PENSAMIENTO, HERRAMIENTAS Y ACCI?N DEL ESTRATEGA

3.1.3. Análisis de la Cadena de Valor

Con el Análisis de la Cadena de Valor7 se enriquece considerablemente el diagnóstico interno de la empresa. Respecto a cada Área de Actividad Estratégica identificada podríamos preguntar: ¿Estamos aprovechando nuestras capacidades y recursos distintivos, Competencias Nucleares, enfocándonos en las actividades que aportan beneficios mayores al Cliente y refuerzan nuestra diferenciación? A esta cuestión responde el Análisis de la Cadena de Valor, cuya premisa es ubicar fuentes de ventaja potencial entre las actividades y procesos de la Organización.

Desde que se detecta una demanda, se concibe el producto, aseguramos su logística, se produce, vende y el cliente disfruta servicios de postventa, todo constituye una estrecha cadena de actividades que pueden agregar valor a los ojos del Cliente y costos para la empresa.

M. E. Porter (1985) distingue dentro de una cadena genérica de actividad:

. Actividades Primarias: que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización.

. Actividades de Apoyo o Soporte: como son la gestión del capital humano, finanzas, contabilidad, relaciones públicas, asesoría legal, etc.

. Margen: la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

La idea está en convertir nuestras actividades o procesos en verdaderas fuentes de valor, más que centros de costo. Es una filosofía distinta. Valor es el beneficio que el Cliente percibe y por el que está dispuesto a pagar. Cuando estamos asegurando la materia prima, definiendo redes de distribución, almacenando, atorgándole prestaciones al producto, ¿significa esto valor para el Cliente?

Que nuestros procesos constituyan cadenas de agregación de valor y no sumas progresivas de costos depende de cuán bien nos concentremos en las Actividades Primarias y conozcamos al detalle los motivos de compra y necesidades del Cliente.

El Análisis de la Cadena de Valor nos compulsa por tanto al diagnóstico externo. No tiene mucho sentido esforzarnos por conocer las preferencias del cliente y trabajar por complacerle si olvidamos averiguar cómo lo hacen los demás, sobre todo si alguien ha descubierto cómo hacerlo mejor. Recordemos que esta herramienta surge con el interés de ofrecer al empresario un medio para gestionar mejor sus costos y diferenciarse. Por ende, es un imperativo practicar el Benchmarking8, descubrir oportunidades factibles de mejora integrando nuestras Cadenas de Valor del modo meno costoso y más destacado, en otras palabras, entrelazando eficazmente Factores Críticos de Éxito y Competencias Nucleares.