LA GESTI?N DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

3. De las Relaciones humanas a los “científicos del comportamiento”: 1950 -1970

Después que los estudios de Hawthorne fueron publicados se desarrolló “un movimiento social de larga escala –financiado por el gobierno, organizaciones empresariales, universidades y fundaciones – quienes vieron la manera de incrementar la productividad manipulando los factores sociales. (Perrow, 1986, p84).

Los investigadores posteriores a los trabajos de Mayo tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología, antropología), sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento- y no ---teóricos de las Relaciones "humanas".

La teoría de Relaciones humanas, aun en esta forma, no fue invención de Mayo. Sus descubrimientos respecto a la importancia de grupos informales no constituyeron una verdadera sorpresa para los sociólogos y otros estudiosos serios de la industria. Mas si no un innovador, “Mayo fue un evangelista de notable éxito, que vino a poner un sello de respetabilidad científica a ideas que, cuando se llegó a pensar en ellas de algún modo, por lo regular se habían considerado como divagaciones de una mente enfermiza. Mayo no propuso la supresión de métodos impersonales o arbitrarios de supervisión; pero se las arregló para estampar sobre ellos un estigma de retroceso” (Gellerman, 1978, p19-20).

Mayo y los teóricos de las Relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social", motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás. Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Chris Argyris, Abraham Maslow, Douglas McGregor y Rensis Likert sostuvieron que el concepto de "hombre que se autorrealiza” explicaba de manera más exacta la motivación del hombre.

Este modelo surge como una contribución nueva y significativa a las ideas acerca de la dirección de empresas. La magnitud de este apartarse de los supuestos básicos acerca de los valores y habilidades de las personas, supuestos que concentran la atención en todos los miembros de la organización en cuanto a fuentes intactas e recursos.

La administración debe tomar decisiones acerca de de este y otros factores. El hecho de definir una política en la organización implica una categoría de toma de decisiones lo que “plantea cuestiones muy generales respecto a cómo se toman éstas, qué factores de situación afectan al proceso y qué limitaciones inherentes presentan los seres humanos como resolventes en los procesos de decisión racional” (Katz y Khan, 1977, p233)

Este modelo ve al directivo como una persona que debe “mejorar las prácticas para mejorar la toma de decisiones y la eficacia del desempeño general de la organización. El modelo sugiere que aquellos directamente involucrados y afectados por las decisiones son quienes pueden en realidad tomar muchas de ellas con mayor eficacia” (Kolb et al., 1987, p163-4)

El punto crucial respecto al cual este modelo difiere notablemente de otros reside en su explicación de la relación causal entre satisfacción y desempeño. En las Relaciones humanas, el mejoramiento de la satisfacción de los subordinados se considera una variable interviniente que es la causa final del mejoramiento del desempeño, en este modelo, la relación causal entre satisfacción y desempeño se considera de manera diferente.

A partir de Mayo, casi todo teórico importante en Relaciones humanas ha usado, bien sea como trampolín o como amortiguador contra el cual desarrollar ideas propias que se hallan en contraste, siempre relacionando satisfacción, motivación y desempeño. Por tal razón, “cualquier examen serio de lo que corrientemente se sabe sobre motivación de gente en el trabajo debe comenzar con Mayo y, más específicamente, con los estudios que le suministraron sus propios puntos de partida” (Gellerman, 1978, p20).

Aunque es cierto que no se presenta la satisfacción de los trabajadores como causa fundamental del mejor desempeño sino que es resultado de las contribuciones creativas que los subordinados proporcionan a la toma de decisiones. Es la atmosfera adecuada para la innovación la que contribuye al incremento de la productividad (Kolb et al., 1987, p164-5)

Sin embargo, en un entorno cambiante, la teoría clásica sólo se aplica “literalmente al caso estático -comparación de equilibrios - no proporciona un marco para proposiciones normativas acerca de la planificación bajo condiciones de cambio no programado. Teniendo en cuenta la importancia de estas consideraciones dinámicas, la teoría clásica es muy poco importante para el tema” (March y Simon, 1981, p 232).

Aunque también es cierto que implícita en la teoría de Relaciones humanas está la visión de que “la motivación depende primariamente de la satisfacción de un nivel alto de necesidades en la jerarquía de Maslow. En esto difiere de la teoría funcional” (Filley y House, 1969, p360).

El crecimiento de las organizaciones y de la racionalidad de las mismas “no se ha realizado sin costo social y humano. Mucha gente que trabaja para organizaciones se siente profundamente frustrada y enajenada a consecuencia de su trabajo” (Etzioni, 1965, p2)

El ausentismo se explica al percibir que el abandono de la organización “es una función de la satisfacción del individuo con su trabajo actual, así como de su percepción de alternativas…de dejar la organización (March y Simon, 1981, p 121).

Otro aspecto en el cual difieren es en el reconocimiento tácito de que la organización debe ser eficiente. Este postulado será la clave en el desarrollo de la nueva fase de la teoría y de los estudios que se realizarán. Pues como explica Etzione “las organizaciones están construidas de manera que sean unidades sociales más efectivas y más eficientes. La efectividad real de una organización especifica viene determinada por el grado en que realiza sus fines” (Etzioni, 1965, p15).

Una dificultad para medir la eficacia de las organizaciones reside en lo inadecuado de los métodos para medirla. Porque a “menudo no se mide el insumo y el producto organizacionales en términos de energía o con algún otro denominador común que fuera fácil de traducirá a alguna medida…” (Katz y Khan, 1977, p170)

En contraste con las organizaciones de principios del siglo XX, “la moderna, ha dado un alto valor moral a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. La civilización moderna depende en gran parte de las organizaciones como de la forma más racional y eficiente que se conoce de agrupación social” (Etzioni, 1965, p1)

Además, resulta obvio que el movimiento reflejaba los valores culturales de la época. En todo tiempo la sociedad organizada “impone al individuo, por medio de la identificación, el esquema de valores sociales en lugar de sus motivos personales. Una estructura de organización es socialmente útil en la medida en que el modelo de identificaciones que crea produce una correspondencia entre los valores sociales y los valores de la organización” (Simon, 1978, p207).

Por lo tanto, mucho antes que la industria se convirtiera en un placentero coto de caza de sociólogos y psicólogos, el tiempo venía madurando un movimiento que legitimara las angustias moralistas de los gerentes para conceder a los trabajadores un mejor trato (Gellerman, 1978, p17). Sin embargo, en los años subsecuentes la mayoría de los investigadores de la escuela de las Relaciones humanas abandonaron el acercamiento comprehensivo y se concentraron en tratamientos rigurosos de unos pocos problemas.

Mientras tanto se siguieron desarrollando investigaciones sistemáticas y teorías a través de los años de las décadas de 1950 y 1960. Estos años fueron de aplicaciones prácticas de los conceptos y el significativo desarrollo de teorías (Sanford, 1973, p36-7).

Por ello, a pesar de haber influido grandemente en ese movimiento, los modernos discípulos de Mayo concuerdan casi unánimemente en que sus ideas han recibido hasta hoy solo una escasa aceptación (Gellerman, 1978, p32).