Introducción
La importancia de la información y el conocimiento como base para una competencia efectiva se reconoce cada vez más, aunque todavía es un terreno en el que las entidades tienen mucho que avanzar para convertirse en organizaciones que aprenden y que gestionan conocimiento. (Díaz Balart, 2002)
El conocimiento se está consolidando cada vez más como un elemento de importancia estratégica para las organizaciones, al entrar en una economía basada en recursos intangibles como la tecnología, la información y el aprendizaje. (OCDE, 1996) Esta etapa de la humanidad en que estamos viviendo se caracteriza por tener entre sus rasgos principales que muchos de los productos y servicios son el resultado del desarrollo y aplicación de los procesos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación; se trabaja en redes y convergencia tecnológica; el conocimiento se difunde y circula con mucha facilidad y sin límites espaciales; los recursos intangibles poseen cada vez mayor movilidad y pueden ser adquiridos por muchas personas y organizaciones a través de los canales de información masivos, de los sistemas educativos y de las facilidades de la globalización social y cultural. Esta es una economía que crea valor mediante activos intangibles que tienen una base intelectual incorporados a los procesos empresariales. (Borrás y Ruso; 2015) (Bueno, 2010) (Lage, 2013)
De ahí que cualquier estrategia de gestión de la información y el conocimiento diseñada para mejorar la ejecución del negocio necesita dirigir tres componentes esenciales: los procesos o actividades que crean, mantienen y elevan el conocimiento organizacional; una infraestructura tecnológica capaz de soportar la captura, transferencia y uso del conocimiento e información, y las normas y prácticas del comportamiento frecuentemente conocidas como la cultura organizacional, que son esenciales para el uso efectivo del conocimiento.(Davenport y De Long, 1998)
Para poder garantizar la efectividad de los procesos organizacionales una de las tareas gerenciales constituye la creación del deseo y de una cultura proclive a la gestión del conocimiento, es decir, orientada a la innovación, donde los trabajadores valoren de forma elevada el aprendizaje y la mejora continua. En la literatura científica existen estudios que demuestran que la cultura organizacional es una de las mayores barreras para crear y transferir el conocimiento y muchos directivos reconocen la importancia de esta variable aunque encuentran difícil articular la relación cultura-conocimiento. (De Long y Fahey, 2000) Incluso cuando Internet y las tecnologías de la información en general reducen en gran medida las barreras a la comunicación, de no existir unas normas, procedimientos y prácticas culturales que apoyen altos niveles de interactividad, dichos canales tienen poco impacto en la gestión del conocimiento y en el aprendizaje organizacional.
La determinación de todos estos elementos resulta de vital importancia para las organizaciones, por lo se propone como problema científico de la investigación: ¿Cómo diagnosticar la gestión de la información, el conocimiento y el aprendizaje organizacional en función de determinar su impacto sobre los procesos organizacionales?
Para darle solución a esta problemática fue diseñada y aplicada una metodología para la Gestión de la Información, el Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional. Fueron escogidas como unidades de análisis para su validación a dos organizaciones cubanas: un centro de estudios universitarios y una organización biotecnológica. La primera organización fue seleccionada al ser una entidad generadora y transmisora de conocimientos.
Tradicionalmente la Universidad ha sido durante muchos años la mejor forma de estructurar el conocimiento y de transmitirlo a través de las actividades docentes. Sin embargo, actualmente el acceso al conocimiento, la información y a los datos es cada vez más fácil, debido al avance acelerado de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones.  Es decir, la universidad se ha concentrado en los procesos de Combinación y dentro del Campo de las Ciencias Sociales, en el de la Externalización. Es por ello, que en su trabajo investigador debe apostar por los mecanismos de conversión del conocimiento en los que va a tener ventaja competitiva, ofreciendo así vías de colaboración a las restantes instituciones. Unido a esto, el hecho de que la Gestión del Conocimiento se haya enfocado a la búsqueda de elementos que permitan su evaluación e implantación efectiva en la empresa, es lo que hace que las instituciones universitarias de Administración y Dirección de Empresas estén ganando un peso específico frente a otras alternativas académicas, en su desarrollo y difusión. (Rivera, 2000)
En este sentido, el primer estudio se centra en una institución de este tipo: el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de La Habana donde se diagnostica cómo este centro gestiona la información, el conocimiento tácito y explícito en función de potenciar el aprendizaje organizacional (AO) a través de los procesos claves que desarrolla.

La segunda experiencia de aplicación de la Metodología se realiza en una organización biotecnológica cubana, un laboratorio farmacéutico. Esta organización se caracteriza por estar integrada a ciclo completo, investiga, desarrolla productos, produce y distribuye sus productos en Cuba. A esto se le añade, que tiene una cartera de productos exportables basados en la innovación y la investigación científica. Esto permite retroalimentar el proceso completo con los recursos y también con la información proveniente de la comercialización. Se crea de esta forma un rico flujo informacional que le da percepción de viabilidad productiva y comercial. Esta es una organización cuyo origen científico y tecnológico y el de sus aplicaciones son completamente multidisciplinarios. Tienen un alto nivel de exigencia tanto de los procesos, los productos y su utilización.
Es por ello, que el propósito fundamental del artículo radica en la socialización de la metodología y de dos de las experiencias de su aplicación, buscando su generalización a otros sectores para que sea utilizada como una tecnología de diagnóstico por consultores  gerenciales y organizaciones empresariales.

Materiales y métodos

Para lograr una mayor organización y rigurosidad de la investigación se diseña la Metodología para la Gestión de la Información, el Conocimiento y Aprendizaje Organizacional (Fig # 1) que consta de tres etapas fundamentales, donde se destacan los principales elementos que abarcan y las relaciones entre ellos. La Etapa I comprende la caracterización de la organización objeto de estudio, la revisión de las principales categorías rectoras del proceso estratégico, así como la caracterización de la fuerza de trabajo, la revisión de la estructura organizativa y de la estructura de procesos de la organización. La segunda etapa está basada en el diagnóstico de la situación actual de la Gestión de la Información, el Conocimiento y el Aprendizaje organizacional atendiendo a un conjunto de variables claves identificadas, mediante la aplicación de diversos instrumentos y técnicas. La Etapa III se refiere a la propuesta de soluciones a las insuficiencias detectadas para lo cual se propone la elaboración de los mapas de expertos por áreas de conocimiento, con el objetivo de propiciar la identificación y localización del conocimiento tanto desde el punto de vista interno como externo a la organización, se analiza el impacto de la Gestión de la Información (GI), Conocimiento (GC) y Aprendizaje Organizacional (AO) en los procesos estratégicos, clave y de apoyo dejando como propuesta el diseño de los flujogramas de procesos con énfasis en estas categorías.
Cada una de las etapas de metodología se sustenta en el uso de diversas herramientas y técnicas como: revisión documental, guías de entrevistas, aplicación y procesamiento de encuestas haciendo uso de herramientas estadísticas del análisis exploratorio de datos como: las medidas descriptivas, diagramas de caja e histogramas de frecuencia. Fue utilizada una matriz de impacto en la GI, GC y AO de los procesos organizacionales con su grado de coordinación.
A continuación se muestra la metodología elaborada a partir del Software Microsoft Visio 2010 mostrando los elementos metodológicos y prácticos que describen y orientan el análisis de contenido y la combinación de diversas herramientas y técnicas. Su valor científico está dado tanto por el hilo conductor de sus fases como por la propuesta de herramientas en cada una de las etapas que la componen. Puede ser utilizada como una tecnología valiosa por parte de los consultores gerenciales y por las organizaciones como método de autoevaluación que permite orientar la fase de diagnóstico así como la propuesta de soluciones a los hallazgos y brechas identificadas.

                                                                                                                    
Aplicación de la  Metodología a dos organizaciones cubanas

Experiencia de aplicación en el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED)

Etapa I: Caracterización del CETED
El Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Universidad de La Habana, cuenta con más dos décadas de trabajo y respondiendo a su objeto social, contribuye a facilitar los procesos de cambios en la búsqueda de mejores desempeños, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, mediante la prestación de servicios de capacitación, asesoría y consultoría,  reconocidos por su elevada maestría en el desarrollo de métodos y técnicas de intervención organizacional.
El CETED también se plantea como objetivo su contribución al conocimiento de los problemas que afectan la eficiencia de la dirección y la generalización de las mejores experiencias, aspecto éste considerado como fundamental ya que contribuye a la socialización del conocimiento entre las diversas instituciones, al constituir ésta, una de las funciones fundamentales de los centros e instituciones universitarias. Asimilar e intercambiar con centros universitarios internacionales es otra de las metas del centro, lo cual permite la retroalimentación y el enriquecimiento del caudal de conocimientos en la esfera de la Administración.
Una vez analizadas algunas de las categorías rectoras del proceso estratégico, se hace necesario profundizar en las actividades que desempeña el centro, por lo que a continuación se muestra una breve caracterización de las mismas.
El CETED se ha caracterizado por el desarrollo de diversos programas de capacitación que responden a las necesidades de entidades tanto nacionales como extranjeras. Las modalidades impartidas son: cursos, talleres, seminarios, entrenamientos, diplomados interno y externo, maestría interna y externa así como conferencias. Vale la pena destacar que tanto los diplomados como las maestrías externas son de otras instituciones con las que el CETED colabora. 
Las solicitudes de los servicios de capacitación llegan al centro por diferentes vías, en donde la Subdirección del centro construye un balance de carga capacidad del claustro disponible a partir del cual se le da repuesta a dichas solicitudes.
En las figuras # 2 y 3 se muestra un resumen del volumen de actividades de capacitación llevado a cabo por el CETED en un período de análisis de siete años (2007-2014) identificando las modalidades con mayor solicitud; así como el número de participantes teniendo en cuenta sus principales clientes: dirigentes y profesores una vez que el grueso de las actividades del CETED se concentran en la educación postgraduada.    

La mayoría de las acciones de capacitación desarrolladas por el CETED en este período estuvieron concentradas en temas de “Dirección” o “Administración General” como también se le denomina, luego le siguen temas sobre  “Comportamiento Organizacional”, “Calidad de Servicios” y “Dirección Estratégica” que tienen índices de repitencia en proporciones similares y continúa la “Dirección por Valores”, aunque ya en los límites inferiores de lo que se estimó como alto. Estas áreas de conocimiento coinciden en gran medida con la distribución por colectivo que caracteriza al centro y que han permitido potenciar la especialización y competencia en torno a la temática.
El estudio  arrojó que existen otras áreas que aunque se consideran que tienen un nivel de repitencia bajo como son: “Cultura e Innovación”, “Dirección por Objetivos”, “Elaboración de Proyectos”, “Organización de eventos”, “Inteligencia Emocional para el trabajo del directivo”, “Gestión del Conocimiento”, contribuyen a ampliar el espectro de competencias del claustro, una que vez que se preparan en dichos temas. A estas modalidades de capacitación se suma la formación de Máster en Dirección, donde el CETED también ha jugado un papel fundamental. El centro  impartió por primera vez esta maestría junto al CETDIR en el año 1992. También se ha impartido en el extranjero en países como: Bolivia y Venezuela.
Unido a todo esto, el centro desarrolla una fuerte actividad consultiva que se ha caracterizado por el desarrollo de dos vertientes fundamentales: los programas In Company y la Consultoría Integral Colaborativa (CIC). La primera de ellas se ha potenciado debido a la difusión de una cultura sobre temas de dirección entre los empresarios cubanos, lo cual ha generado un incremento en la solicitud de programas específicos para la formación y entrenamiento de equipos de directivos y profesionales. (Memorias CETED, 2015)
La aplicación sistemática de los programas de capacitación “In Company”, los ha convertido en un proceso de consultoría a través del cual, los miembros de la organización desarrollan sus capacidades para identificar problemas, generar e instrumentar soluciones, formular programas de cambio y desarrollo organizacional, así como estrategias, entre otras salidas.
Sin embargo en los últimos años, la CIC se ha convertido en el servicio más demandado por las empresas al CETED, por encima de los servicios de capacitación. Esta actividad se realiza a diferentes entidades nacionales, mixtas y en el extranjero; y su demanda supera con creces a la capacidad de respuesta que el centro posee. En consecuencia, los ingresos que se han obtenido por este concepto también han tenido un notable crecimiento. Vale la pena resaltar que todas las experiencias prácticas desarrolladas por el centro, han servido para diseñar un Modelo de Consultoría propio que obtuvo el Premio del Rector de la Universidad de La Habana en el año 2010, al Resultado aplicado de Mayor Impacto Económico. Este modelo se continúa aplicando y enriqueciendo en escenarios tanto nacionales como internacionales. Los conocimientos generados han enriquecido el modelo de consultoría, puesto que se prueban en la práctica de las organizaciones. Además, estos resultados fueron divulgados, a partir de la presentación en 11 eventos científicos, siendo 2 de ellos desarrollados por el propio centro, la publicación de 27 artículos, 5 libros y la ejecución de 4 tesis de maestría.
En cuanto a la composición de la fuerza de trabajo se puede decir que el CETED cuenta con una plantilla de 22 profesores, de los cuales 8 son Doctores en Ciencias y 11 ostentan el grado científico de Máster en Ciencias. Referido a la categoría docente el 32% del claustro tiene la categoría de Profesor Titular, el 26% de Profesor Auxiliar y luego el 23% presenta la categoría de Instructor y Asistente. En donde el 45% de los profesores cuenta con más de 20 años de experiencia docente e investigativa, mientras que el 23% compuesto por los profesores instructores y adiestrados cuentan con menos de 5 años de experiencia. Aquí se evidencia la existencia de diferencias generacionales y a su vez el proceso de renovación del claustro, al contar con una fuerza potencial joven a la cual hay que formarla y trasmitirle toda la experiencia. Ver Figuras # 4 y 5.

Otro de los elementos que distinguen al centro es la riqueza en cuanto a la composición del claustro (fig # 6) de acuerdo a las diversas especialidades, que propician en gran medida dar una respuesta integral a las solicitudes realizadas por las diversas organizaciones, mediante la formación de equipos multidisciplinarios. En la siguiente figura se puede observar que el 27% del claustro son Licenciados en Contabilidad y Finanzas, el 22% son Economistas y el 13% Licenciados en Psicología. También se puede observar que hay representación desde el punto de vista de las Ciencias Técnicas, al tener Ingenieros Industriales y un Economista Industrial, los cuales aportan las herramientas y técnicas asociadas al análisis del componente tecnológico y operacional de la empresa.

Etapa II: Diagnóstico de la situación actual de la Gestión de la Información, el Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional
Un elemento que se destaca en la gestión del conocimiento, es el papel de la gestión de la información, toda vez que busca potenciar la capacidad de procesamiento de información avanzada y la tecnología de comunicación, a través de la traducción de la información en acciones, utilizando la creatividad e innovación humana. (Malhotra, 1998)
Es por ello, que como segunda etapa de la metodología se parte de un análisis de cómo se lleva a cabo la gestión de la información en el CETED mediante la caracterización del fondo bibliográfico del centro, el uso de la intranet en la captación, procesamiento y análisis de la información, elementos estos imprescindibles que contribuyen de manera directa a la GC posibilitando además el aprendizaje organizacional y se analiza la estructura en red que tiene lugar en el centro para dar respuesta a los proyectos que surgen.
Se aplicaron además tres instrumentos con el objetivo de diagnosticar el estado actual de la gestión del conocimiento y el aprendizaje en la entidad, mediante la determinación del porciento de aprendizaje organizacional con la aplicación de la Prueba de la Organización que Aprende. Se determinó además el estilo de gestión del centro para garantizar el aprendizaje. Posteriormente fueron determinados los elementos de la cultura organizacional que tributan a la GC y a la AO y fue aplicado el Modelo de conversión del conocimiento (SECI) de Nonaka y Takeuchi (1995).
Con respecto a la gestión de la información, el CETED posee una biblioteca que presenta un fondo bibliográfico de 1700 libros y 75 títulos de publicaciones seriadas, que se encuentra organizado y procesado mediante el gestor bibliográfico Endnote y el software WINISIS. Además cuenta con una especialista graduada de Información Científica y Bibliotecología, que se ocupa de organizar y procesar todas las adquisiciones, y de realizar los préstamos tanto a profesores como a clientes externos.
Por otro lado, la biblioteca tiene establecidos los nexos de cooperación con otros centros de información como la biblioteca central de la Universidad de la Habana, de la cual se utiliza un servicio especializado de diseminación selectiva (Journal Donation Project) de revistas técnicas en materia de Psicología, Administración de Empresas, Gestión Recursos Humanos, etc. De igual forma se solicitan revistas digitales de acuerdo a las necesidades de los profesores. La especialista también realiza búsquedas en Google, para obtener accesos temporales en línea de importantes editoriales como SAGE, que abren sus catálogos y permiten acceder a sus publicaciones. Ambos servicios deben fortalecerse para así garantizar la permanente actualización en cuanto a las tecnologías gerenciales.
Los profesores contribuyen a enriquecer los fondos bibliográficos en sus estancias en otras universidades y centros internacionales con bibliografía actualizada; también engrosan estos fondos las tesis de diplomas, maestrías y doctorados que son el resultado de las investigaciones de los profesores del centro ya sean de su autoría o tutorías que realizan. Las cifras relativas a cada uno de estos trabajos se muestran en el gráfico siguiente:

Otro elemento importante a analizar lo constituye la Intranet, al ser esta una herramienta de apoyo a la gestión de la información y el conocimiento. Toda intranet debe posibilitar la conversión de datos endógenos y exógenos en conocimiento, a partir del modelo de “datos-información-conocimiento”, porque el control y seguimiento de los procesos organizacionales producirá no sólo datos -series de números o caracteres sin un significado propio-, sino la información y el conocimiento necesario para la toma de decisiones. El análisis informacional de dichos datos, generalmente realizado por medio de técnicas estadísticas o de minería de datos, y su contextualización es el que proporciona la información. Cuando dicha información se interpreta por algún miembro calificado de la organización, ésta se transforma en conocimiento útil para la misma. (Morales, Carrodeguas y Avilés, 2004)
Algunos autores plantean que una intranet correctamente diseñada bajo el principio de la gestión de la información y el conocimiento debe contener la misión y los objetivos de la organización y tener en cuenta las características de los usuarios para los cuales se diseña, sus necesidades tanto de información como formativas. Además debe crearse como un instrumento que incentive el trabajo en equipo.  (Rojas Mesa, 2006)(Delgado, 2011)
Realizando un análisis de la intranet del centro, se puede decir que cumple algunos de estos requisitos, ya que se muestra la razón de ser del CETED, así como sus objetivos estratégicos. También muestra las líneas de investigación y algunos de los principales proyectos investigativos que se desarrollan. Se puede acceder además a la papelería, la cual contiene un conjunto de documentos, modelos y reglamentaciones fundamentales relacionadas con la actividad docente y científica. Sin embargo, adolece de un repositorio en donde se almacenen los principales artículos e investigaciones realizadas por los profesores.
En la Intranet se publica mensualmente la agenda de trabajo, visualizándose las tareas por áreas de resultados claves, como mecanismo de apoyo al proceso de planificación. La agenda permite visualizar las afectaciones de cada uno de los profesores. Está diseñada de forma amigable y se puede personalizar. En ella cada profesor puede ver las actividades que tiene en el mes, así como acceder a la programación de actividades del resto del claustro. De igual forma se emite con una frecuencia mensual un boletín que permite mantener informados a todos los estudiantes, colaboradores y demás entidades que tienen relación con el centro. Es decir, este boletín se le envía a un mailing list, de esta forma se le  hacen llegar al público objetivo las principales informaciones de la vida académica e investigativa del centro. 
Desde la intranet se puede acceder a todos los boletines emitidos desde el año 2005. Su formato ha evolucionado, pues en un inicio solamente se podían visualizar las noticias, sin embargo actualmente presenta un link al artículo y libro del mes, posibilitando esto la socialización del conocimiento entre todos los profesores del claustro y demás entidades colaboradoras. Aparecen también los principales eventos científicos del año, aunque necesitan ser actualizados.
Con respecto a la labor de capacitación a directivos que realiza el centro, así como en las intervenciones que lleva a cabo en sus organizaciones clientes, el CETED realiza la transferencia de tecnologías gerenciales. El propio modelo de Consultoría Integral Colaborativa desarrollado y enriquecido por el centro durante más de dos décadas, propicia la transferencia de conocimientos, puesto que en esta modalidad los consultores dotan a la organización de su propia capacidad de cambio, mediante el aporte de métodos y técnicas para manejar los “procesos”, el empleo de dinámicas grupales y la capacitación continua de sus miembros, buscando potenciar y aprovechar de una mejor manera los conocimientos que éstos poseen.
Lo anterior, evidencia la importancia de fortalecer la relación Universidad-Empresa, ya que posibilita que los centros universitarios transfieran el conocimiento a las organizaciones y les permite a la universidad a su vez validarlos y enriquecerlos mediante la práctica. Todo lo cual posibilita el aprendizaje organizacional no solo en las organizaciones clientes sino también contribuye a fortalecer las competencias del equipo consultor.
Otro elemento que es importante resaltar para lograr una mayor comprensión de las características del centro objeto de estudio son las redes de conocimientos que se establecen al estar involucrados los profesores en numerosos proyectos a la vez. En la figura # 8 se puede observar una representación de algunos de los proyectos que desarrolló el CETED y en donde se puede constatar la flexibilidad del claustro al participar muchos de sus profesores en varias acciones consultivas a la vez. Cabe la pena resaltar que esta competencia es muy importante, ya que posibilita la aplicación de herramientas y técnicas a diferentes problemas y también favorece la interacción entre profesores de diferentes colectivos de asignaturas y especialidades formándose equipos multidisciplinarios para dar respuesta a las demandas que se reciben de las organizaciones clientes.  Se muestran algunas de las asesorías y consultorías realizadas como: la elaboración del Reglamento Orgánico de la Universidad de La Habana, el diseño de la Estrategia de la Universidad  y el diseño estratégico del Ministerio de Educación Superior de Cuba. Cabe la pena resaltar que las tres acciones tuvieron un elevado grado de satisfacción por parte de las organizaciones en donde se ejecutaron las asesorías.

Etapa II. 1: Aplicación de instrumentos
El aprendizaje organizacional se concibe como uno de los principales medios para lograr la renovación estratégica de una organización y se requiere que esta explore y aprenda nuevas formas de pensar y actuar, mientras al mismo tiempo se explota lo que ya está aprendido. Reconocer y administrar la tensión entre la exploración y la explotación del aprendizaje son dos de los retos críticos de la teoría del aprendizaje organizacional. (Socorro, 2008).
Se dice entonces, que la capacidad de aprender de manera continua en las condiciones actuales del entorno, es una condición necesaria y uno de los recursos más valiosos de las organizaciones, puesto que le permite modificar sus acciones en función de las exigencias del entorno. Para evaluar el nivel en que las organizaciones poseen esta capacidad se han creado diversas herramientas entre ellas la “Prueba de la Organización que aprende”.
Esta herramienta fue una de las primeras experiencias asociadas a la consultoría, en donde se le solicitaba a las organizaciones su respuesta a 8 declaraciones, evaluándolas de acuerdo a las alternativas: siempre, con frecuencia, a veces, rara vez y nunca (Gavin et al, 1998) (Cuesta, 2005). Como principal resultado de su aplicación se obtiene el % de Aprendizaje Organizacional de la empresa, que permite valorar cómo las organizaciones aprovechan las competencias y conocimientos de las personas que la componen, buscando mejores resultados y garantizando la sinergia y el accionar sistémico entre los miembros de la misma.
Esta encuesta fue aplicada a 10 profesores del centro, al ser los que contaban con más años de experiencia y mayor categoría científica. Como principal resultado se obtuvo que el CETED presenta un 70% de aprendizaje organizacional, evidenciando que se debe trabajar en perfeccionar los mecanismos que faciliten este proceso.
Uno de los aspectos en los que la entidad debe incidir con más fuerza es precisamente en la divulgación de la documentación cuando los equipos de trabajo concluyen alguna tarea o proyecto; elementos éste indispensable toda vez que contribuye a que el conocimiento generado, tanto de una asesoría, consultoría o programa de capacitación sea del dominio de todos los profesores.
Otro de los aspectos que hay que fortalecer es la creación de bancos de datos, ya que solamente no basta con la base de datos que se encuentra en la biblioteca del CETED, sino que se debe crear un repositorio en el que los profesores puedan acceder y consultar todos los artículos, trabajos, informes de consultoría y demás documentos. Si se quiere lograr un mayor aprovechamiento de la Intranet del centro, se debe crear dentro de ésta un portal que permita que el conocimiento generado en los dos colectivos de asignatura que componen la Disciplina Administración sea legitimizado y puesto a disposición de toda la organización.
Por otro lado, la alta dirección del centro debe crear mecanismos que le permitan la evaluación sistemática de sus necesidades futuras de conocimientos y en función de esto desarrollar planes de superación. Sin embargo a pesar de que este fue otro de los puntos críticos señalados por los encuestados, las autoras consideran que las diversas acciones de capacitación llevadas a cabo durante este último año, en temas como: Metrología, Informática, etc permitieron ampliar el perfil de conocimiento del claustro. Además fueron impartidos 4 cursos de postgrado con categoría internacional, en temas como: Ingeniería de la Calidad, Sistemas de Garantía Interna de la Calidad Universitaria y Metodología de la Investigación, impartidos por profesores de otras universidades dígase Oviedo y  Guanajuato. Es por ello, que en este sentido se puede decir que la estrategia de capacitación adoptada ha sido adecuada.
Herramienta para determinar el estilo de gestión del sistema de aprendizaje de la organización
Una vez analizado el porciento de aprendizaje organizacional existente en el CETED las autoras consideraron pertinente determinar cuál ha sido el estilo de gestión trazado para potenciar el mismo.
En este sentido fue aplicada una herramienta, que tiene su basamento en el modelo de Blacker (1995), el cual distingue cuatro grandes formas de ordenación y gestión del conocimiento en los sistemas de aprendizaje de las organizaciones. Por un lado, este modelo considera si los procesos de aprendizaje se centran en la solución de problemas estructurados o no estructurados, mientras que por otro lado, se analiza si la base de conocimientos de la organización tiene como principal soporte a los individuos o al esfuerzo colectivo. 
Esta herramienta fue aplicada al consejo de dirección del centro, puesto que sus miembros presentan una visión global de los procesos de la organización y son los responsables de la toma de decisiones.
Como principal resultado la herramienta arrojó que el CETED se encuentra en el tercer nivel, ya que es una organización dependiente de expertos, al existir un énfasis en las competencias adheridas a los miembros clave de la organización. Si se relaciona esto con los mecanismos de coordinación propios de la Universidad, se aprecia su correspondencia, ya que precisamente el más común en ese entorno es la estandarización de destrezas y habilidades.
Encuesta sobre Cultura Organizacional
La cultura organizacional sirve de mediadora entre el nivel de conocimiento individual y el de la organización, y en este sentido, su estudio permite determinar qué prácticas necesitan cambiarse para reforzar más el uso del conocimiento colaborativo y como se debe garantizar una adecuada distribución del mismo en la organización. De igual forma, posibilita determinar que nuevas prácticas son necesarias para generar los comportamientos requeridos. Por otro lado, la cultura juega un papel orientador de los procesos por los cuales, el nuevo conocimiento organizacional es capturado, asimilado y distribuido. (Díaz Balart, 2002)
Debido a lo anterior fue necesario aplicar un cuestionario para la caracterización de la cultura organizacional e identificación de los valores de los trabajadores de la organización, así como determinar aquellos elementos de la cultura que favorecen