LA GESTI?N DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

10.1. De los humanistas al enfoque sociotécnico

Iniciando con los estudios de Hawthorne, ha habido una abundancia significativa de investigaciones de grupos que tienen implicaciones para la conducta organizacional y la administración. Los estudios de Trist y Bamforth en las minas de Inglaterra y después los de la señora Woodward son uno más de los eslabones de la evolución de esos estudios.

Los estudios de Hawthorne son incuestionablemente los fundamentos históricos más importantes de los acercamientos basados en la conducta a la administración. Han sido discutidos, revisitados y descontinuados a través de los años sucesivos. A pesar de las limitaciones metodológicas, ha habido contribuciones importantes al mejor entendimiento de la conducta humana en la organización (Luthans, 1977, p16)

Al término de la II Guerra Mundial, la década de los años cincuenta trajo consigo un importante desarrollo económico con un modelo de industrialización creciente basado en el modelo de producción en masa utilizando la línea de montaje desarrollada por Henry Ford. Por otra parte, a nivel social este enorme crecimiento industrial vino acompañado por un rápido incremento en los niveles de ingreso y de educación de los empleados.

En la medida en que se acentuaba esta evolución, entre otras causas, trajo consigo un desajuste entre las capacidades y las expectativas de los trabajadores y el monótono, rutinario y simple trabajo que podrían llevar a cabo en las empresas. Este desfase se manifestó en una gran problemática industrial que incluyó, entre otros, insatisfacción, desmotivación, altos niveles de rotación y absentismo, así como en una disminución de la calidad de los productos y servicios.

El estudio de la organización pasó de centrar la atención sobre el trabajador operativo, a enfocarse en el éxito de la estructura juzgado por su funcionamiento dentro de la misma. Entonces la “mejor manera de lograr una visión intensa de la estructura y del funcionamiento de unas organizaciones es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de esos empleados se ven influidos dentro de y por la organización” (Simon, 1978, p5).

Las discusiones del impacto de la tecnología en los seres humanos, individualmente o como una sociedad, cubren el espectro entero. En extremo están aquellos que dicen que la tecnología tiene un efecto positivo cuya línea de razonamiento es que la tecnología es un motor del progreso, y trae la solución para muchos de los problemas sociales ayudando a liberar al ser humano de la compleja vida social y se convierte en una permanente fuente de prosperidad (Luthans, 1977, p88).

Para otros la tecnología afecta la vida de las personas negativamente provocando las densas aglomeraciones urbanas, la pérdida de la privacidad de la familia y la estandarización de los bienes y servicios. La automatización produce el efecto de alienación y anomía.

Por ello, la literatura relacionada con investigaciones acerca de las interrelaciones de la tecnología, la estructura y el comportamiento en las organizaciones ha protagonizado un desarrollo impresionante a partir de la década de 1960. A este tipo de indagación se le denomina “investigación de los sistemas sociotécnicos”. El sistema sociotécnico es aquel en que los procesos racionales e impersonales de la tecnología interactúan con los factores sociales del trabajo.

Este tipo de investigación asociado con el movimiento de Relaciones humanas responde a los requisitos del estudio de los sistemas sociotécnicos. Surge porque una proporción considerable de la investigación en ciencias del comportamiento y Relaciones humanas carece de un eje representado por el trabajo y la tecnología que lo circunda. Para esa época se acusaba al científico social de cometer a menudo el error de concentrar la atención en la motivación humana y el comportamiento grupal, sin contemplar cabalmente el ambiente técnico que lo circunscribía. Tenemos que aceptar que la motivación, la estructura grupal, el proceso de interacción y la autoridad existen en un entorno tecnológico.

Además, el centro de la investigación de los sistemas sociotécnicos es la inquietud suscitada por los problemas prácticos del diseño de la organización. En realidad este es el tipo de estudio de un paciente que estaba gravemente enfermo y que llegó a gozar de excelente salud. El paciente no era un Hombre, sino una Administración: la administración de una organización industrial grande y compleja.

La investigación de los sistemas sociotécnicos tiene tres cualidades que la distinguen de otros tipos de estudios del comportamiento:

1) la reincorporación de las variables tecnológicas, además de las variables estructurales y de comportamiento, al estudio de las organizaciones;

2) el uso de métodos de investigación y asesoramiento para descubrir las relaciones humanas y tecnológicas de las organizaciones y actuar sobre ellas, y

3) el compromiso con un modo de acción de los asesores y la administración, con el objetivo de re diseñar a las organizaciones de tal manera que afronten el cambio.

10.1.a.

El primero de los cuatro estudios principales de Mayo tuvo lugar durante 1923-1924, en una fábrica textil de Filadelfia. El problema que investigaba era la excesiva rotación de personal en un departamento donde el trabajo era particularmente monótono y extenuante. Al poco tiempo de habérseles asignado para trabajar allí, los trabajadores mostraban la tendencia a hundirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y a la larga llegaban a tornarse irritables, sin razón aparente alguna, e impulsivamente renunciaban a su empleo. Antes de la llegada de Mayo, habían fracasado de modo rotundo numerosos intentos hechos por "ingenieros en eficiencia" para detener la ola de separaciones mediante distintos proyectos de pago de incentivos.

Al principio, Mayo creyó que la razón para tal comportamiento de los obreros debía ser la fatiga física, por lo que instituyó una serie de periodos de descanso durante el día de trabajo.

En el proceso de tratar de programar estos periodos de manera más eficaz, la gerencia experimentó con la idea de permitir a los trabajadores que ellos mismos formularan tal programación. El efecto fue violento: la rotación de personal descendió considerablemente hasta casi el mismo nivel de los demás departamentos de la planta, la productividad creció y las muestras de melancolía desaparecieron.

Mayo interpretó estos resultados como consecuencia, en parte, de la eliminación de fatiga pero, principalmente, por haber permitido a los empleados que participaran en la dirección de su propio trabajo. El desánimo, según intuyó Mayo, era resultado de tener que trabajar en un medio ambiente deshumanizador, es decir, como aburridos y aislados siervos de hileras de máquinas impersonales. Una vez que la monotonía no solo se rompió, sino que esto se hizo por un proceso mediante el cual los mismos trabajadores desempeñaban un papel activo, ocurrió una importantísima transición. Aquellos hombres que con anterioridad se habían sentido "solitarios" (incapaces de comunicarse entre sí y casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses comunes), se unieron ahora en un grupo coherente. Lo que es más, este grupo se movilizaba en una suerte de sociedad con la gerencia, en vez de encontrarse en oposición a ella. Así pues, Mayo había dado con las mismísimas piedras clave de lo que posteriormente se convirtió en la teoría de las relaciones humanas. Su gran contribución fue su reconocimiento de que la emergencia de un espíritu de grupo no era un mero accidente, sino más bien una pieza crítica del rompecabezas de la emotividad que con anterioridad faltaba.

El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company. Se inició con una serie de esfuerzos, relativamente rutinarios, por parte de los ingenieros de la compañía, para incrementar la producción mediante una mejor iluminación. Utilizando el procedimiento experimental corriente, modificaron el sistema de iluminación en ciertos salones de trabajo, manteniendo fija la atención en el ritmo de producción en tales salones experimentales así como en una sala "testigo" donde no se había cambiado la iluminación.

A pesar de la nitidez y buena intención del procedimiento, los resultados fueron en cierto modo exasperantes. Sin importar que la luz fuera más brillante, más opaca o constante, la producción se fue para arriba en cada uno de los salones en estudio.

Fue entonces cuando se solicitó la ayuda de Mayo y los investigadores de Harvard. Aventurándose por entre el cúmulo de factores que podrían haber sido la causa del alza en la productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la iluminación.

Sin embargo, iniciaron un procedimiento experimental similar al de Chicago, pero esta vez variando los periodos de descanso y la duración del día de trabajo, en vez del alumbrado.

A fin de impedir que factores presumiblemente "externos", como la motivación, influenciaran los resultados, los investigadores hicieron un esfuerzo especial para que los trabajadores cooperaran uniformemente en todos los grupos. Como cosa ya sabida, antes de variar las condiciones experimentales se pidió a los obreros que dieran su aquiescencia.

Nuevamente la curva de producción se elevó, en apariencia sin conexión alguna con la duración de los periodos de descanso o de los días de trabajo. Resultaba claro que lo que estaba sirviendo de aguijón a la productividad se hallaba aún fuera del control de los experimentadores, no obstante sus elaborados esfuerzos por mantener constantes todas las cosas, excepto la duración del trabajo y los periodos de descanso. Entonces, ¿qué era precisamente lo que había salido mal? El grupo investigador comprendió que al tratar de mantener la puridad científica del experimento, inadvertidamente habían despertado un poderoso motivador, hasta entonces dormido, Mayo escribe:

El cambio experimental más importante se introdujo cuando los encargados buscaban la forma de mantener la situación humanamente estable .. , pidiendo la cooperación de los trabajadores. Lo que ocurrió en realidad fue que seis individuos se convirtieron en equipo y este equipo se mostró de todo corazón y espontáneamente cooperador con el experimento.

Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre muchos, para que participaran en un experimento, el grupo de Mayo les había despertado una especie de sentimiento de "élite" o aristocracia entre ellos mismos; cuando tal cosa se combinó dándoles cierto control (mediante su asentimiento) sobre su propio día laborable, la moral se acrecentó y, junto con ella, la producción.

El grupo experimental estaba trabajando bajo condiciones de motivación que eran vastamente distintas de las que existían en el resto de la planta: a estos obreros los estaban tratando como si fueran elementos importantes y de tipo único.

Poseían una importante voz en la decisión de cómo manejar su propio tiempo y se sentían a salvo (por los investigadores) contra las demandas rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras palabras, todo parecía indicar que "tratar a los obreros como seres humanos", permitirles unirse en grupos naturales y relevados de controles impersonales daba pábulo a motivos que podrían mejorar violentamente la producción.

Con objeto de determinar con mayor precisión la índole de tales motivos, el grupo de investigadores de Harvard se embarcó en la fase de entrevistas del estudio de Hawthorne, lo que constituía en verdad un proyecto heroico, ya que requería más de veinte mil entrevistas. La finalidad era descubrir qué existía en la mente de los trabajadores y qué relación tenía esto, si es que la había, con su productividad.

Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho más allá de los confines de los pequeños grupos experimentales en que los investigadores inadvertidamente habían creado el espíritu de grupo. Extendiéndose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevalecía un clima radicalmente distinto. Encontraron apatía, enemistad y frustración. En opinión de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administración impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tenía, podían ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier razón para querer cooperar más de lo que estaba obligado. La ausencia de preocupación clara y patente de la gerencia por el aspecto humano de la productividad, palpablemente resultaba contraproducente a su propio propósito.

Es interesante hacer notar que si bien los entrevistadores encontraron muchas personas que evidentemente eran neuróticas (es decir, personas cuya ineptitud para buscar un ajuste de comodidad en ninguna forma se confinaba a su trabajo), Mayo insistía en que aun con tales personas la dificultad básica estribaba en su situación de trabajo y no en sus problemas personales. Esta actitud, en cierto modo caballeresca, hacia la importancia de las diferencias individuales, fue característica de las primeras fases del movimiento de relaciones humanas, cuyo interés completo se ponía en la influencia determinante del medio ambiente. Conviene recordar que cuando se formularon estas ideas, el estudio de la conducta se hallaba en pleno apogeo y los sicólogos estaban seguros de que era factible "dirigir" a los adultos hacia cualesquiera normas con solo controlar de modo adecuado las experiencias de su infancia.

La mayoría de los trabajadores de Hawthorne acogieron con beneplácito las entrevistas. En virtud de que estas se efectuaban prácticamente en un solo sentido, pues los trabajadores eran los que hablaban mientras los entrevistadores se concretaban a escuchados con simpatía, se obtuvo muchísimo de lo que los obreros vaciaron de sus pechos; y tras dar rienda suelta a sus sentimientos, quedaban en posición de contemplar de modo más objetivo sus propias situaciones y, como dice Mayo, "darse a sí mismos un buen consejo". En muchos casos quedaron en aptitud de llevarse mejor con sus camaradas de trabajo y con los supervisores. De este modo se incrementó considerablemente la tendencia de los antiguos "solitarios" a moverse en conjunto y constituir grupos cooperativos.

Sin embargo, este efecto "terapéutico" fue solo uno de los resultados del programa de entrevistas y, además, en cierto modo secundario. Desde el punto de vista de la investigación, lo más importante fue el descubrimiento gradual de cómo se creaban grupos informales de trabajadores, a pesar de los esfuerzos de los directivos para desanimarlos de eso; y cómo estos grupos tendían, en efecto, a nulificar los esfuerzos de la gerencia para promover una mayor productividad. Tales grupos sentaron sus propias normas de producción y a ellas se adhirió con toda lealtad la mayoría de sus integrantes. Por lo general, la sola amenaza de ostracismo bastaba para mantener dentro de los cánones al resto.

Los supervisores se vieron impotentes para contener esta pereza masiva, pues resultaba sumamente difícil probar que el rendimiento se estaba limitando deliberadamente, ya que los obreros se enorgullecían del ingenio que desplegaban para preservar la apariencia de esfuerzo, sin que en realidad lo intentaran seriamente.

Todos los intentos de "ser rígidos" con ellos solo conducían a producir una intensa antipatía, lo que no era una situación muy cómoda para el supervisor ni, por lo demás, particularmente productiva, puesto que lo único que lograba era quedar marcado con el estigma de obstructor especial.

Así pues, se hizo claro que el grupo informal poseía dos filos en lo tocante a productividad. Cuando el grupo coadyuvaba con el gerente (para toda finalidad práctica, el benévolo grupo investigador era la gerencia, en lo que concernía a los grupos experimentales) la productividad se elevaba. Casi podía decirse que el elevado ritmo de rendimiento era una forma regocijante de manifestar la autoridad del grupo sobre su propia tarea. Pero cuando el grupo se sentía en oposición a la gerencia (como ocurría casi inevitablemente cuando los trabajadores se veían tratados en forma impersonal o "se les subordinaba" en exceso), la productividad descendía casi al mínimo que la gerencia podía tolerar. Cualesquier incrementos sobre tal nivel se lograban muy a regañadientes. Los obreros no veían razón alguna para complacer a la administración cuando esta se les manifestaba evidentemente hostil o, por lo menos, demostraba su ineptitud para reconocer que ellos tenían necesidades de seguridad y dignidad que se veían frustradas en la planta. El rendimiento restringido constituía tanto un arma de auténtico reto como un modo de proteger el propio trabajo contra una gerencia indigna de confianza, que podría verse tentada a forzar su aceleración o sencillamente eliminado. Ante esta presión social masiva para no producir, incluso el "soborno" de aquellos proyectos de pago de incentivos ejercía muy poco efecto.

Esta comprensión resultó profundamente importante, pues proporcionó la clave para la fenomenalmente elevada productividad de ciertos grupos y lo abismalmente baja de otros. Además, condujo directamente a la prescripción básica en relaciones humanas de procurar ser amigable con los grupos informales de trabajadores y hacer cuanto fuera posible para colocar a la gerencia dentro de un halo placentero para ellos.

Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran Depresión de entonces. Durante aquellos años muchos patrones de motivación normales tuvieron que ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se había tornado en un asunto de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos más derivativos, como la constitución de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayoría de los trabajadores difícilmente podían permitirse. Sin embargo, durante los dos últimos estudios principales de Mayo, prevalecía una atmósfera diferente. Dichos estudios tuvieron lugar durante la Segunda Guerra Mundial, cuando en lugar de abundancia existía una gran escasez de mano de obra y, para usar una figura retórica, el pandero estaba del otro lado o, como dicen los norteamericanos, el zapato estaba en el otro pie.

Ambos estudios, en pleno tiempo de guerra, se efectuaron en relación con el ausentismo en plantas encargadas de artículos para la defensa nacional, el cual había alcanzado tales proporciones allá por 1943, que ponía en serio peligro la producción y hasta podía suscitar un verdadero escándalo nacional. El primero de tales estudios se concentró en tres compañías metalúrgicas en una ciudad de la costa del este. La producción en dichas plantas se veía considerablemente afectada por lo que se fabricaba o "dejaba de fabricar, en los talleres de fundición, por lo que eligieron estas unidades para llevar a cabo un análisis intensivo.

Pronto encontraron los investigadores que el taller de fundición de una compañía mostraba un índice de ausentismo notablemente inferior a cualquiera de las otras dos, a pesar de hecho de que la población laboral de los tres talleres no era en forma notoria distinta y que la mayoría de las demás condiciones parecía hallarse en igualdad. Con los resultados de Hawthorne todavía relativamente frescos en su mente, el grupo de Mayo supo con exactitud dónde buscar las causas de la buena fortuna de esta compañía. Allí se encontraron con un vivaz espíritu de equipo, que hacía que los trabajadores quisieran mantener su récord de buena asistencia, en bien de la reputación del grupo y evitar una muda desaprobación informal del grupo, que de modo efectivo censuraba toda ausencia innecesaria. Esto, a su vez, se veía estimulado por las políticas llenas de perspicacia de la gerencia: los encargados se habían capitulado durante años mediante una sencilla pero practicable técnica para preservar la dignidad individual del trabajador (se les enseñaba a ser pacientes, saber escuchar y evitar desquiciamientos emocionales en las relaciones con sus hombres).

Así pues, los encargados de este taller en particular practicaban "buenas relaciones humanas", quizá no en una forma muy sofisticada pero sí lo suficientemente bien para prevenir sentimientos respecto a que la gerencia no se preocupaba del trabajador como individuo, sino que su único objetivo era explotado.

Esta política permitía a los hombres formar alianzas naturales entre sí, a la vez que veían a la compañía bajo un aspecto bastante favorable. Claro está que la ceremonia efectuada por el supervisor no era en sí toda la respuesta. Mayo encontró otras dos políticas que fortalecían adicionalmente el espíritu de grupo.

Todos los hombres eran pagados sobre la base de producción de 24 horas, por lo que cada turno se sentía moralmente obligado a coadyuvar con el siguiente, en vez de aflojar conforme se acercaba la hora de salida. En segundo lugar, los elementos de cada turno programaban los días de descaso individual casi entre sí, lo que significaba que cualquier ausencia no programada daba al traste con los planes personales de todos los demás. La presión para no faltar y evitar de ese modo el disgusto de los compañeros de trabajo, resultaba en verdad terrible.

Por el contrario, en las otras dos plantas el ausentismo era muy alto y cada vez crecía más. Esto no se debía directamente a la carencia de espíritu de equipo o de políticas que hubieran podido ayudar a adquirido. Las causas directas eran una serie de inconveniencias y tentaciones que resultaban ser más poderosas, en cualquier -mañana determinada, que la motivación del trabajador para presentarse al trabajo. El argumento de Mayo era que si la gerencia en las otras dos plantas estuviera tan bien aleccionada en cuanto a relaciones humanas como lo estaba la de la primera planta, la motivación para ir a trabajar hubiera sido lo suficientemente poderosa para allanar cualesquier obstáculos que se presentaran en particular en dichas mañanas.

El cuarto estudio de Mayo se llevó a cabo en una planta de aeronaves al sur de California, en 1944. En un grado mucho mayor que en las plantas de la costa del este, la población de trabajadores allí se encontraba en un constante estado de fluctuación: la gente emigraba e inmigraba a esa zona en grandes cantidades. Los cambios de personal eran elevadísimos y. consecuentemente, también el ausentismo. Para agravar la situación. en medio de tal inestabilidad muchas plantas estaban expandiendo su fuerza laboral hasta diez y veinte veces.

No obstante. Mayo encontró algunos departamentos que estaban resistiendo tan caótica situación. Estos departamentos eran de tres tipos: el primero de ellos estaba constituido por un pequeñísimo grupo donde una mayor intimidad conglomeraba a los hombres en un núcleo homogéneo. El segundo tipo era un grupo mayor donde un núcleo de personas fuertemente motivadas ejercía considerable influencia sobre los demás para fijar el ritmo de trabajo. El ejemplo que ponían estos elementos al presentarse al trabajo con toda regularidad, parecía desalentar el ausentismo en los demás. El tercero y el más importante de ellos por lo que a Mayo concernían, era un grupo cuyo espíritu de equipo era el objetivo deliberado de sus gerentes.

Los récords de asistencia y productividad en este último tipo de grupo eran sencillamente fenomenales y Mayo comprendió que no se trataba de un mero accidente. Los hombres que se hallaban a cargo estaban convencidos de que la solidaridad debía ser en particular su objetivo más importante, a fin de alcanzar la meta final de una alta productividad sostenida. Para lograr esto, se dedicaron a facilitar el trabajo de sus obreros, a actuar como intermediarios entre sus hombres y los directivos superiores y a escuchar con atención cualesquier reclamaciones o sugestiones que sus obreros pudieran hacer. En otras palabras, no los ignoraban, "los subordinaban" o meramente controlaban.

Como consecuencia de ello, los hombres tenían la sensación de ser importantes y no meramente objetos ya dados por hecho; cada hombre se percataba bien que el récord del grupo sufriría si él aflojaba y todos tenían la firme determinación de no permitir que tal cosa ocurriera. A los ojos de Mayo, los grupos de este tipo constituían los prototipos de lo que la supervisión industrial debe ser, si en el futuro se querían evitar los conflictos, poco anhelo de mejoramiento y hasta estancamiento.

Conforme Mayo analizaba los cambios en la moral que tenían lugar después de que los hombres comenzaban a pensar en sí mismos como integrantes de un grupo, se convencía más y más de que habían finalmente dado con un fenómeno cuyo significado iba más allá de plantas particulares en las que lo había observado. Las miras de Mayo eran en verdad internacionales, su alarma considerable y su enfoque hasta cierto punto mesiánico.

Comenzó a vislumbrar a toda la sociedad industrial como un gigantesco criadero de disensión y rivalidad (quizá, hasta de guerras), debido en gran parte a que estaba organizada de tal modo que daba por resultado que los trabajadores fueran tratados como una horda de autómatas sin alma, que eran movidos por un autointerés económico y nada más. Según lo intuía Mayo, el trabajo tenía que verse deteriorado hasta convertirse en un mero trueque, totalmente impersonal, de dinero por trabajo.

Parte de este trato era la aceptación pasiva por parte del trabajador de cualquier método que los directivos quisieran elegir para organizar el trabajo de él, aun cuando ello significara fragmentarle este trabajo hasta el punto de tedio y reglamentarIo hasta el grado de que el individuo quedara convertido en mero títere.

En efecto, el dinero estaba comprando no solo la mano de obra, sino también la humillación. Puesto que el sistema estaba diseñado para eficiencia y daba por sentado que podía hacerse caso omiso de las necesidades humanas, el resultado era una total frustración y sentimiento de enemistad.

Para la mayoría de la gente no había modo de escapar a tal frustración. Todo lo que podían hacer era someterse y aceptada como forma de vida, carente de sentido, insegura y hasta degradante en cierto modo. Mayo encontró que entre los trabajadores había pruebas muy difundidas de tal distorsionada actitud hacia la vida; y la denominó "anomia".* Se caracterizaba por un sentimiento de desenraizamiento, carencia de importancia y confusión ante la indiferencia del medio ambiente que lo rodeaba. Cualesquiera esperanzas que tal persona pudiera alguna vez haber abrigado de alcanzar dignidad y camaradería, por lo regular no eran sino amargas reminiscencias. Si tales hombres eran dóciles, lamentablemente también eran ineficaces productores y prontos a sumarse a grupos que tendieran a restringir la producción.

Según Mayo, la genealogía de la anomia se remontaba a la Revolución Industrial, a la que evidentemente culpó de haber sido algo así como una catástrofe en lo tocante a la futura felicidad de la humanidad. Con esta perspectiva, el enorme daño ocasionado por la Revolución Industrial fue la destrucción de la familia como principal unidad productiva de la economía. Mientras con anterioridad los trabajadores habían estado ligados por lazos de amor o, por lo menos, de parentesco e intereses comunes, el trabajo ahora se llevaba a cabo con la incorporación de extraños cuya presencia en común bajo un solo techo era un mero accidente de la economía. El trabajo sería en adelante una cosa que socialmente no .rendiría frutos. El deseo de pertenecer a un grupo protector dentro del cual el individuo pudiera sumergirse cómodamente (inmersión que Mayo consideraba esencial para la felicidad humana), se veía frustrado, con las inevitables consecuencias posteriores.

Aun cuando el análisis hecho por Mayo a este respecto podría justificarse con muchos casos específicos, obviamente comprendía una generalización sumamente deprimente y ciertas conclusiones muy dudosas. La idea de que verse sumergido en un grupo constituye una necesidad humana fundamental es un ejemplo particularmente descollante de esto último. Sin embargo, resulta importante darse cuenta de que la validez de la teoría de relaciones humanas, como ha evolucionado desde Mayo, no se sostiene o desmorona por las interpretaciones particulares que se le den. Como nosotros lo vemos, es posible explicar los hechos presentados en los estudios de Mayo sin recurrir a suposiciones descabelladas o violentando los hechos. Aun cuando las teorías de Mayo en su mayor parte han resistido la prueba del tiempo, los esfuerzos para refutarlas (ha habido muchos), concentran su mayor interés sobre aquellos puntos donde Mayo cedió a su tendencia a salirse por la tangente. Henry Landsberger, de la Universidad de Comell, en la actualidad uno de los más sagaces estudiosos de la obra de Mayo y su efecto en la evolución subsecuente de las relaciones humanas, ha señalado que la tendencia de Mayo a ser dogmático ha hecho en realidad más difícil que sus ideas reciban toda la atención seria que merecen.

La obra de Mayo... está rodeada de un aire de omnisciencia y de tal modo terminante que, correcta o equivocadamente, ha apabullado de modo equívoco al lector. Lo definitivo corre el riesgo de producir una sensación de inadecuación, cuando se está tratando con problemas tan manifiestamente complejos como lo es la inquietud industrial.

Pero, después de todo, Mayo fue un abrebrechas en un campo cuya importancia difícilmente podemos comenzar a calcular aún. Esto nos coloca en deuda con él. Puesto que Mayo, como ser humano, necesitaba alguna clase de motivación propia para abrir el camino y puesto que tal motivación evidentemente constituía una forma de celo evangelista, bien podemos permitirnos tomar algunas de sus ideas menos creíbles con menor seriedad, a la vez que examinamos provechosamente aquellas que tienen fundamentos más sólidos. Dado que la administración históricamente funcionaba bajo una política en la cual se esperaba que los trabajadores aceptaran incuestionablemente la disciplina e intercambiaran su tedio y aislamiento por dinero, Mayo dedujo que la administración contaba con ciertas suposiciones básicas respecto a la índole del trabajador. Para ser específicos: el trabajador se consideraba evidentemente sin aspiración a la dignidad, sin deseo natural para trabajar en cooperación o con diligencia, a menos que se le obligara a ello y sin renuencia alguna a un trabajo agotador y tedioso. Su única motivación era evidentemente el deseo de hacer tanto dinero como pudiera a cambio de tan poco trabajo como le fuera posible; y a este respecto se supuso que podría laborar corno un "hombre económico" completamente racional y sin alma. En otras palabras, la organización histórica del trabajo por la gerencia parecía traicionar una oculta idea de lo que los trabajadores eran, en su totalidad: una simple manada de entes despreciables.

Mayo denominó a tal suposición "hipótesis de la canalla" y dedicó la mayor parte de sus años de madurez a atacarla como falsa, ineficaz y destructiva. Falsa, porque embarraba a todos los trabajadores con un brochazo que solo una irresponsable minoría merecía (Mayo llegó tan lejos como sostener que hasta esta minoría no era sino producto del sistema y, consecuentemente, p-n cierto modo sin culpa). Ineficaz, porque redundaba solo en una producción restringida y otras formas de oposición y resistencia a la gerencia. Destructiva, porque muchas personas (especialmente los. no expertos, cuya seguridad se ve más y más socavada por los avances tecnológicos), eran llevadas directamente a una anomia, devitalizadora. De acuerdo con la hipótesis de la canalla, parecía inevitable que más y más trabajadores tuvieran que sufrir sentimientos de soledad e ineficacia, que mermaría su productividad y a la larga destruiría su voluntad para continuar formando parte del sistema.

La anomia existía entre los hombres antes de que alguien llegara a ser empleado en una planta industrial; pero fue entonces cuando se tornó especialmente aguda, debido al mortal anonimato en que se encontró el trabajador. Las emociones tenían que reprimirse, con el resultado que los obreros pronto se tornaron sumamente sensibles a pequeños acontecimientos en el trabajo (de ahí la impulsiva separación que ocurría, por ejemplo, en la fábrica textil de Filadelfia). La productividad podría oscilar de modo caprichoso en respuesta a leves cambios del humor. Por lo tanto, la aparentemente dócil fuerza laboral producida por la anomia resultaba en la práctica de una total ineficacia, puesto que las actitudes de los obreros (aunque fueran momentáneas o irracionales), podrían ejercer un pronunciado efecto en su productividad.

El organismo humano, según lo veía Mayo, simplemente no estaba preparado para sobrevivir muy bien en un ambiente que hacía poca distinción entre él y la máquina. El resultado de esta indiferencia masiva hacia la necesidad individual de pertenecer y ser apreciado, era apatía, descuido y un creciente número de proscritos que gravitaban sobre la sociedad, solo porque no encontraban un nicho donde ocultarse.

Las asociaciones informales entre los trabajadores se formarían espontáneamente, a la más leve oportunidad, puesto que la seguridad de pertenecer a tal grupo compensaba en exceso el efecto de cualquier recompensa o castigo que la gerencia quisiera imponer. Si los directivos trabajaban de acuerdo con la hipótesis de la canalla, estos grupos inevitablemente se tornarían en alianzas de mutua protección contra sus patronos. Puesto que la gerencia sería vista como "el enemigo", resultaría función del grupo proteger al individuo, frustrando así a la gerencia. Esto redundaría en competencias en que ninguno de los dos bandos podía en realidad triunfar pero "en las cuales cada uno de ellos podría infligir terribles penalidades al otro. A menos que la hipótesis de la canalla se remplazara con una base más sensata para organizar grupos de trabajo, Mayo preveía un deterioro progresivo de la sociedad industrial, hasta convertirse en un posible Armagedón.

Es curioso observar que si bien este análisis ayuda en verdad a explicar el auge del sindicalismo norteamericano (la mayor parte del cual tuvo lugar después de que se terminaron los estudios Hawthorne), Mayo ni previó los sindicatos ni reconoció su importancia para corregir las condiciones por él descritas. Quizá la razón de este notable lapsus fue la convicción de que la única solución para los problemas sociales de la industria, que tenía alguna oportunidad de éxito, era la solución de Mayo. Como Mayo no fue solo una Casandra, a pesar de su fruncimiento contra la Revolución Industrial, la aceptaba como un fait accompli y procedía a buscar una salida.

El rayo de esperanza que encontró fue que los directivos inevitablemente dejarían de seguir trabajando según la hipótesis de la canalla, si se podía poner al descubierto su falsía. En consecuencia, tampoco era inevitable la anomia. La creciente indiferencia de los trabajadores hacia su trabajo podría marchar en reversa. Lo que se necesitaba era un reconocimiento de que los hombres poseían un hambre natural de asociaciones íntimas entre sí en el trabajo y que cuando la misma organización del trabajo desalentara esto, las propias metas administrativas se verían inevitablemente obstaculizadas. En vez de tratar de refrenar el instinto innato a formar grupos, la gerencia debería alentado y, lo que es más, los directivos deberían procurar congraciarse con estos grupos, mostrando un activo y genuino interés hacia cada miembro individual y concediendo al grupo una razonable participación en el control de su propio trabajo.

Mayo reconocía que esto no podría lograrse por simple mano dato. Ningún ejecutivo podría firmar un edicto obligando a que en lo sucesivo todo supervisor mostrara una genuina preocupación por cada uno de sus subordinados. Tampoco existía ninguna fórmula a toda prueba que pudiera servir de norma o como receta de cocina, para convencer a todo trabajador de que la gerencia se preocupaba en realidad por él y que lo respetaba (como bien sabemos ahora, esta carencia no ha impedido un verdadero cúmulo de cursos de adiestramiento que conciben las relaciones humanas como un conjunto de rituales a los que es menester apegarse, aunque no se sientan verdaderamente, en lugar de verlas como una actitud hacia otras personas). La verdad es que Mayo y sus asociados previeron la futilidad de hacer la supervisión más tolerable, sin a la vez mostrar suficiente respeto por la propia madurez del trabajador para conferirle cierto grado de autoridad sobre sus propias operaciones. Landsberger observa:

Los autores anunciaron el fracaso de tratar de disipar el conflicto mediante mejores prácticas frente a frente, unos diecisiete años antes de que los estudios prácticos llegaran a ello... El éxito de la "supervisión" de los experimentadores (de Hawthorne) resultó de su facultad para mantener a raya la práctica acostumbrada de la gerencia de cambiar asignaciones de trabajo y otras semejantes... No resultó de las "encantadoras personalidades" de los experimentadores.

En ocasiones Mayo pareció poner su confianza en la exhortación para encaminar a los administradores hacia las direcciones que, según él, debían seguir. Como hemos observado, la mayoría de sus ideas han sobrevivido a las críticas y, si nada más fuera por ello, han hecho que la mayoría de los gerentes se percaten de que los sentimientos de sus empleados son tan vitales para su empresa como lo es el capital de trabajo y la buena maquinaria.

Más bien, si las ideas de Mayo se han difundido extensamente, su penetración ha sido en verdad poco profunda. Resulta claro que sus exhortas no fueron suficientes. Lo que realmente se demandaba era una nueva camada de gerentes, alguien cuyas propias motivaciones estuvieran eslabonadas menos a la satisfacción de controlar a otra gente que a las recompensas de facilitar la productividad del grupo. Desgraciadamente, tener poder sobre otros es a menudo una experiencia seductora para quienes están en posición de esgrimirlo: es menester ser una persona con notable autocontrol para renunciar deliberadamente a cualquier parte de él o percatarse de que simplemente ha permitido penetrar movimientos que facilitan su escape.

Puesto que las relaciones humanas son, hoy por hoy, una meta administrativa vastamente aceptada, quizás parezca incongruente sugerir que la gerencia no se ha concedido en realidad la oportunidad de ver lo que pueden hacer las buenas relaciones humanas. Sin embargo, los modernos discípulos de Mayo concuerdan casi unánimemente en que sus ideas han recibido hasta hoy solo una escasa aceptación. Las varias razones para ello resultarán más claras conforme vayamos avanzando en nuestro estudio de la teoría y de la investigación que se ha llevado a cabo desde los tiempos de Mayo.

No obstante, podemos señalar aquí la razón más obvia: la industria se ha mostrado completamente entusiasta para aceptar la idea de que los gerentes deben ser adiestrados para tratar de un modo efectivo con la gente. El adiestramiento no puede hacer daño; pero a menos que el gerente se halle adecuadamente motivado, tampoco tal adiestramiento será de gran ayuda. Lo que es más, no todo gerente puede ser motivado para bajar su guardia y empezar a alborotar a la gente, ni siquiera a personas cuya posición hace inevitable que pongan en duda el juicio y sinceridad del gerente. En último análisis, por lo que tanto abogó Mayo fue este entusiasmo y no por un estilo particular de dirigir una empresa.