PLANEAMIENTO ESTRAT?GICO INFORM?TICO PARA EL INSTITUTO DE EDUCACI?N SUPERIOR A LAS PERUANAS DE PIURA

2.1.2. Planeamiento Estratégico

La planeación estratégica se relaciona con la misión misma de la empresa o como cambia en respuesta a la organización y su entorno.

En el caso del I.E.S. “Alas Peruanas” , el planeamiento se inicia con la Mision de esta entidad educativa y su entorno externo.

Para el departamento de administración de sistemas de información, planeamiento estratégico quiere decir que hay suficiente comprensión acerca del negocio de la organización y sus requerimientos de información para ofrecer apoyo efectivo.

Los resultados de la planeación estratégica del recurso de información incluyen decisiones acerca del rumbo, frecuentemente expresado como una “visión estratégica” del futuro; las metas y objetivos para lograr la visión estratégica; y las estrategias y planes de acción para lograr las metas y objetivos.

La visión estratégica debería ser concisa y motivador para los empleados a todos los niveles. La visión estratégica de la NASA durante los años sesenta fue “... aterrizar un hombre en la Luna antes del fin de la década ..., “no” ... lograr preeminencia en la exploración y los viajes del espacio ...”

Según indica el Diagrama 1, la planeación es un proceso cíclico, que produce acciones que a su vez producen resultados que permiten el aprendizaje. (Se muestra el papel primordial del análisis ambiental en este diagrama). Diagrama 2 muestra que el resultado de la planeación es planes de acción que apoyan la misión y objetivos de la organización para cada administrador.

El diagrama 3 ilustra este concepto de otro modo también indica que estas estrategias deberían ser basadas en la misión y fortalezas de la organización, las debilidades de sus competidores y oportunidades en el entorno.

Después de este enfoque, pasamos a mostrar la diferencia entre la Planeacion Táctica y la Planeacion a largo y corto plazo.

La planeación táctica

La planeación táctica intenta asegurar que los planes de acción preparados mediante la planeación estratégica basados en la misión, metas y objetivos, pueden llevarse a cabo.

Este incluye la identificación de hitos y la estimación de los recursos requeridos para alcanzarlos.

Planeación de Largo y corto plazo

Planeación también puede ser caracterizada por su marco de tiempo. La planeación de largo alcance involucra generalmente mirar por lo menos los próximos cinco años. En algunas industrias (e.g., utilidades, productos de bosque), el horizonte de planificación es de 20 a 30 años.

Como un principio general, el horizonte de planificación debería reflejar el tiempo requerido para responder al cambio.

Planificación de corto plazo incluye planificación financiero de uno o dos años (presupuestos), planeación de proyectos como parte de la administración del proyecto, la mayor parte de la planeación operacional, y otras formas de planear para el futuro inmediato.

Es importante para mantener una distinción clara entre planeación de largo alcance y planeación estratégica debido a que las dos no son sinónimos. La planeación de largo alcance es por su naturaleza siempre a largo plazo, mientras que la planeación estratégica puede ser una respuesta rápida a unas oportunidades o amenazas que requieren un cambio fundamental en la misión o dirección de organización. La distinción real está en el énfasis. El planeamiento estratégico enfoca a los pocos temas de importancia trascendental que determinan el curso futuro de organización. Un plan estratégico puede ser bastante escueto, a veces solamente algunos párrafos. La planeación de largo alcance sigue la planeación estratégica, determinando el curso que la empresa debe navegar.

Planificación también puede ser categorizada con respecto a la cosa que es planificada. Un plan de recursos de información, por ejemplo, tiene que considerar los siguientes elementos:

• Los requisitos de sistemas de información de la organización.

• Los recursos necesarios para satisfacer aquellos requisitos, incluyendo:

Humanos, físicos (ej. la tecnología, las facilidades, y distintos equipos e insumos), financieros, e información (¿Ha sido considerado seriamente el valor de este recurso?).

• Los planes organizacionales por desplegar y controlar los recursos.

Antes de emprender este Planeamiento, nos preguntábamos :

¿Por qué planificar?

La respuesta la obtuvimos de Frank W. Linche, presidente de Northrop Corporation quien una vez dijo "Si usted no lo puede articular, usted no lo puede hacer". Un proceso de planeamiento formal obliga a los administradores a articular sus objetivos, prioridades, y planes de acción. Entre las ventajas que brinden un plan formal y documentado de los sistemas de información son:

• La expresión del conocimiento actual que tiene la alta dirección del recurso de información y la manera en que se espera que éste evolucione durante el período de planeamiento.

• La identificación y justificación de los requisitos de recursos durante el período de planeamiento, ayudando a garantizar que los recursos estarán disponibles. Adicionalmente, en un entorno distribuido es posible identificar oportunidades para reducir costos y compartir costos aprovechando, por ejemplo, de equipos excedentes, el desarrollo o la adquisición en forma compartido de software y concentración de recursos técnicos.

• La identificación de oportunidades para la administración efectiva de los recursos, incluyendo la colaboración entre departamentos o divisiones dentro de la organización.

• La publicación de las áreas y temas estratégicos de la organización que permite su consideración por los recursos creativos de la organización completa.

• La provisión de una visión estratégica como un testigo para guiar las decisiones actuales.

• La Especificación de planes de acción para lograr los objetivos.

• El proceso de planeamiento estratégico forja un compromiso compartido hacia objetivos comunes y es un elemento efectivo en el proceso de construir un equipo administrativo.

• Comunicado adecuadamente, también provee un estímulo poderoso y un sentido de dirección a los empleados de todos los niveles, centrando sus esfuerzos, incrementando su productividad, y haciéndolos sentirse un parte significativa de la empresa.

• Planes permiten respuestas más efectivas frente a cambios inesperados en el entorno del negocio, frecuentemente evitando la administración de crisis. Un valor importante de planes documentados es que éstos pueden ser mejorados aprovechando de los conocimientos e ideas ofrecidos por colegas.

El proceso de planeamiento estratégico

Para ser efectivo, el proceso de planeamiento estratégico tiene que ser conducido por el ejecutivo de más alto nivel de la organización (CEO) y sostenido con la participación significativa de los ejecutivos funcionales que le reportan. Debería ser un proceso continuo capaz de reconocer y responder al cambio.

Aplicando este concepto a nuestro estudio, el mas alto ejecutivo del Instituto “Alas Peruanas”, es quien dirige este proceso y es conducido por un profesor investigador quien le reporta.

El planificador profesional canaliza, facilita, y sostiene este proceso, ofreciendo generalmente una metodología que asegura que los procesos tienen lugar, involucran la gente adecuada en la forma correcta, y se dirigen hacia los temas correctos.

Respecto a la metodología, utilizamos la metodología PESI PERU, cuyo contenido y detalle lo damos a conocer mas adelante en este capitulo.

La planeación del negocio y la planeación de los recursos informáticos del negocio pueden ser procesos separados, pero tienen que ser estrechamente coordinado, y las mismas personas tienen que ser involucrado en ambos.

El Proceso de planeamiento estratégico incluye tres pasos principales "análisis de la empresa, análisis ambiental, y la síntesis estratégica".

El análisis de la empresa

El primer y más crítico paso en la planeación estratégica de los recursos informáticos es de adquirir un conocimiento sólido de la organización que éstos sostienen.

El investigador que esto escribe conoce la empresa educativa

“Alas Peruanas” pues ha trabajado en ella desde hace mas de dos años y tiene acceso a la información correspondiente.

La mayoría de las organizaciones consisten de un negocio único- un flujo de información y materiales para suministrar una familia de productos o servicios vendidos con ganancia. Si más que un negocio estuviera involucrado, los siguientes comentarios son aplicables a cada uno.

Los procesos básicos de negocios de la mayoría de las empresas son asombrosamente estables. La forma de organización que la empresa emplea para llevar a cabo los procesos frecuentemente cambia, y los detalles del proceso tiene que cambiar para reflejar cambios en la mezcla de productos y del mercado, pero la estructura básica de información y el flujo de material es sorprendentemente constante.

Es importante identificar los elementos estables de un negocio a través de un enfoque sistemático de la empresa y luego construir una arquitectura de información que modela la empresa en función de aquellos elementos estables, desde arriba hacia abajo, y en una forma altamente estructura.

Entre los enfoques más utilizados de análisis de la empresa son la Planeación de Sistemas de Negocio de IBM (BSP), los factores de éxito críticos de Rockart, las bases de datos de asuntos (Subject Data Bases) de James Martín, modelos de Entidad – Relación de Chen, y metodologías de ingeniería de sistemas.

En realidad las metodologías antes mencionadas forman parte de la metodología ya mencionada PESI Peru, que es la hemos utilizado, en el planeamiento del I.E.S. “Alas Peruanas”, para plantear el modelo propuesto.

El modelo de la empresa, una vez completado, tiene que ser sujeto a un proceso riguroso de administración de la configuración para garantizar que continúa siendo un modelo válido del negocio.

Este modelo de empresa se convierte en la base para aplicar las tecnologías de administración de información que apoyan a la empresa. Estas tecnologías incluyen tanto el portafolio de aplicaciones de procesamiento de datos como las distintas tecnologías en la oficina y de telecomunicaciones que se emplearán. La planeación de los recursos de información es así impulsada por las necesidades de información de la organización, y no por tecnologías de información.

El análisis ambiental

El segundo paso en planeación estratégica es análisis ambiental. Los recursos informáticos de una organización están inmersos en un complejo entorno que incluye: la organización; el entorno y mercado de negocios en que opera; el entorno social, político y económico en que conduce sus negocios y la profesión de administración de recursos de información. La exitosa administración del recurso de información depende de tener una comprensión y conciencia de este entorno para detectar cambios, evaluar su impacto, e iniciar cambios en el plan estratégico.

Además del plan de negocios, el entorno evolucionadle de planeación de los recursos de información incluye:

• Ideas cambiantes acerca de la naturaleza y uso del recurso de información y actitudes culturales hacia estos cambios.

• Los cambios tecnológicos en la administración del recurso de información, incluyendo cambios en los cocientes de costo / beneficio.

• Cambio de actitud hacia la tecnología misma.

• Cambio de características y percepciones así como la disponibilidad de profesionales de sistemas de información.

• Cambio de características y percepciones de los usuarios de los recursos de información.

Es raro que se realice el análisis ambiental sistemáticamente como una parte de la planeación del recurso de información. Como resultado, la organización de administración de sistemas de información frecuentemente ha fallado en la anticipación de cambios. Entre los ejemplos de estas fallas son la presión para procesamiento distribuido y la proliferación de computadoras personales (PC).

El entorno puede ser estudiado en muchas maneras. Entre ellas son técnicas de planeación de negocio, que se centran en los clientes (usuarios), los competidores (proveedores de otros servicios de información), las propias fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas. En adición, metodologías de investigación del futuro tratan de identificar el rango de alternativos más probables del futuro para seleccionar las estrategias más robustas para enfrentarlos. {Información acerca de técnicas de investigación del futuro, que incluyen “Delphi”, rastreo de inferencia (“inferential scanning”), y análisis de impacto cruzado (“crossimpact analysis”) puede ser obtenido de muchos centros académicos para la investigación del futuro, como por ejemplo la Universidad de California de Sur.}

La Síntesis estratégica

Una vez que la empresa y su entorno están bien entendidos un buen proceso de planeamiento estratégico abarcará los elementos discutidos en los siguientes párrafos en cierta profundidad.

A veces este proceso puede ser realizado sin documentación. Este es frecuentemente el caso con organizaciones fuertes y centralmente manejadas y fue razonablemente efectiva una década o dos atrás.

En el mundo actual de administración participatoria, sin embargo, un plan documentado desarrollado a través de un proceso de grupo es preferible porque enfoca las energías del grupo a lograr los resultados planificados. Se discuten los elementos de planeación estratégica en los siguientes párrafos desde la perspectiva de los recursos de información.

El mercado

El "mercado" del departamento de sistemas generalmente es las necesidades de información de la organización que los sostiene. Los departamentos que venden servicios afuera de la compañía tendrán otros mercados.

En el I.E.S. “Alas Peruanas”, es del nivel intermedio, tiene convenio con las Fuerzas Armadas y mas que publicidad de mercado es propaganda de sus estudiantes.

La misión y participación en el mercado

La misión del departamento puede ser la de satisfacer todas las necesidades de información de la organización, o la administración puede preferir dividir en el mercado y enfocarlo selectivamente.

El objetivo fundamental es de satisfacer las necesidades de la organización : I.E.S. “Alas Peruanas”.

Algunas divisiones comunes son: procesamiento de los datos de negocios, computación técnica, mecanización de las tareas de la oficina, comunicación de datos, y comunicación de voz. Un plan estratégico debería plantear explícitamente cualquier división planificada y debería indicar el siguiente:

• La parte del mercado total representado por cada segmento o división.

• La parte del mercado total proporcionado por cada uno de los departamentos servidos por un segmento, más cualquier proveedor externo.

• El segmento del mercado en las miras de cada competidor y su participación en este segmento.

La visión estratégica

Una declaración de la filosofía del departamento y de los objetivos de largo plazo que buscan lograr para realizar la visión estratégica. Planteamos mas adelante la filosofía de “Alas Peruanas” como parte de la corporación educativa a nivel Nacional.

Los objetivos

Los objetivos son resultados específicos y cuantificables que tienen que alcanzarse si los objetivos de departamento van a ser logrados.

Estos objetivos en este proyecto del I.E.S. “Alas Peruanas”están claros tanto los objetivos generales y los objetivos específicos.

Los hitos

Por cada objetivo, hitos representan los eventos identificables en el camino hacia su logro, cada uno con una fecha de cumplimiento planificada.

Estos hitos están definidos en el plan operativo, que esta adjunto como anexo.

Los bloqueos

Este elemento incluye cualquier cosa que el departamento prevé como un obstáculo a lograr un objetivo, junto con una estrategia para minimizar su impacto.

En el capitulo IV, presentamos posibles bloqueos y su estrategia.

Clientes y personas involucradas

Clientes son los que realmente compran los servicios o productos del departamento.

En el Instituto “Alas Peruanas” los clientes son los alumnos y las personas involucradas son el personal administrativo, docente, etc

Las personas involucradas tienen un interés en lo que el departamento hace y pueden afectar su éxito pero no toman las decisiones de compra. En un sistema de nómina, por ejemplo, pueden existir clientes que compraron el sistema (e.g., el vicepresidente de finanzas), clientes que compran servicios suministrado por el sistema (e.g., pagadores o cajeros), y personas involucradas que reciben los productos del sistema (e.g., todos los empleados).

Los competidores

Los competidores son aquellos que buscan reemplazar el departamento al ofrecer sus servicios para cubrir las necesidades de los clientes. Las estrategias para la competencia incluyen productos o servicios mejores, costos más bajo, y tiempo de respuesta más rápida.

En nuestro caso los competidores son las diferentes entidades educativas que brindan servicios similares a los nuestros es decir : Computación e Informática, secretariado, contabilidad y administración.

Las fortalezas y debilidades

Si va a competir efectivamente, el departamento tiene que tener una comprensión clara de sus fortalezas y sus debilidades así como aquellas de cada uno de sus competidores en relación con el cumplimiento de las necesidades de sus clientes.

Es análisis se indica mas adelante en el capitulo III, con el análisis FODA : Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Oportunidades y amenazas

Un elemento clave en el entorno competitivo es exactamente eso: el entorno. Este incluye el estado de la economía, el estado de la tecnología, y cualquier otra cosa que puede en alguna forma afectar la habilidad del departamento a competir. A partir de este universo, el departamento tiene que identificar las oportunidades y las amenazas para capitalizar en las anteriores y evitar estas últimas.

Planes de Acción

El proceso de planeamiento no es completo hasta que planes de acción, que garantizan el cumplimiento de hitos y el logro de objetivos, están preparados por cada administrador.

Los Planes de acción del I.E.S. “Alas Peruanas”, están anexados en este proyecto.

Los problemas estratégicos

Muchos problemas se presentan y están resueltos durante el proceso de planeamiento. Aquellos problemas importantes que no están resueltos llegan a ser problemas estratégicos que afectan el éxito pero, por muchas razones, no pueden ser resueltos en forma unilateral.

Entre los problemas estratégicos del I.E.S. “Alas Peruanas” podemos mencionar :

• Falta incrementar su cultura organizacional

• Falta una Misión definida para el instituto

• Poca operatividad del equipo de marketing

• Poca utilización de sus fortalezas, etc.

Los factores de éxito críticos

Estos son los factores seleccionados que tienen que estar bien si el departamento va a tener éxito. Estos deben de ser indicadores predictivos o adelantados, no indicadores rezagados como por ejemplo la información contable.

Hemos indicado en el siguiente capitulo, los correspondientes para el I.E.S. Alas peruanas

Escenarios

Frecuentemente la mejor manera de desarrollar una comprensión de la visión estratégica del departamento es a través del uso de escenarios. Aunque estos son más efectivos cuando se llevan a cabo gráficamente, descripciones narrativas son frecuentemente también efectivas. Como respaldo y archivo, cualesquier suposiciones hechas deberían ser documentado.

Lineamientos generales de planeamiento estratégico y largo alcance

Las siguientes secciones presentan lineamientos generales para la preparación de planes estratégicos y de largo alcance para los sistemas de información.

Los productos de la planeación

El producto tangible del proceso de planeamiento es una jerarquía de planes documentados.

El plan estratégico plantea :

• la misión de la organización,

• la visión estratégica,

• metas y objetivos,

• los problemas estratégicos y

• las estrategias en el contexto de su comprensión de la empresa y el entorno.

El plan de largo alcance sostiene el plan estratégico e indica el camino para instrumentar las estrategias y lograr los objetivos a través de la distribución efectiva de recursos. También provee información histórica de modo que la continuidad del programa y cualquier discontinuidad que pudiera contener son visibles.

El presupuesto es una declaración detallada de las acciones planificadas (incluyendo el uso de recursos) para lograr ese subconjunto de los planes de acción en un año o dos.

El presupuesto del plan estratégico ara el I.E.S.”Alas Peruanas” lo definimos en el capitulo V, en forma detallada.

Los planes de acción mismos, incluyendo los planes de administración de proyectos específicos, planes por cada área funcional, y planes por cada unidad organizacional son los planes a través de los cuales el trabajo esta realizado.

Todos estos planes son productos de una jerarquía de procesos. Proveen vistas instantáneas del proceso planeamiento integrado así como documentación de los recursos requeridos, tales como financieros, materiales, humanos, e información. La documentación de los recursos necesitados es particularmente útil porque la planeación es, y tiene que ser, un proceso dinámico. Cuando el entorno cambia, los documentos de planeamiento ayudan a redistribuir los recursos sin perjudicar a los programas sensibles.

La siguiente discusión se aplica al plan estratégico y el plan de largo alcance y debería ser útil para el gerente general y su estado mayor así como para los ejecutivos principales de la administración de los sistemas de información.

El contenido del plan

Además de un sumario ejecutivo y una introducción, un plan completo debería contener las selecciones descritas en los siguientes párrafos.

La filosofía, la misión, y la dirección

Esta sección resume el concepto actual que tiene la organización del recurso de información, su administración, y su utilidad en el negocio; como aquellos conceptos probablemente cambiarán; y los catalizadores principales para cambio durante el periodo de planeamiento.

La empresa

Esta sección documenta la comprensión de la empresa que tiene el departamento, sus requerimientos de información, como estos requisitos se satisfacen, y como se espera que esta situación se desenvolverá durante el periodo de planeamiento.

Enfocamos este aspecto del I.E.S. ”Alas Peruans”en la pag. 57 de este proyecto

El entorno de planeamiento

Esta sección documenta la naturaleza del entorno de la administración de sistemas de información y los cambios que se esperan durante el periodo de planeamiento.

Estos cambios son evaluados en el capitulo V de este proyecto. La naturaleza y alcance del recurso de información

Esta sección explica los diversos componentes del recurso de información, en capítulos posteriores, de este proyecto, se explican como están manejados y están coordinados en el I.E.S. “Alas Peruanas” como organización para garantizar su uso efectivo en beneficio como empresa, y describir como ellos y las relaciones entre ellos se esperan desenvolver durante el periodo de planeamiento. Algunas áreas que ahora no están incluidos generalmente en el recurso de información, y que probablemente deben de serlo antes del fin de la década, son bibliotecas, gabinetes de archivo, almacenes de documentos, mesas de partes y correspondencia, y la memoria de las personas.

Las metas, objetivos, estrategias, e hitos

Esta sección enumera los detalles más importantes en la administración de los recursos de información que la organización tenga proyectado por cada año durante el período de planeamiento. Los objetivos, estrategias, y los hitos deberían resumir los planes de acción que están vigentes; los planes mismos pueden ser incluidos en el documento como apéndices.

Soporte del plan de negocios

Esta sección sumariza información contenida en los planes por cada uno de las áreas de la organización del negocio, delineado como el recurso de información se utilizará para lograr ventaja competitiva, aumentar ingresos, mejorar productividad o efectividad, reducir costos, o de alguna manera lograr objetivos de negocio. Complementa la sección sobre la empresa destacando los elementos clave del plan total de aquella sección, mostrando como ellos se sostendrán en función de la filosofía de negocio de organización.

Los beneficios

Loa administradores de los sistemas de información generalmente no han tenido éxito en convencer a la administración general en cuanto al valor y beneficios de las actividades de PROCESAMIENTO DE DATOS.

Esta sección debería proveer información que mejora esa situación, de manera cuantitativa donde sea posible.

La seguridad y recuperación de desastres

La organización debería tener planes para la seguridad física y lógica de su información y las herramientas para procesarlo, incluyendo planes para recuperación en caso de un desastre. Las direcciones estratégicas y resúmenes de estos planes deberían ser descritos en esta sección.

Se plantea en el capitulo IV, sobre la seguridad de los sistemas de información.

Cifras y cronogramas

La información cuantitativa que sostiene la planeación estratégica y de largo alcance también sirve varios propósitos adicionales para la organización. La información cuantitativa más efectiva pone la situación actual y los planes futuros en una perspectiva histórica de modo que las discontinuidades son evidentes y comprendidos y es posible verificar la validez de las direcciones estratégicas. El desempeño pasado, respecto a la planeación debería también ser documentado, con metas establecidas para mejorar la efectividad del planeamiento.

La información debería ser exhibida en forma pictórica o gráfica siempre que sea posible, con tablas proporcionando información específica cuando es necesario. Un horizonte típico de planeamiento de largo alcance tiene cinco años.

Idealmente, la perspectiva histórica debería cubrir por lo menos diez años. Las organizaciones deberían planear sus políticas de recolección de datos y retención con esta perspectiva histórica en mente.

Es importante reconocer que frecuentemente las cifras y planes que forman la parte cuantitativa de un plan estratégico de largo alcance se mantienen separadas de los procesos de administración regulares de la organización. Ocasionalmente, puede ser aconsejable modificar o combinar algunas de las herramientas de administración existentes de tal forma que proveen una perspectiva más larga en términos de tiempo, tanto futuro como pasado, y mantenerlas en esa forma. Si este se realiza, una imagen de ellos puede ser incluido en cualquier documento de planeamiento que se produce. Las cifras y cronogramas son distintas de organización a organización.