketing com o artigo pioneiro de Holbrook e Hirschman (1982). Vinte anos depois, essa noção tornou-se um elemento-chave na compreensão do comportamento do consumidor e, em alguns pontos de vista, uma base para a economia e o marketing do futuro (Carù & Cova, 2003).
O marketing experiencial e a experiência positiva do cliente tornaram-se fundamentais para o marketing, a hospitalidade e o turismo (Knobloch, Robertson, & Aitken, 2014). O tema é intensivamente estudado sob inúmeras óticas e se adaptou muito bem ao ramo turístico, principalmente após o trabalho de Oh, Fiore e Jeoung (2007), que transformaram a ideias de Pine II e Gilmore (1999) em ferramenta de pesquisa no turismo.
Lee e Smith (2015) observam que a experiência holística é responsável por fazer com que o visitante a perceba como significativa ou extraordinária. Para Aguiar e Farias (2014) toda atividade deve estar em harmonia e ser congruente com a oferta planejada, na expectativa que o consumidor interprete positivamente o imaginado pelo gestor do serviço para garantir o serviço centrado na experiência. As experiências tornaram-se importantes mercadorias e o turismo tem se configurado como o grande mercado deste produto e por isso o marketing de experiência tornou-se crítico no setor. Para Pezzi e Vianna (2015), as empresas e os destinos turísticos devem reorientar suas estratégias, criando produtos capazes de gerar experiências verdadeiras aos seus clientes, até mesmo únicas, ou pelo menos diferentes.
Os principais pilares que os beach clubs possuem para a construção da experiência derivam do atendimento, música e gastronomia. Para Krause (2014), o setor da alimentação é parte fundamental da atividade turística, pois tratando-se das necessidades fisiológicas, as experiências gastronômicas turísticas, quase em sua totalidade, transcendem o âmbito de supri-las. Inclusive, a gastronomia ofertada pode ser para muitos clientes o principal motivo da visita e do retorno ao local e quanto mais os restaurantes enfatizarem a qualidade da gastronomia oferecida, maior será a possibilidade de atingir níveis mais elevados de satisfação dos clientes (Mendes, Pires, & Krause, 2014). No objeto deste estudo, o restaurante atua tanto nos dias de eventos privados ou festas públicas como nos dias sem eventos específicos.
No que diz respeito aos atributos atmosféricos, Namkung e Jang (2008) observam que o layout espacial, o design de interiores e a música são de grande importância para a alta satisfação.
A música em especial é um atributo significativo que induz a satisfação do cliente, podendo inclusive ser considerada necessária na construção de experiências memoráveis, já que induz a lembrança mesmo que subjetivamente (Lindstrom, 2005). Para Aguiar e Farias (2014), ela tem sido considerada uma forma eficiente e eficaz quando se trata de incitar o humor das pessoas e a comunicação. A adequada utilização desse estímulo sensorial pode ajudar a tornar o ambiente favorável para que o consumidor se sinta à vontade para o consumo. Durante o planejamento, a estratégia da empresa era ofertar diferentes estilos de música de acordo com o evento do dia.

2.1 Composto do marketing de serviços - 7 P’s

            Namkung e Jang (2008) apontam que a competência do serviço e a entrega do serviço de qualidade pelos prestadores de serviço geram alta satisfação nos clientes e por isso estudo é norteado pelo composto de marketing de serviços - 7P’s do marketing, composto por produto, preço, praça, promoção, pessoas, processo e percepção, descritos a seguir:
O Produto pode ser de natureza tangível ou intangível. Inclui-se aqui o seu design, qualidade, imagem, histórico de produção e comercialização, ciclo de vida esperado, funcionalidade e propósito, serviço pós-vendas, garantias, devoluções, entre outros (Sreenivas, Srinivasarao, & Rao, 2013). Os produtos tangíveis podem ser divididos em dois grupos: bens duráveis e não duráveis. Enquanto os produtos intangíveis são classificados como serviços, pessoas, locais turísticos, organizações ou ideias. Em suma, os tangíveis são aqueles palpáveis, que conseguimos ver, tocar e testar (Sreenivas et al., 2013).
O Preço é um elemento complexo e sensível, pois afeta diretamente a receita e o lucro (Išoraitė, 2016). Este elemento do mix de marketing inclui muitas variáveis, que vão desde os custos do produto até o preço para o consumidor, passando por descontos e valores de venda para os canais (Kotler & Keller, 2006). Em restaurantes, os preços são determinantes no faturamento, porém o processo de cálculo é por vezes mal executado e sua percepção pode inclusive ser afetada pelas descrições no menu (Mathe-Soulek, 2016). O objetivo primário é determinar o nível do preço escolhido (baixo, médio, alto, luxo) para os produtos, além de visualizar o preço da concorrência e avaliar se estão compatíveis com o mercado (Kotler & Keller, 2006). Deve-se incluir a análise das condições de pagamento aplicadas, mais uma vez utilizando a concorrência para comparação e análise de viabilidade (Sreenivas et al., 2013).
A Praça é composta pelo conjunto de elementos que visa tornar o produto disponível para o consumidor onde e quando ele o desejar (Kotler & Keller, 2006), que inclui elementos como os canais de distribuição, logística de mercado e algumas variáveis que integram esses elementos. Os canais de distribuição são intermediários; pontos para comercialização dos produtos. Išoraitė (2016) acrescenta que a logística de mercado, ou seja, a coordenação das atividades de fornecedores, compradores, fabricantes, profissionais de marketing, participantes de canal e consumidores complementa o elemento praça.
A Promoção ajuda a aumentar a conscientização dos consumidores em termos de seus produtos, leva a maiores vendas e ajuda a criar fidelidade à marca (Išoraitė, 2016). Assim, a promoção do mix de marketing é uma ferramenta que ajuda a divulgar informações, incentivar a compra e afeta o processo de decisão de compra. Para entender o que é a promoção, é necessário considerar os elementos complexos fornecidos na literatura científica, como publicidade, promoção de vendas, vendas pessoais, relações públicas e marketing direto (Kotler & Keller, 2006).
Quanto às Pessoas, o foco não é somente o cliente que consome um produto ou serviço, mas quem presta serviços (Sreenivas et al., 2013). O treinamento destas pessoas alinhado à cultura operacional da empresa facilita o atendimento diferenciado e fortalecem uma boa relação com os clientes (Costa, Santana, & Trigo, 2015). Uma cultura clara determina a forma de atender em distintas ocorrências que permeiam o serviço e norteia a forma que cada um deve atuar. Empresas com cultura forte possuem funcionários que de fato a representam interna e externamente.
O Processo é formado pelo conjunto de ações, procedimentos e processos durante a produção ou concepção e que culminam na entrega final do produto ou serviço ao consumidor. Os processos estão ligados à receita e ao lucro visto que constituem o planejamento prévio da prestação do serviço ou disponibilização do produto (Costa et al., 2015). O ideal é aproximar o cliente da empresa. Para isso se descreve todo o fluxo de atividades que produzem o serviço: o acompanhamento do cliente em seus primeiros contatos com a empresa (Barbosa & Farias, 2012). Aponta-se todos os procedimentos necessários para a negociação, o envolvimento do mesmo durante todo o processo de elaboração do serviço, e se finaliza relatando como é feito o relacionamento de pós-venda e/ou execução do serviço (Išoraitė, 2016).
Todas as ações para satisfazer e agradar a expectativa e percepção do consumidor, com o objetivo de fidelizar ao produto ou serviço configuram na Percepção, também nomeada por vezes de evidências físicas. Pode-se distinguir a decoração do local, a aparência dos colaboradores, tipo e eficiência do serviço, estado das instalações (Lindstrom, 2005). A evidência física inclui, mas não se limita a elementos que compõe o exterior do estabelecimento: design exterior, sinalização, paisagismo e ambiente circundante; interior do estabelecimento: design de interior, equipamentos usados para servir o cliente diretamente ou para gerenciar a empresa, layout, qualidade e temperatura do ar; outros elementos tangíveis que fazem parte das evidências físicas da empresa: cartões de visita, itens de papelaria, aparência dos funcionários, uniformes e folhetos.
Por causa da intangibilidade dos serviços é difícil para os clientes avaliarem objetivamente a sua qualidade, principalmente durante o período de negociação, quando os clientes muitas vezes ainda estão formando a sua opinião sobre a empresa (Sreenivas et al., 2013). Por isso, muitas vezes eles dependem da evidência tangível que cerca o serviço para ajudá-los a fazer avaliações (Išoraitė, 2016).
Desta forma, os 7P’s do marketing tornam a avaliação de qualquer estabelecimento mais eficaz, produtiva e gera resultados alinhados à verdadeira realidade atual da empresa e quais os passos a serem priorizados para melhoras de processos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A partir de seus objetivos, a presente pesquisa se configurou em exploratória executada através do estudo de caso de um beach club na praia Brava de Itajaí, município de Santa Catarina, Brasil, visando viabilizar a investigação da operação de uma empresa complexa, que oferece diversos serviços e ambientes.
A pesquisa exploratória, segundo Gil (2008), objetiva proporcionar maior familiaridade com o problema, visando explicitá-lo e fomentar estudos futuros. Para o autor, o planejamento é flexível, de modo que viabilize a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Suas etapas mais corriqueiras são: levantamento bibliográfico, investigação prática e análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Para executar a pesquisa de caráter exploratório, escolheu-se o estudo de caso. Para Yin (2005), o estudo de caso é uma investigação empírica sobre um fenômeno dentro do seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O estudo de caso serve para explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos, preservar o caráter unitário do objeto estudado, descrever o contexto da investigação, desenvolver teorias e hipóteses, explicar as variáveis causais de certo fenômeno em situações complexas que inviabilizam levantamentos e experimentos (Gil, 2008).
Atualmente, é considerado como delineamento mais adequado para investigação de um fenômeno, ainda mais quando aplicado em um novo ramo ou tipo de empresa ou experiência. Para complementar, optou-se pela observação direta participante, que pode ser definida como um método de coleta de dados, permitindo ao pesquisador avaliar com mais detalhes as condições e dimensões do ambiente, observando e registrando detalhes pertinentes no cenário de serviços (Patton, 2005).
Com o objetivo de compreender de forma mais participativa o ambiente no qual os clientes vivenciavam suas experiências e complementar os achados, o pesquisador passou três meses imerso na empresa após a abertura em 23 de dezembro, seis dias por semana, no mínimo oito horas por dia analisando a operação da cozinha, eventos, bares e atendimento na praia de forma a apresentar os detalhes operacionais que serão descritos neste trabalho.
Para a análise, usou-se de base o mix de 7 P’s do marketing de serviços: preço, promoção, praça, produto, percepção, pessoas e processo  (Sreenivas et al., 2013). O presente estudo de caso observa a fase do planejamento do restaurante e ambientes do beach club estudado, as estratégias de formação de equipe da cozinha e salão, os serviços de praia, almoço, jantar e eventos diversos, construção dos menus de cada ambiente e do menu para eventos fechados.

4 DESCRIÇÃO DO CASO

Qualquer ambiente no qual se presta serviço e/ou venda deve proporcionar uma ambiência capaz de influenciar a tomada de decisão do consumidor por meio da utilização dos elementos sensoriais que compõem a atmosfera do local, como por exemplo: cores, iluminação, música, aromas, texturas e sabores (Aguiar & Farias, 2014). Todos os aspectos ambientais detectados pelos sentidos humanos podem afetar a interação dos clientes com o serviço e o processo de satisfação e decisão de compra (Bitner, 1992).
A filosofia da casa trabalha os quatro elementos (terra, água, ar e fogo) como tema tanto na decoração dos ambientes como na proposta de cardápio e serviços. A água é representada pelo serviço de praia. O serviço de almoço, no qual o cliente necessita adentrar o ambiente do restaurante e sentar-se às mesas, constitui o elemento terra, pois a experiência é em terra.
O restaurante à noite é chamado internamente de dining club constitui o elemento fogo e possui menu distinto do servido no almoço, com foco maior nos grelhados e por isso, fogo. O termo dining club foi criado para designar um local que alinha alta gastronomia à música de forma que juntas propiciem experiências mais memoráveis do que separadas.
Por fim, o elemento ar é o tema do roof top, no qual festas públicas e privadas ocorrem ao som de variada música, apresentadas por bandas ou DJ’s durante qualquer momento do dia, mas preferencialmente ao fim da tarde para que o pôr do sol presenteie a experiência dos clientes.

4.1 Produtos – alimentos, bebidas e eventos

Os produtos ofertados na empresa se resumem nos alimentos, bebidas e festas públicas ou privadas.
Para a elaboração dos cardápios, os sócios contrataram um chef de cozinha conhecido de Balneário Camboriú, com experiência na elaboração de cardápio, que criou o menu da praia, almoço, jantar e o menu de coquetéis. Já o chef de bar e de cozinha efetivos, ficaram responsáveis pelas degustações destes cardápios para os sócios e convidados antes da abertura, visando aprovação e para efetuar alterações se necessárias.
A linha criativa da cozinha foca nos frutos do mar, já que o beach club se encontra de frente à praia. Os cardápios possuem influências principalmente da gastronomia latina e asiática com 90% dos itens ofertados derivados do mar, 5% veganos e 5% de carne. A seguir, dois exemplos de pratos ofertados no estabelecimento.
Como o menu foi desenvolvido objetivando a exclusividade, as louças seguiram o mesmo caminho. Um artesão de Ouro Preto, MG, forneceu toda a linha de pratos, apoios e molheiras feitas 100% de pedra sabão.
Dentro do restaurante, todo coquetel era servido em copos e taças de vidro ou cristal. Diferentemente, nos eventos que ocorriam na pista externa e também no serviço de praia, os coquetéis individuais eram servidos em copos de plástico personalizados e reutilizáveis. Os alimentos servidos na praia eram levados em embalagens descartáveis personalizadas.
O menu da praia era composto por petiscos, wraps (sanduíches frios feitos em pão folha), açaí, salada de frutas e pokes. O menu do almoço era composto por seis petiscos, seis entradas, seis pratos (todos para duas pessoas) e quatro sobremesas. Já o menu noturno, possuía couvert, quatro petiscos, cinco entradas, sete pratos individuais e as mesmas quatro sobremesas.
O cardápio de drinks continha 23 opções no total de todos os ambientes, sendo alguns exclusivos na praia e festas. Da mesma forma da cozinha, o bar funcionava de forma centralizada na produção, porém com distintos pontos de venda. A carta de vinhos foi elaborada pelo próprio fornecedor em conjunto com os sócios, contendo 45 opções entre nacionais e estrangeiros, incluindo espumantes.
Nos eventos públicos e na praia, o cliente podia optar pelos tradicionais combos, nos quais se compra uma garrafa de vodca, gin, rum ou uísque combinando-os com energético, água tônica ou suco.
O principal problema operacional, principalmente para a cozinha, ocorria pelo fato do empreendimento ter três menus diferentes. Para os clientes, isso se mostrou confuso, pois alguém que comesse, por exemplo, o prato de ostras (Figura. 1) no almoço, não o encontraria no menu do jantar. Este fato ocorria com praticamente todo o cardápio. Muitas vezes pratos do almoço acabavam sendo servidos à noite e vice-versa. Inclusive, itens do restaurante foram servidos na praia. O cardápio não unificado por vezes causava frustação.

4.2 Preço

A elaboração de preços de cardápio de comida deve ser feita com base nas fichas técnicas e preços praticados pelos concorrentes. Em relação às fichas, o ideal é lançar os produtos comprados na fase de treinamento no sistema para que as próprias fichas sejam abastecidas automaticamente com os custos de insumos pelo sistema de gestão operacional. Como a fase final da obra atrasou e reduziu muito o tempo de treinamento, isso não foi possível. O responsável por lançar produtos e fichas no sistema após a abertura se desligou da empresa antes que concluísse o trabalho.
A solução encontrada antes da abertura para a formação dos preços pelo chef e gerente foi calcular cada ficha com preços estimados e checar o preço praticado por cinco principais empresas similares concorrentes da região. Os cardápios de cinco principais concorrentes foram usados como fator de comparação. A margem de lucro utilizada nos alimentos varia de 200% a 900%. As margens dos coquetéis iam de 500% a 1000%, dos vinhos e garrafas de destilados de 150% a 300% e produtos de luxo como champanhes, tinham margem de até 200%
Os camarotes para festas podiam ser reservados com antecedência. O cliente pagava até 20 mil reais para usufruir durante de um espaço privado, no qual somente seus convidados podem permanecer. Os valores de reserva não eram fixos, dependendo da atração do dia. Quanto mais alto o cachê do DJ, mais custosos são os camarotes. Ao comprar o acesso a este espaço reservado, os clientes ganhavam geralmente 50% em consumação, podendo consumir bebidas e comidas.

4.3 Praça

O beach club estudado ofertava e entregava seus produtos internamente na área do dining club, do roof top e na pista onde ocorriam as festas abertas ao público geral. O outro local que atendia era a praia, pois conseguiu perante à Prefeitura de Itajaí licença para operar no local. A praia possuía equipe exclusiva contendo dois cozinheiros e dois atendentes de bar fixos, além de garçons e cumins (auxiliares dos garçons), que são contratados por diária quando há serviço dependendo do clima. O serviço de praia oferecia cadeiras, guarda-sóis, locação de toalha, banheiro, chuveiro e música na areia.
O dining club era fechado com vidros antirruídos para que pudessem oferecer serviço de almoço e jantar sem haver poluição sonora das festas na área externa. Possuía dez mesas, totalizando 40 lugares. Toda sexta feira, o local se transformava em discoteca após a meia noite. A cozinha se mantinha servindo petiscos até duas da manhã. O ambiente possuía teto com iluminação especial para tal. Pode-se dizer que era um ambiente com dupla função. O roof top possuía cobertura, porém era aberto lateralmente para que os clientes pudessem usufruir da vista para o mar. Este local era usado durante o dia e à noite recebendo festas diurnas aos domingos com DJ e serviço de restaurante e bar.
A equipe que atuava no restaurante era fixa, contratada. Nos dias de festas abertas ou eventos públicos, mais garçons eram contratados por diária para atender até 900 pessoas que vinham aos eventos. A área da pista possuía 4 lounges privados, 9 camarotes e ainda o chamado backstage, camarote atrás do DJ. Estas áreas eram reservadas previamente ou vendidas no momento.

4.4 Promoção

A estratégia de divulgar a empresa e serviços ofertados era mista. A empresa contratada para o marketing optava por utilizar página no Facebook® e Instagram®. O site até o fim do estudo estava ainda incompleto. O Instagram® era a principal ferramenta utilizada, pela qual se divulga principalmente as festas e ocasionalmente algum prato do restaurante. Este foco maior nas festas criou um problema para o serviço do restaurante, pois muitos dos clientes acreditavam que ali era somente um local de festas esporádicas. Não houve dedicação para que os clientes soubessem e fossem de segunda à quinta somente para jantar no dining club.
Além das redes sociais, a empresa de marketing atuava com divulgação em universidades, academias e outras empresas pelas quais o público alvo do beach club pudesse frequentar. Por vezes, as festas eram divulgadas por pessoas contratadas entregando folhetos nas ruas mais movimentadas de Balneário Camboriú, Itapema e Itajaí. Na fase de planejamento, durante as degustações dos pratos, os sócios não atentaram a fazer fotos profissionais para divulgação do restaurante antes da abertura. O próprio chef não foi divulgado, algo que grande parte dos restaurantes da região procura fazer. Ao longo dos três primeiros meses, os outdoors locados focavam somente na divulgação das festas.
O beach club conta ainda com vinte pontos de venda de ingressos espalhados por diversas cidades de Santa Catarina e disponibiliza seus ingressos online em sites tradicionais de venda de ingressos como o Loopticket®.

4.5 Pessoas - montagem das equipes

            A equipe da cozinha foi formada por um chef, dois sub chefs, dois cozinheiros das guarnições, dois cozinheiros na churrasqueira, dois nas entradas, uma para produção, dois confeiteiros e dois cozinheiros para atender o serviço de praia. Os 14 funcionários da cozinha eram divididos nos dois turnos. A equipe do bar possuía chef de bar, quatro atendentes para restaurante, um para roof top e dois para praia. A equipe do salão possuía um maître, seis garçons e dois cumins.
Na areia, o número de garçons e cumins variava de acordo com o movimento imaginado, podendo chegar ao total máximo de 12 profissionais. Ainda havia um caixa que recebia os pagamentos das contas dos clientes na praia. Caso o cliente quisesse ir para o restaurante, sua conta era fechada e depois reaberta. Isto era feito para a divisão exata da comissão, já que todos que serviam na areia recebiam diária e percentuais de comissão. Dos 10%, garçons ficavam com 8% de suas vendas e cada cumim 2% do que o garçom que auxiliavam vendia. Após o término de 90 dias de experiência, as equipes de cozinha e salão foram reduzidas em mais de 60% devido à queda no movimento.
Em dias de festa, uma equipe formada por até 20 garçons, 6 recepcionistas, 30 seguranças, 8 atendentes de bar, 6 caixas, um promotor, três profissionais de som, dois profissionais de manutenção, 4 brigadistas e um responsável pelo camarim dos DJ era adicionada ao serviço. Esta equipe poderia variar de tamanho de acordo com a previsão de movimento de cada festa e recebiam por diária. Garçons recebia além da diária, comissão por suas vendas.

4.6 Processo

O processo configura-se pela união de qualquer ação feita para o cliente entrar em contato com a empresa e usufruir de seus serviços e produtos (Išoraitė, 2016). Assim que um cliente fazia menção de adentrar o beach club em dias de festa, era recepcionado por atendes especializadas que o conduziriam à pista ou camarotes.
No restaurante, o cliente escolhia uma mesa disponível e se sentava. Imediatamente a carta de bebidas e o cardápio de comidas eram apresentados. Assim que escolhidos, o garçom responsável pela mesa lançava os pedidos para bar e cozinha. Após o término da refeição, os clientes não eram de forma alguma apressados a liberarem a mesa. Pelo contrário, muitos prolongavam a estadia por horas ficando muitas vezes até à noite. No serviço de jantar, o processo era o mesmo com exceção em dias que festas após meia noite ocorriam na área interna do dining club. Na praia, o processo de atendimento era similar ao de um restaurante. Os clientes eram direcionados a alguma “mesa” composta de mesa de apoio, espreguiçadeiras, cadeiras e guarda-sóis. Cada praça de serviço possuí um garçom e um cumim. O garçom não saía da areia deixando que o cumim buscasse comidas e bebidas no beach club.
Durante as primeiras festas, o autor percebeu grande incômodo para os clientes que estavam na pista, pois não podiam consumir alimentos. A empresa agiu assim, pois percebeu que seria quase impossível encontrar o cliente que fez a compra para entregar o pedido. Isso só foi resolvido na quinta festa, na qual os clientes da pista passaram a adentrar o restaurante ou sentar-se no roof top para comerem. Os clientes que compravam camarotes, podiam consumir à vontade os petiscos e entradas do menu.

4.7 Percepção

O lado externo da casa é imponente, mas ao mesmo tempo atrativo. A arquitetura do local foi executada de forma a transformar o local em um ambiente inovador e ao mesmo tempo conectado à praia, mar, céu e arredores da praia Brava. Muitos passantes simplesmente posavam em frente para fotos, tamanha a beleza do local. O roof top tornou-se o local para fotos e foi amplamente divulgado de forma espontânea pelos clientes que se maravilhavam com a vista dali. Todo o ambiente da pista e camarotes das festas foi pensado em matas à beira mar. Folhas, plantas, flores, equipamentos marinhos e muita madeira criam um cenário impactante e confortável.
Em relação ao serviço de alimentos e bebidas, a casa compreende que o luxo ofertado se alinha à exclusividade. Desta forma, a empresa procurava atender qualquer desejo dos clientes. A cozinha e bar eram flexíveis visando a satisfação total. A equipe de salão foi treinada para colher feedbacks de todas as mesas. A grande maioria era positiva, mas quando algo negativo ocorria, era rapidamente resolvido. Em relação às festas abertas, as primeiras impressões de muitos clientes foram negativas, já que não havia serviço de comida para quem estivesse na pista e o serviço inicial de vendas era confuso. A empresa notou críticas no Facebook® e agiu para resolvê-los como já descritos anteriormente.
A percepção também deriva da aparência dos colaboradores (Išoraitė, 2016). Os uniformes de cada setor eram diferentes e percebidos como autênticos pelos clientes. O uniforme servia de complemento à decoração de cada ambiente. O autor percebeu que o quesito percepção era o mais bem alinhado da casa. A arquitetura, design, uniformes, produtos e louças se conectavam de forma precisa com a temática do empreendimento.
5 CONCLUSÕES
O objetivo deste estudo de caso foi investigar e apresentar detalhes do funcionamento de um beach club inaugurado recentemente na Praia Brava em Itajaí, SC através dos 7 P’s do marketing.
Os 7 P’s avaliam produto, preço, praça, promoção, pessoas, processo e percepção. Este tipo de empreendimento complexo, que une serviços de restaurante, atendimento na praia, eventos públicos e privados, apresentação de artistas e muitas outras atividades configura-se em local de experiências autênticas e memoráveis e ainda são pouco estudados pela academia.
Os produtos ofertados pelo beach club são das duas naturezas descritas por Sreenivas et al. (2013), tangíveis e intangíveis.  A tangibilidade se dá pelos itens escolhidos no cardápio enquanto os serviços de restaurante, praia e festas configuram são intangíveis.
Como apontado por Išoraitė (2016) e Kotler e Keller (2006), os preços são calculados com muitas variáveis, no caso através das fichas técnicas, custos de produtos e comparação com a concorrência. Os pratos, propositalmente possuíam preços inferiores aos da concorrência enquanto as bebidas ofertadas são na mesma faixa ou mais caras que as vendidas em outros beach clubs da região. O ingresso para festas possui preços na média, assim como os camarotes.
Como descrito por Kotler e Keller (2006), a praça composta por distintos ambientes atendia os anseios dos clientes. O dining club no início funcionava com duas equipes atendendo almoço e jantar diariamente. Contudo, após as festas iniciais, o horário mudou para somente jantar de segunda a quinta e almoço e jantar às sextas, sábados e domingo. O roof top funcionava como restaurante com o mesmo menu do dining club porém não sendo aberto todos os dias. Este ambiente se mostrou o mais apreciado pelos clientes, já que não há nada similar na região. Contudo, o local era mais usado como apoio às festas ou restaurante e ainda não possuía bar completo. A área para as festas possuía autenticidade na decoração, positivamente reconhecida pelos clientes.
Ao contrário do salientado por Išoraitė (2016), Kotler e Keller (2006) e Kotler e Armstrong (1999), a promoção da casa não permitia que o cliente possuísse total conhecimento do que era ofertado, principalmente em relação ao restaurante. Os próprios sócios e funcionários desgostavam de como a publicidade era feita. Em nenhum momento houve movimentação maior para divulgar o chef e o cardápio. Poucas fotos foram apresentadas nas redes e nenhum outdoor foi utilizado para isso. O foco pareceu sempre maior para as festas.
Como em Costa et al. (2015), a equipe foi treinada de forma alinhada a cultura da empresa. Da equipe inicial, maior parte foi desligada após baixa no movimento, ainda dentro do perído de experiência. A divisão das equipes em praia, restaurante e eventos era eficaz e permitia em grande parte dos casos ofertar um bom serviço. Os colaboradores buscavam atender as mais distintas exigências e agir rapidamente na solução de problemas.
Ao contrário do enaltecido por Costa et al. (2015), Barbosa e Farias (2012) e Išoraitė (2006), os processos foram planejado às pressas antes da abertura, ocasiando em erros que afastaram alguns clientes da empresa, percebido inclusive pelas críticas na página da empresa no Facebook®.  Após a primeira semana de serviço, os processos foram alinhados e trabalhados com as equipes a fim de melhorarem o serviço entregue.
A percepção dos clientes em relação ao ambiente é positiva, pois o enxergam como inovador e acolhedor, já que sua construção se assemelha às necessidades citadas por Lindstrom (2005). Já o atendimento foi percebido por alguns clientes como falho e lento dependendo do setor. Apesar da produção na cozinha ser rápida, por vezes os garçons não lançavam os pedidos ou demoravam para busca-los na cozinha e no bar.
Como sugestão para estudos futuros, seria importante aplicar pesquisas com os clientes sobre a experiência vivida em beach clubs e os motivos reais da visita. Uma ferramenta que pode ser adaptada é a usada por Oh, Fiore e Jeoung (2007). Estes autores reuniram as quatro dimensões da experiência de Pine II e Gilmore (1999) ao nível de excitação, relações interpessoais, grau de satisfação, qualidade percebida e a intenção de recomendar o local a outras pessoas.

6 REFERÊNCIAS

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Barbini, F. M., & Presutti, M. (2014). Transforming a peripheral area in an emerging tourism destination. Tourism Geographies, 16(2), 190–206. https://doi.org/10.1080/14616688.2014.888589
Barbosa, Ma., & Farias, S. (2012). Em Busca de uma Experiência Extraordinária em. Rosa Dos Ventos, 4, 440–454.
Bitner, M. J. (1992). Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees. Journal of Marketing, 56(2), 57. https://doi.org/10.2307/1252042
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*Graduado em Gastronomia pelo Senac de Águas de São Pedro - SP, pós-graduado em Gestão de Negócios pelo IBMEC - RJ e mestrando em Turismo e Hotelaria na Univali de Balneário Camboriú-SC. Professor no curso de Gastronomia na Faculdade Avantis, Univali e FURB.
**Pós-doutor pela Universidade do Algarve (Portugal), na área do Turismo, Doutor em Engenharia de Produção e Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Administrador formado pela - UFSC, atualmente é professor-pesquisador do Programa de Pós-graduação em nível de Mestrado e Doutorado em Turismo, vinculado ao grupo de pesquisa HGTUR, e professor do Curso de Administração, em nível de graduação, da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI.

Recibido: Mayo 2018 Aceptado: Junio 2018 Publicado: Junio 2018

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