EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Justificación

En la actualidad la situación de la capacitación en México es preocupante, principalmente en las pequeñas empresas ya que muestran muy poco interés al respecto, de ahí el interés por la presente investigación la cual pretende hacer conscientización de gerentes, supervisores, jefes de área, ejecutivos, etc., de la importancia que tiene la implementación de capacitación en las organizaciones. Ya que, no tan sólo se debe dar capacitación por cumplir con disposiciones legales, por estar de moda, por alguna certificación que se pretenda, o simplemente por dar capacitación y aparentar que se llevan a cabo programas de formación a los empleados, sin tener la certeza de que realmente sea efectiva dicha capacitación y que se vea reflejada en la productividad de la empresa, y por consecuencia en las utilidades de la misma, ya que el resultado de esas utilidades se debe en gran parte a la inversión a largo plazo del presupuesto destinado al rubro de la capacitación en la empresa.

Al principio se menciono que: el incremento de la productividad, las disposiciones legales, y el mejoramiento de la calidad de vida del trabajador son factores que hacen que la capacitación tenga sentido en una organización, de ahí la importancia de ser considerada al momento de la planeación de estrategias organizacionales.

Al planear estrategias organizacionales se busca incrementar la productividad, información e implementación de nuevas tecnologías, estrategias de mercado, que la atención al cliente sea la mejor, incrementar las utilidades, mejorar el nivel de producción sin que se vea dañado el aspecto financiero, etc. De lo anterior surge una pregunta ¿Cómo se llega al éxito de las estrategias organizacionales?, La respuesta suele escucharse muy fácil, ya que la planeación de estrategias organizacionales tienen como fin principal el incrementar utilidades para la empresa, y esto se logra manteniendo cautivos a los clientes y conquistar a quienes por alguna razón aún no lo son, y para conseguirlo se buscan métodos que hagan mantener y crecer el número de clientes; esto se logra a través de inversión: estudios de mercado, estudio de competencia, etc. Conociendo que hace la competencia y lo que desean los clientes, entonces nos interesara saber como implementar lo que la competencia hace y si a la organización le va a funcionar, así como satisfacer las necesidades de los clientes.

Un gran apoyo en la solución a este aspecto es la capacitación. Por medio de la capacitación la organización sabe si puede o no alcanzar las expectativas del cliente y mantenerse a la altura de la competencia, modificando formas de trabajar, conductas internas, etc., que permitan llegar a la satisfacción plena del cliente. Claro también tendrán que intervenir otros factores (económicos, materiales, de información, etc.), pero sin duda la columna vertebral para llegar al éxito de las estrategias planeadas, es la capacitación permanente del cliente interno de la organización.

Esta investigación busca responder algunas interrogantes con respecto al tema de la capacitación con bases teóricas de la administración como son la escuela de la administración científica y la escuela de las relaciones humanas; ya que si se pretende generar un cambio, sobre todo positivo en el personal; el lado más efectivo es la sensibilidad. La reflexión filosófica respecto a la actividad de capacitar es sumamente interesante, ya que la empresa no se mueve sino es con personas, que prestan sus servicios en una organización y cumplen objetivos planeados y funciones, también tienen intereses, necesidades, creencias y valores propios, que la capacitación debe coadyuvar a canalizar sus acciones, dirigiéndolas no sólo a satisfacer necesidades de la empresa, sino también de los individuos dentro y fuera de ella.

El objeto del estudio pretende brindar apoyo en el proceso metodológico de capacitación que permita modificar conductas muy concretas que satisfagan necesidades previamente definidas; el brindar una metodología para llevar a cabo los objetivos específicos del presente proyecto es sumamente comprometedor ya que, aportará una herramienta más de apoyo en la implementación de capacitación en una organización, el fin es que el personal no sólo debe adquirir conocimientos y habilidades, sino aplicarlos, incorporándolos a su comportamiento y mejorar su desempeño.

Dentro de esta tónica se puede considerar que: la manera óptima de trabajar con personas es comprendiendo el comportamiento humano además de contar con conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo capacitada y motivada. A la par, no descuidar aspectos económicos, tecnológicos, sociales y legales que coadyuven en el alcance de los objetivos de la empresa. (Bohlander, Snell y Sherman 2001 Pág. 4)

Delimitación del estudio

Como menciona Edel (2004 pág. 25) todo estudio tiene sus límites, Para efecto de este estudio se hace mención de las siguientes limitantes:

Límite geográfico

El límite geográfico para efecto de este estudio contempla la zona de Boca del Río, en el Estado de Veracruz, particularmente la empresa CYRPSA S.A. de C. V.

Características de la muestra

Se refiere a las personas que serán sujeto de estudio, en este caso los empleados que se desempeña en la empresa CYRPSA Servicios Comerciales S.A. de C. V. sucursal Veracruz, abarcando las áreas operativa y administrativa.

El sesgo del Sujeto

Los criterios de exclusión del sujeto de estudio son:

Nivel académico

Edad

Sexo

Estado Civil

Antigüedad

Puesto

Método de investigación

El instrumento que se utilizará para la medición es un cuestionario con escalamiento tipo Likert.

Marco contextual

Antecedentes de la empresa

La capacidad de las organizaciones para mantenerse actualizadas, a la vanguardia y, con ello generar cambios planificados, será su gran ventaja competitiva en un mundo que se modifica constantemente. No importa el tamaño de la empresa, todas tienen una razón de ser y, para llegar a ello deben enfrentarse a situaciones adversas que lejos de perjudicar las fortalezca.

Un claro ejemplo de constancia y fortaleza es la empresa Cyrpsa SA de CV la cual ha ido creciendo a pesar de las crisis económicas. A medida que se da este crecimiento, se da también la necesidad de implementar nuevos procesos que permitan hacer frente a los cambios que se presentan en empresas que inician como un pequeño negocio y se convierten en grandes empresas.

Su inicio se dio a fines de 1974, como un negocio familiar en donde se comercializaban Cristos y Últimas Cenas de resina, además de carritos de mandado; manteniendo la mentalidad de crear una compañía que en un futuro ofreciera productos a las familias directamente en su domicilio.

En 1977 es cuando se consolida como empresa a la que se le nombró, Creaciones y Representaciones Palma S. A de C. V., teniendo como principal actividad, la comercialización de aparatos electrodomésticos y línea blanca, por medio de la venta de cambaceo . El crecimiento de la empresa ha hecho que cada vez que sea necesario se modifique las formas de trabajar, estrategias de mercado, políticas, etc., para contar con la suficiente fortaleza que le permita continuar en el mercado cada vez más competido.

Actualmente La empresa es dirigida por la familia Palma desde el corporativo, ubicado en la ciudad de México, de este dependen diversas sucursales distribuidas a lo largo de toda la república Mexicana (D.F., Aguascalientes, Campeche, Cuernavaca, Cuautla, Tuxtla Gutiérrez, Guadalajara, León, Irapuato, Mérida, Morelia, Uruapan, Zamora, Oaxaca, Juchitán, Pachuca, Tulancingo, Puebla, Tehuacan, Querétaro, Celaya, Villahermosa, Toluca, Tlaxcala, Veracruz, Córdoba, Minatitlán, Jalapa, Zacatecas, y Lázaro Cárdenas).

Todas las sucursales cuentan con una estructura interna idéntica: administración (caja, sistemas, mesa de control, y almacén); y operación (gerencia general, recursos humanos, ventas, cobro y cobro especial).

A continuación se describe el organigrama de la sucursal.

Cabe hacer mención que la empresa cuenta con aproximadamente 900 personas en su plantilla a nivel nacional, distribuidas en diversos departamentos tanto operativo como administrativo, que hacen que esta empresa crezca y mantenga la preferencia de su clientes, y en su interés por continuar con esta aceptación, busca desarrollar estrategias que permitan continuar con los objetivos planeados.

Una de las estrategias es la implementación de capacitación, la cual es importante en todas áreas, pero principalmente en el área operativa, ya que su capacitación no siempre es constante por varias causas; a pesar de ello, se lleva a cabo de manera informal .

Es importante mencionar que a nivel corporativo se cuenta con el departamento de capacitación, pero debido a los altos costos resulta casi imposible mantener un programa general de capacitación que tenga cobertura en todas las sucursales, (prácticamente al año se cubre un 95 % la zona del centro de la Republica Mexicana y un 5 % para el resto de las sucursales); Cada sucursal cuenta con personal que tienen la encomienda de capacitar, pero no se tiene la certeza que ésta, sea eficaz, y que a su vez responda a disposiciones legales requeridas. Un gran porcentaje del personal no ha contado con la capacitación formal previa para desempeñar sus funciones .

En la actualidad la gran mayoría de las pequeñas empresas capacita de manera informal. Se dice que de manera informal, porque la capacitación que se les ofrece a los empleados se da directo en campo, sin una previa inducción y el aprendizaje se da a través de compañeros o del jefe inmediato por medio de la observación, haciendo más largo el proceso de aprendizaje. Siendo prácticos esta forma de capacitar es un primer recurso al no tener un plan de capacitación bien estructurado pero, poco productivo si se piensa mantener al personal a largo plazo ya que; estos al no conocer dónde trabaja, para quien, cuál es su función, etc., resulta desmotivante principalmente, para el personal de nuevo ingreso, aunado a esto se sumaría lo difícil que es establecer relación en un grupo ya formado. El resultado de lo anterior se ve manifestado en dos vertientes:

1. Que los empleados opten por abandonar o renunciar al empleo por sentirse con mucha incertidumbre y fuera de lugar, dando pie a la tan temida rotación de personal.

2. Que los empleados traten de ajustarse a las circunstancias por diversas causas (entre ellas las prestaciones laborales, por necesidad económica, etc.), decidiendo permanecer en la empresa descubriendo muy pausadamente lo positivo de su trabajo, es aquí donde aplica perfectamente la teoría humanista -escuela de las relaciones humanas- , la cual menciona lo siguiente: “cada individuo procura ajustarse a otros individuos y a otros grupos pretendiendo ser comprendido, bien aceptado y participar para atender su interés y aspiraciones más inmediatas.”

Como ya se mencionó anteriormente, la capacitación que se imparte en la empresa Cyrpsa SA de CV corre por cuenta del personal que, no sólo tiene esa actividad como principal función, de hecho ésta ocupa un papel secundario, de ahí que no se le dé el seguimiento necesario al proceso desde su planificación hasta su registro ante la STPS .

Es conveniente mencionar que este personal no ha tenido previa capacitación para fungir como capacitadores, este hecho pone de manifiesto la necesidad de implementar sistemas de capacitación bien estructurados que, como su nombre lo dice siga un proceso, y a su vez tenga cobertura en todas las áreas de la empresa, de ahí la necesidad del presente estudio.

Marco conceptual

Capacitación: Proceso mediante el cual se transmite la información necesaria, que motive a generar conocimiento que permita mejorar las oportunidades de trabajo a una persona.

Capital humano: Es la inversión a lo largo de la vida laboral de cada uno de los empleados, a través de la innovación fortaleciendo la calidad de su trabajo.

Productividad: Es la fuerza de trabajo de una empresa, que da como resultado la producción de un bien o servicio, a través de la inversión de diversos recursos

Revisión de fundamentos teóricos

En este apartado se describe la fundamentación teórica y empírica de las variables que integran el modelo de estudio, las cuales son: capacitación, capital humano y productividad.

Capacitación y su evidencia empírica:

Estas investigaciones permiten demostrar que en un marco de “reestructuración desarticulada” o “reestructuración productiva incipiente” (Kosacoff, 1993; Valle, R, 1997), o limitada se verifican cierto déficit en la fuerza de trabajo de la región para asumir los nuevos desafíos, y un esfuerzo creciente, aunque limitado, para avanzar en su solución. Pero también aparece con fuerza que las mayores inversiones están enfocadas en empresas grandes en términos de dotación de personal, con inversión extra.

Las 107 Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe, y la complementación conjunta de modernización tecnológica y organizacional.

En una breve descripción, acerca de la existencia o no de actividades de capacitación según el tamaño de la empresa se observa que, sobre una base promedio del 45% de empresas brindaron alguna capacitación, no hay actividad en las micro y sólo en 26% de las pymes, mientras que en las grandes la proporción llega al 88% de las firmas. Esta ecuación se mantiene cuando se analiza de manera agregada el número de horas/hombre de capacitación dictadas según el tamaño. Mientras en las pymes el promedio de horas/hombre de capacitación es de 4.13 horas/hombre, en las grandes dicha ecuación llega casi a 40.

Es significativa la relación que se verifica entre las innovaciones centradas en la organización del trabajo y la capacitación. La encuesta analizada a los distintos tipos de innovaciones efectuadas en materia de proceso, sea desde una perspectiva más técnica y/o cambios en la organización del trabajo, tales como células de producción, trabajo en equipo etcétera, la capacitación es una actividad más frecuente y habitual en las empresas que realizaron una modernización de tipo más sistémico o integral, incorporando simultáneamente en innovaciones técnicas y de organización del trabajo o en aquellas que centraron sus esfuerzos exclusivamente en organización del proceso de trabajo.

Complementariamente puede señalarse que los datos de la encuesta muestran también, una estrecha relación entre el nivel de calificación del personal ocupado con los esfuerzos que se realizan en materia de capacitación. Ello confirmaría la hipótesis de segmentación en materia de calificaciones, ya que hay un sector de la fuerza de trabajo que partiendo de buenos niveles de calificación va recibiendo más formación, lo que aumenta sus capacidades tanto en empleabilidad, como en saberes específicos a su ocupación. En el otro extremo se verifica un esfuerzo significativamente menor por parte de las empresas en materia de capacitación de su personal.

La convergencia de la información de los distintos estudios realizados en la región de América Latina y el Caribe permite sugerir que, dado que los esfuerzos de capacitación se localizan en las empresas más grandes e innovadoras, la estrategia de políticas públicas debería dirigirse hacia unidades más pequeñas, cuyo personal tiene menor calificación, al mismo tiempo que carecen de recursos o de planificación estratégica para subsanar dicha carencia.

Capacitación y su base teórica:

Teoría del aprendizaje de Kolb

El modelos de aprendizaje de Kolb se basa en cuatro etapas, para ser efectivo, se debe comprometer el educando con experiencias concretas y nuevas (EC) ; debe observar y reflexionar estás experiencias desde varios ángulos (OR) ; debe crear conceptos abstractos (CA) ; la explicación de estas ideas se hace a través de la experiencia activa (EA)

Es importante mencionar que no todas las personas desarrollan las cuatro habilidades de la misma forma, ya que las experiencias tanto en el hogar como en la escuela y en el centro de trabajo son muy personales por lo tanto, las habilidades de aprendizaje se desarrollarán de manera diferente. Y el aprendizaje se da por medio de estas etapas según su estilo, ritmo y formas individuales, y se tiene que seleccionar la habilidad a aplicar en cualquier situación.

La mejor contribución de Kolb fue el diseño de un cuestionario autoevaluable, el cual permite que una persona identifique su estilo de aprendizaje y puede visualizar comparándolo con otro en una gráfica tipo papalote. (Juch, 1975 p. 34)

Modelo de aprendizaje de Kolb: “El estilo de aprendizaje individual no sólo afecta la manera en que un individuo aprende en la situación de aprendizaje, sino la forma en que aprovecha todos los aspectos de la vida, como la toma de decisiones, la resolución de problemas y su estilo de vida en general, y la manera en que uno aprende es determinante en el desarrollo profesional”

De lo anterior se desprende una primera hipótesis de investigación:

HT 1: El aprendizaje generado a través de la capacitación impacta de forma positiva el desarrollo del individuo

Capital humano y su base teórica: Teoría del capital humano

Esta teoría fue desarrollada en 1964 por Theododore Shultz, Gary Becker y J. Mincer. Es definida como “el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos”. La teoría del Capital Humano establece a la educación y a la formación como inversiones que realizan los individuos, con el objeto de ampliar su eficiencia productiva y sus ingresos.

La Teoría considera que el agente económico cuando decide o no, invertir en su educación, está eligiendo los beneficios posteriores si sigue formándose y con ello absolver el costo de inversión o absolver el costo de no haber adquirido esa formación. Como se puede observar la Teoría del Capital Humano considera que el agente económico tiene un comportamiento racional, invierte para sí mismo.

Por otro lado, esta teoría permite distinguir entre formación general y formación específica. La formación general es adquirida en el sistema educativo como alumno y tiene por objeto incrementar la productividad del o los individuos. Esos individuos, por último, incrementarán la productividad media y marginal en la economía. En algunas ocasiones el financiamiento de esa formación la realizan los empleados, ya que los empresarios no tienen la certidumbre de que si lleva a cabo ese gasto de formación, después los trabajadores utilicen los conocimientos adquiridos al servicio de la empresa o la abandonen para hacer valer sus conocimientos en otra organización. Ahora bien, en cuanto a si la formación específica tiene sentido en el caso de una relación de trabajo durable entre el trabajador y el empresario, se presentan dos posibilidades: el empresario puede que financie la inversión o puede que se comparta con el empleado.

La teoría del capital humano plantea la posibilidad de elevar la productividad a través de la inversión en la fuerza de trabajo . Según (Shultz, 1981 p. 20) las ventajas de un sector se reconocen a través de la fuerza de trabajo y estas ventajas poseen un valor económico; de tal modo que entre más capacitado esté el personal en sus labores cotidianas más valor económico tiene para la empresa para la cual trabaja.

El personal capacitado tendrá un valor económico tanto fuera como dentro de la empresa, pero cuando está laborando se eleva aún más su valor económico, por los conocimientos acumulados a lo largo de vida laboral reforzados por una constante capacitación, por lo tanto, el logro de un crecimiento en la productividad de un sector impone costos que deben ser recuperados a lo largo de la vida productiva de los individuos.

De manera que las empresas que consideran la capacitación como una inversión enfilan su visión hacia la recuperación y utilidad de esa inversión a lo largo de la vida laboral de cada uno de los empleados, fortaleciendo la productividad, asegurando su competitividad, y mejorando el nivel de vida de su personal.

De lo anterior se desprende una segunda hipótesis de investigación:

HT2: La inversión que se realiza en el capital humano es recuperable a lo largo de la vida laboral del individuo.

Productividad y su base teórica:

Mayo y sus estudios en Harvard

La teoría de Elton Mayo afirma que los trabajadores tienden a formar grupos informales con el objeto de llenar un vacío en sus vidas, esto resulta de la necesidad de camaradería y cooperación, esto ya casi dejado en el olvido por las organizaciones industriales. Además la fuerza de motivación de estos grupos era aún más fuerte que la monetaria, disciplina y seguridad en el centro de trabajo. La indicación de Mayo fue: que la gerencia y los subordinados mantuvieran una mejor comunicación y lograr simpatía entre ambos, así como dejando la supervisión a personas con respeto ganado por sus compañeros. Estos supervisores debían adquirir la capacidad de: saber escuchar, entender y provocar cooperación, lo cual estaba muy lejos de ser, lo que ellos conocían como supervisores, y solo restaba obedecer a un patrón. (Siliceo, 1995 p. 19)

Primer estudio (fabrica textil de Filadelfia 1923-1924)

Lo que se investigaba era la excesiva rotación de personal en un departamento con actividades repetitivas y muy agotadoras, el personal en muy corto tiempo de haberse contratado mostraba aburrimiento y cierta apatía e incluso irritabilidad y, terminaban por renunciar. Los ingenieros en eficiencia ya habían realizado algunos proyectos de incentivos económicos para reavivar el ambiente pero no tubo éxito.

En un principio Mayo pensó que la causa de tal manifestación era la fatiga física, por lo que estableció descansos durante la jornada laboral, estando en el proceso de programación de los periodos de descanso la gerencia se le ocurrió que los mismos trabajadores fueran quienes decidieran los periodos de descanso, esta idea funcionó, la rotación de personal disminuyó y la productividad aumentó, así como también cambio el estado de ánimo de los trabajadores; Mayo atribuyó esta reacción a la reducción de fatiga pero principalmente al hecho de dejarles decidir sobre su trabajo, según Mayo el desinterés era por la falta de sentido humano del lugar donde realizaban su trabajo, no les agradaba ser tratados como máquinas. Al romperse la monotonía y tener un papel activo en la dirección de su trabajo hubo un importante cambio en la actitud de los empleados, aquellos que anterior a esto mostraban desánimo por su trabajo, ahora eran parte de un grupo coherente, y por si fuera poco, éste mostraba empatía con la gerencia; es aquí donde Mayo iniciaría con lo que después se conocería como la Teoría de las Relaciones Humanas. (op. cit.)

Segundo estudio (Talleres Hawthorne de la Western Electric Company)

Los intentos en esta compañía la iniciaron los ingenieros quienes atribuían que la productividad mejoraría si se mejoraba la iluminación del departamento. Lo que hicieron fue que modificaron la iluminación de algunos salones, observando su nivel de producción, y por otro lado en otro salón “testigo” no se había modificado la iluminación. Los resultados de estos intentos fueron que no importó si la luz era más brillante o más tenue, la producción se aumentó en los salones de observación, tanto en el de la buena iluminación como el de carente de iluminación. Es aquí donde Mayo y los investigadores de Harvard intervienen y desechan que la intensidad de la luz tuviera algo que ver con el aumento de la productividad. Iniciaron un Proceso Experimental muy parecido al de Chicago, esta vez variaron los periodos de descanso y la jornada de trabajo. Sin llegar a la motivación para que no influyera en los resultados, se hizo que los trabajadores cooperaran y se les pidió su consentimiento.

Y otra vez se incrementó la producción aparentemente sin relación con los días y la jornada laboral, entonces ¿Qué era lo que en realidad había hecho que el nivel de productividad subiera? La respuesta la da el aspecto humano, los trabajadores que fueron seleccionados para el experimento se les había otorgado un status ellos se sentían importantes dentro del grupo de trabajo, aunado a esto se les otorgó control de sus actividades, este grupo estaba en condiciones de motivación contrario al resto de la planta. Ante tal circunstancia parece indicar que el tratar como seres humanos a los empleados, dejar que formen grupos y dejar el control de su trabajo en sus manos, daba fundamento a motivos que hacen que drásticamente incremente el nivel de producción.

Para ser más especifica esta precisión de relación de estos motivos, los investigadores se fueron directo a las entrevistas del estudio Hawthorne (más de veinte mil) la finalidad era saber qué pasaba por la mente de los trabajadores con relación a su productividad.

Los investigadores observaron que en los otros departamentos mantenían la constante y que el grupo de estudio cambio su actitud

Los gerentes tratando de incrementar la productividad, los trataban como máquinas, siendo que con un trato más humano podría obtener la mejoría de los niveles de productividad

El método de las entrevistas fue bien aceptado por los trabajadores, ya que eran escuchados en un ambiente de camaradería. Esto ayudó a compenetrar a cada uno con el grupo y no aislarse de él. Estos estudios además de observar que el factor humano es determinante en la productividad, también arrojó que los trabajadores tienden a formar grupos informales y mientras la gerencia trataba de separarlos, más fuerte era su cohesión como grupo. (Ídem p. 23)

En este contexto el grupo sujeto de estudio observó dos aspectos relacionados con la productividad;

1) Cuando el grupo colaboraba con el gerente el nivel de productividad aumentaba,

2) Cuando el grupo sentía oposición a la gerencia la productividad disminuía a niveles mínimos.

En ambos aspectos, simplemente era una forma de manifestar que no estaban de acuerdo en la manera de ser tratados. Finalmente estos estudios concluyeron en 1932

El tercer estudio (Tres plantas de artículos para la Defensa Nacional 1943)

El problema que se presentaba era el nivel de ausentismo de una de las plantas, las condiciones laborales eran idénticas y el personal de las tres plantas tenía características similares. Teniendo aún recientes los estudios de Hawthorne, los investigadores hallaron de manera eficaz las causas del porqué, una de las dos plantas mostraba niveles de ausentismo muy bajos; las que no mostraban este problema, observaban un espíritu de equipo, buscando mantener los niveles de asistencia, sólo por mantener una buena imagen del grupo, para evitar con ello ser desacreditados del grupo.

Estás plantas contaban con gente que años atrás se habían preparado para tratar a los trabajadores de manara digna. Los encargados trataban a su personal a través de buenas relaciones humanas, lo cual hacia pensar al trabajador que era valorado el trabajo desempeñado y el ser humano que lo llevaba a cabo. Mayo descubrió otras dos políticas que favorecían la cohesión del grupo. 1) A todos les pagaban por lo que hicieran al día, y estaban concientes que su rendimiento repercutía en el salario del resto del grupo y lejos de revelarse ante esto lo asumían favorablemente. 2) La programación de los descansos los hacían entre ellos. Y con esto no sentían tener excusa para falta.

Por otro lado las causas que las otras plantas mostraran ausentismo cada vez más frecuente no se debía a causas internas sino externas, las cuales eran más atractivas que ir a trabajar. El argumento de Mayo era que la falta de capacidad de los encargados con respecto a relaciones humanas determinaba la desmotivación a no acudir al centro de trabajo del personal a su cargo. (op.cit.)

El cuarto estudio (Planta de aeronaves, California 1944)

Lo que se observaba en esta planta era el número considerable de cambios de personal, el ausentismo y la expansión de otras plantas. Sin embargo Mayo observó que algunos departamentos estaban siendo afectados. El primero integrado por pocos empleados, el segundo tenia un pocos más de integrantes y existía un grado de influencia sobre el resto del grupo, el tercero observaba un actitud de equipo fomentado por los gerentes, este grupo presentaba record de productividad y asistencia.

Quienes estaban al mando estaban conscientes de que el trabajo en equipo era indispensable si se quería llegar a la meta principal; y para lograrlo trataron de facilitar el trabajo de los empleados, tomaron el papel de mediadores entre los altos mandos y el personal, al mismo tiempo los controlaba y los subordinaban. En opinión de Mayo, éste representaba un grupo Modelo de lo que debe ser la supervisión industrial.

La observación de Mayo fue que, “los empleados que se trataran como máquinas tenían un interés económicos y nada más.” Dinero a cambio de sus servicios, el empleado no tenía voz ni voto en sus actividades y esto sería una forma de vida con ausencia de seguridad, y sin sentido. Mayo observó en las pruebas realizadas que entre los empleados había una percepción confusa de actitud hacia la vida, y la llamó anomia . Esto, dice Mayo, fue parte de las secuelas de la Revolución Industrial. (Op.cit)

Estudios de Michigan

Estos estudios inician después de la Segunda Guerra Mundial en el Institute for Social Research de la Universidad de Michigan.

“Se caracteriza por sus mejores controles y formas de medición, internándose a la vez de un modo más profundo en el aspecto psicológico del comportamiento humano.” Su enfoque se orienta a la conducta y actitudes de los supervisores y el modo en que estas repercuten en la productividad de la gente a su cargo. La técnica se basa en detectar a los empleados de bajo rendimiento y a los de alto e identificar las sus actitudes y las de sus supervisores. Después de esto se observó que las ideas y estilo del supervisor influyen de manera considerable en la productividad de sus subordinados. En conclusión “la motivación tiene un papel importante pero no es la totalidad del éxito de la productividad”

El caso de la oficina matriz de la Prudencial Insurance Company of America, Newark, Nueva Jersey

De los empleados que formaron parte del estudio casi todos eran de Newark y sus antecedentes eran parecidos, se llevaba registro de productividad y con esto se pedía saber a ciencia cierta que grupo mantenía alto rendimiento y cual tenía un rendimiento bajo. Los investigadores identificaron a 12 grupos con altos niveles de productividad y 12 con bajo nivel, todos ellos eran semejantes en antecedentes, aptitudes y otros aspectos. Posteriormente estudiaron los factores del ambiente laboral explicaban por qué la desigualdad en los niveles de productividad.

Aunque los estudios de Mayo se inclinaban hacia la formación de grupos informales por parte de los empleados, los investigadores de Michigan se orientaron más hacia el supervisor. Los investigadores elaboraron una entrevista modelo para conocer la forma en que los supervisores resuelve los problemas que se le presentan en el trabajo, al mismo tiempo brindaba fundamento de hechos que permitiera inferir del comportamiento del supervisor para con su gente. Cada supervisor era calificado de acuerdo a cómo habían manejado a su gente, El grupo de investigadores Observó que: los supervisores que se “centraban en el empleado”, posiblemente eran los que tenían a cargo grupos con niveles de productividad alto, de manera contraria los que se “centraban en la producción” probablemente tenían a su cargo los grupos de niveles bajos de productividad.

De lo anterior se desprende una tercer hipótesis de investigación:

HT3: La productividad se ve fuertemente influenciada por las relaciones humanas que existan entre supervisores y subordinados.

Enfoque teórico particular (construcción del marco teórico)

Con la revisión de las teorías que explican el modelo teórico de estudio preliminar es factible un modelo teórico de estudio definitivo, como muestra la siguiente esquematización:

Dentro del marco teórico se desprendieron las hipótesis de trabajo de las variables: capacitación, capital humano y productividad. Considerando las hipótesis antes mencionadas, se desprendió una cuarta hipótesis de trabajo, la cual relaciona ambas hipótesis.

HT 4: La capacitación impartida al capital humano influye de manera positiva el nivel de productividad de la empresa

Marco legal

El tema laboral en México es de interés permanente, aunque se orientaba más al aspecto técnico, el problema a solucionar era “como producir” y el factor humano pasaba a segundo término, las condiciones no eran las más adecuadas, no existía un marco legal que regulara las condiciones en las que los trabajadores desempeñaban sus funciones. Ante tales circunstancias surge la necesidad de un marco legal.

Es así como surge la necesidades de incluir en la Constitución de los Estados Unidos Mexicanos el artículo 123 en la fracción XIII, Apartado A, y en el artículo 153-A, hasta X, del capítulo III-bis, de la Ley Federal del Trabajo, de tal manera que el adiestramiento y la capacitación al personal es de carácter obligatorio para el patrón, y parte de los derecho de los trabajadores.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Artículo 123-A fracción XVIII: Las empresas cualesquiera que sean sus actividades, estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo.

Ley Federal del Trabajo

Artículo 153-A: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo, de tal manera que le permita elevar su nivel de vida y productividad conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153-B Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al articulo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la secretaria del trabajo y previsión social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

Artículo 153-C Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la SPTS.

Artículo 153-D Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Artículo 153-E La capacitación o adiestramiento a que se refiere el articulo 153-a, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizara fuera de la jornada de trabajo.

Artículo 153-F La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;

II. preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

III. prevenir riesgos de trabajo;

IV. incrementar la productividad; y,

V. en general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Artículo 153-G Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba ésta, prestará sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos

Artículo 153-H Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:

I. asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;

II. atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,

III. presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.

Artículo 153-I En cada empresa se constituirán comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.

Artículo 153-J Las autoridades laborales cuidarán que las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.

Artículo 153-K La secretaría del trabajo y previsión social podrá convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir comités nacionales de capacitación y adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la propia secretaría.

Estos comités tendrán facultades para:

I. participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;

II. colaborar en la elaboración del catálogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes;

III. proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las ramas industriales o actividades correspondientes;

IV. formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y adiestramiento;

V. evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades especificas que se trate.

VI. gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.

Artículo 153-L La secretaría del trabajo y previsión social fijará las bases para determinar la forma de designación de los miembros de los comités nacionales de capacitación y adiestramiento, así como las relativas a su organización y funcionamiento.

Artículo 153-M En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este capítulo. Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.

Artículo 153-N Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la secretaría del trabajo y previsión social, para su aprobación, los planes y programas de capacitación y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobación de la autoridad laboral.

Artículo 153-O Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán someter a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capacitación o adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases generales a que se sujetará el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento.

Artículo 153-P El registro de que trata el artículo 153-c se otorgará a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

I. comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos;

II. acreditar satisfactoriamente, a juicio de la secretaría del trabajo y previsión social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento;

III. no estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del artículo 3o. constitucional.

El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta ley.

En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga.

Artículo 153-Q Los planes y programas de que tratan los artículos 153-n y 153-o, deberán cumplir los siguientes requisitos:

I. referirse a periodos no mayores de cuatro años;

II. comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

III. precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;

IV. señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;

V. especificar el nombre y numero de registro en la secretaría del trabajo y previsión social de las entidades instructoras; y,

VI. aquellos otros que establezcan los criterios generales de la secretaría del trabajo y previsión social que se publiquen en el diario oficial de la federación.

Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas

Artículo 153-R Dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de tales planes y programas ante la secretaría del trabajo y previsión social, ésta los aprobará o dispondrá que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del término citado, se entenderán definitivamente aprobados.

Artículo 153-S Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presentar ante la secretaría del trabajo y previsión social los planes y programas de capacitación y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos 153-n y 153-o, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la práctica, será sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción IV del articulo 878 de esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se trata.

Artículo 153-T Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento en los términos de este capitulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la comisión mixta de capacitación y adiestramiento de la empresa, se harán del conocimiento de la secretaría del trabajo y previsión social, por conducto del correspondiente comité nacional o, a falta de éste, a través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia secretaría las registre y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los términos de la fracción IV del articulo 539

Artículo 153-U Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que señale la secretaría del trabajo y previsión social.

En este ultimo caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales.

Artículo 153-V La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso de capacitación.

Las empresas están obligadas a enviar a la secretaría del trabajo y previsión social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.

Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.

Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la comisión mixta de capacitación y adiestramiento respectiva acreditará para cual de ellas es apto.

Artículo 153-W Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter terminal, serán inscritos en los registros de que trata el artículo 539, fracción IV, cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el catálogo nacional de ocupaciones o sean similares a los incluidos en él.

Artículo 153-X Los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las juntas de conciliación y arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligación de capacitación o adiestramiento impuesta en este capitulo.

Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Creada el 31 de Diciembre de 1940, tiene como objetivos principales establecer Programas de Capacitación que coadyuven a las empresas a alcanzar niveles óptimos de productividad y competitividad y a la vez fomentar el desarrollo de habilidades destrezas y actitudes del factor humano, con la visión de que a través de la capacitación puede obtener la certificación de competencia laboral que aprueba las técnicas y conocimiento obtenidos.

En tal perspectiva la Secretaría del Trabajo y Previsión Social a través de la Dirección de Capacitación fomenta, divulga y certifica que las obligaciones legales sean cumplidas por las empresas en el área de capacitación, "Acuerdo por el que se actualizan los criterios generales y los formatos correspondientes para la realización de trámites administrativos en materia de capacitación y adiestramiento de los trabajadores", publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 2004, mismo que entró en vigor el 30 de marzo de 2005.

Formatos

El registro de estos trámites debe ser realizado ante la Dirección General de Capacitación y Productividad o las Delegaciones Federales del Trabajo.

"Informe sobre la constitución de la Comisión Mixta de Capacitación".

Formato DC-1 y DC-1 Reverso

"Presentación del plan y programas de capacitación y adiestramiento".

Formato DC-2 y DC-2 Reverso

"Solicitud de registro de sistema general de capacitación y adiestramiento".

Formato DC-2B

"Constancia de habilidades laborales"

Formato DC-3

"Lista de constancia de habilidades laborales"

Formato DC-4 y DC-4 Reverso

"Solicitud de registro de agente capacitador externo capacitador externo"

Formato DC-5 y DC-5 Reverso

Marco conceptual:

Para efecto de este estudio se entenderá por:

Actitud:

A la disposición ante el trabajo, determinada por la presencia de diversas variables internas o externas del individuo

Actualización profesional:

Al proceso de cualquier modalidad de formación continua o permanente que tiene por objeto la adaptación al cambio de actividades productivas

Adiestramiento:

Al aprendizaje técnico impartido a los trabajadores.

Antigüedad:

A el periodo de tiempo que un empleado ha estado trabajando para el empresario

Aprendiz:

A la persona que está aprendiendo un arte u oficio

Aprendizaje:

A la adquisición de conocimiento

Aprendizaje organizacional:

A la habilidad organizacional consistente en crear, adquirir y transferir conocimientos, lo que se traduce en un cambio en el comportamiento organizacional. este cambio puede consistir en una modificación de las reglas y procedimientos existentes, una modificación de los objetivos, políticas y normas, o bien una modificación de los principios y valores fundamentales de la organización

Aptitud:

A la capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo específico de trabajo

Aptitud para el Empleo:

A la correspondencia entre la capacidad de un individuo y el conjunto de requisitos de una determinada profesión

Bajo Rendimiento:

Al incumplimiento de metas laborales del trabajador que puede ser sancionado por el empresario, incluso con el despido disciplinario

Calidad:

Al conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades

Calidad de vida laboral:

Al grado de satisfacción personal y profesional existente en el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral

Capacidad:

A la aptitud para desarrollar un trabajo con calidad

Capacitación y desarrollo:

Al esfuerzo continúo diseñado para mejorar las capacidades de los empleados y el rendimiento organizacional

Centro de Trabajo:

Al lugar donde se desarrollan actividades laborales por parte de los empleados, con una ubicación geográfica única

Ciclo de Trabajo:

Al periodo en que se realiza un proceso de producción de un servicio o producto, que se repiten periódicamente

Clima:

Al conjunto de características del entorno interno o externo de la organización

Cohesión:

A la fuerza que mantiene a los individuos dentro del grupo impidiendo que lo abandonen; sentimiento de constituir un "nosotros

Competitividad:

Al Conjunto de ventajas de una empresa que hace que se mantenga en un nivel favorable con respecto a su competencia

Competencias:

A las capacidades de un trabajador para desempeñar las tareas inherentes a un empleo determinado

Compromiso:

Al creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea en beneficio propio

Comunicación:

A la acción de transmitir o recibir información y sentimientos, comprobando la buena recepción por parte del destinatario y facilitando el diálogo para que los mensajes sean completos

Condiciones de Trabajo:

Al conjunto de aspectos físicos, legales y sociales que crean el medio ambiente de un puesto y grupo de trabajo

Cualificación:

Al término genérico que se utiliza para referirse a la capacitación general de un trabajador, entendiendo por tal un conjunto de conocimientos, capacidades y competencias que permitan al trabajador no sólo comprender y dominar una situación profesional específica y reproducirla en su entorno y en el conjunto del proceso productivo sino también transferir esa situación profesional a otras situaciones de trabajo dentro o fuera de la propia empresa

Cultura de Empresa:

A la serie de creencias y supuestos básicos compartidos por los miembros de una empresa que funcionan a un nivel inconsciente y que definen de manera elemental y la imagen que tiene la empresa de si misma y de su entorno. Valores, normas y declaraciones sobre lo que es importante para la empresa y cómo debe tratarse a los empleados

Desarrollo:

Al aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un enfoque a largo plazo

D. N. C.:

A la Identificación de necesidades de capacitación que presenta una empresa, y puede ser a un departamento, una área o a toda la empresa

Directivos:

Al personal que tiene la responsabilidad de dirigir una empresa, a través de la toma de decisiones concretas

Departamento de Formación:

Al departamento que forma parte de la empresa que se encarga del diseño, programación, ejecución y/o coordinación de actuaciones formativas

Departamento de Recursos Humanos:

Al departamento de personal o área responsable de todas las materias concernientes a las relaciones laborales dentro de las empresas

Desarrollo Profesional:

Al proceso formativo destinado a desarrollar y perfeccionar al individuo para su crecimiento laboral

Ejecutivo:

A personal que reporta directamente a los directivos de una empresa

Educación Profesional:

A la educación, institucionalizada o no, que tiene por objetivo la preparación del hombre para la vida profesional

Empleado:

Al titular de un empleo o un puesto de trabajo

Empleador:

A la persona, física o jurídica, o comunidad de bienes, que recibe la prestación de servicios de personas consideradas trabajadores

Empleo:

Al grupo de puestos de trabajo en los que las tareas más importantes y más significativas son idénticas

Especialista:

A la persona que puede ser un ejecutivo, un gerente, un administrativo, etc., que se ocupa comúnmente de sólo una de cinco áreas funcionales de la administración de recursos humanos

Factor Humano:

Al grupo de personas que integran una empresa y que hacen que ésta, produzca bienes o servicios

Formación:

A la acción de suministrar a una persona, o a varias, la información y entrenamiento precisos para que conozca o aprenda a realizar y a desempeñar un nuevo papel, ejerciendo actividades y funciones nuevas

Inducción:

Al esfuerzo inicial de capacitación para los empleados de nuevo ingreso que les informa sobre la empresa, el puesto y el grupo de trabajo

Motivación:

A aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano

Nivel de vida:

Al mínimo de necesidades de bienes y servicios de una persona o grupo de personas en un momento dado

Plantilla:

Al conjunto de trabajadores empleados en una empresa, comúnmente llamada plantilla de personal

Recursos Humanos:

Al principal activo de las empresas, la variable más importante para la generación de ventajas competitivas

Retroalimentación:

A la información que los empleados brindan para mejorar ambiente laboral y, que sirve en la toma de decisiones

Sistema:

Al conjunto de elementos que se interrelacionan para lograr un objetivo

Trabajo en Equipo:

A la disposición para participar como miembro totalmente integrado en un equipo