COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS CHINAS Y JAPONESAS

Rosalinda Gámez Gastélum

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CAPITULO II.
Teorías de cultura organizacional

Anarquías organizadas

Las anarquías organizadas, en opinión de Joao Batista Araujo, se caracterizan por ser organizaciones sin objetivos y valores claros, inconsistentes y mal definidos, cuya realización depende de la participación espontánea de sus miembros en cuanto a volumen de tiempo y esfuerzo que dedican a las diversas decisiones. Las funciones son, a diferencia de las burocracias, de gran movilidad, generando vaivenes en el proyecto, falta de constancia y pérdida de esfuerzos colectivos dados programas y proyectos coyunturales y de corto plazo. La toma de decisiones oscila entre diferentes miembros del grupo y bajo criterios que nadie conoce a ciencia cierta y que frecuentemente obedecen a puntos de vista e impresiones del momento de que se trata, notándose una falta de coordinación en todos los planos. El poder de decisión se distribuye de manera formidable, a veces. "Al no estar definido un cargo, al faltar información sobre la manera en que operan otros, al no tener mecanismos precisos de coordinación, la superposición de tareas, la improvisación e incluso la arbitrariedad pasan a primer plano" (Batista 2003).

Aunque la fuerza de trabajo tiene cierto grado de profesionalización, en las anarquías organizadas frecuentemente no hay coherencia entre el puesto, el rol y la formación técnica de la persona que lo ocupa, siendo la práctica y la costumbre quienes orientan la toma de decisiones y los criterios de evaluación que, casi siempre, se efectúan de manera asistemática y sin un orden establecido. La principal debilidad del esquema, está en la poca productividad y muy baja capacidad de incidir creativamente en el entorno, siendo un sistema con permanentes desequilibrios estructurales con cierta capacidad de sobrevivencia ante los retos externos, pero con muy poca probabilidad de competitividad e influencia transformadora.

El trabajo de Kart E. Weick (1976) popularizó el concepto sistemas flojamente acoplados. Éste considera que las decisiones, las creencias, las selecciones y las soluciones no siempre están estrechamente vinculadas con los problemas de las organizaciones y sus resultados; en realidad existe un flojo acoplamiento entre ellos o, en ciertos casos, no hay conexión alguna. Las teorías más convencionales de la toma de decisiones no consideran la existencia de tales temas.

De hecho, la fuerza y el éxito del diseño organizacional existen gracias a que a través de la descentralización y la delegación se ha podido proporcionar a las organizaciones un espacio para conciliar, tolerar y estimular de manera útil la inconsistencia y la incoherencia. Esto es así porque la descentralización y la delegación generan una dinámica de largo plazo de diferenciación que acentúa el nivel organizacional de flojo acoplamiento: cada subunidad, de manera relativamente desconectada, puede recrear sus propios objetivos, información, clientes, creencias e identidades, distintos de otras subunidades.

Weick hace énfasis en la riqueza de imágenes que provoca la metáfora de flojamente acoplado; le da mayor importancia a las consecuencias de un cambio de metáfora o de imagen de la organización. Desde un punto de vista metodológico, Weick sugiere dos aspectos interesantes:

a) La necesidad de que los investigadores estén conscientes de que en las organizaciones existe un número finito de “relaciones estrechas” que ocurren en cualquier momento, pero que estas “relaciones estrechas” en un lugar implicar “relaciones flojas” en otro lugar y que, por lo tanto, lo importante es estudiar los patrones de “acoplamiento” que producen los resultados observados.

b) La convivencia de los estudios comparativos para destacar las diferencias entre contextos y la manera de interrelacionarse con las organizaciones.

Después de haber analizado algunos modelos de la toma de decisiones, abordaremos un segundo aspecto, la estructura, en donde se ve la distribución a lo largo de varias líneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre la gente (Blau, 1974).

Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la formación de estructuras, puesto que “las estructuras configuran las prácticas de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen y reproducen (la estructura)” (Sewell, 1992; p.4). En forma similar, se ve a la estructura como “un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción y sin embargo, da forma a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes”(Ranson, Hiningis y Greenwood: 1980, p.3). Estos enfoques resaltan que la estructura no queda fija para siempre.

Las estructuras organizacionales sirven para tres funciones: Antes que todo, las estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos. En segundo lugar, las estructuras se diseñan para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de la organización y no viceversa. Por último, las organizaciones son las estructuras donde se ejercita el poder (también las estructuras fijan o determinan que puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman las decisiones (el flujo de información que entra en una decisión está determinado en gran parte por la estructura) y en donde se desarrollan las actividades de las organizaciones. En suma, la estructura es el escenario central de las acciones organizacionales.

Así, podemos afirmar que los tres componentes esenciales de la organización actual son la estrategia, la estructura y la cultura (Wissema, 1994, p.159), que siempre han de estar en perfecta sintonía con el entorno, con el medio exterior, por lo que cualquier acontecimiento que se produzca en ese entorno hará cambiar y redefinir, necesariamente, la composición de ese triángulo.

Por tanto, las organizaciones actuales deben de tener estrategias claras y bien definidas, estructuras poco jerarquizadas, ágiles y susceptibles de ser transformadas con rapidez y culturas de excelencia y orientadas al cliente ( Rodríguez y Martín, 2001)

Por otra parte, el estudio de las organizaciones ha estado siempre por la retórica de la racionalidad, cuando en realidad no es ésta la que dirige habitualmente la dinámica cotidiana de las actividades y acciones que se desarrollan en su seno, sino otras dimensiones relacionadas con el entorno.

Esto implica que la organización no se comporta en forma permanente como un sistema, como una estructura coordinada e interdependiente, dinámica y dirigida a unos fines explícitos; tan sólo lo hace en momentos concretos y lugares específicos (Weick, 1979). Sin embargo, los investigadores de las organizaciones, guiados por estas premisas, han enfatizado sobremanera los conceptos relacionados con el orden, la coordinación y la sistematización. Algunos estudiosos han puesto el acento en estos temas, pero afortunadamente existen otros autores que han analizado a la organización desde una perspectiva más cercana a su realidad, es decir, tomando en cuenta que la organización puede estar flojamente acoplada.

Desde esta perspectiva, las organizaciones aparecen en sus dinámicas habituales como contextos más caracterizados por el caos, que por el orden (March y Olsen, 1976). Esta situación es comprensible en el sentido de que en las organizaciones existe una diversidad de intereses, la competencia de carreras, definiciones de rol, incertidumbre del comportamiento y de los recursos, etc.

Hablar de la organización como un orden y estabilidad representa más una utopía que una realidad, es decir, corresponde más a un esquema para tratar de explicarnos su funcionamiento, que una evidencia empírica. Las organizaciones se encuentran de una u otra forma, inmersas en proceso de cambio y será su forma de afrontarlo lo que asegure o no su sobrevivencia, especialmente en los tiempos de turbulencia por los que se caracteriza la época actual.

Las organizaciones deben tener una gran agilidad estructural para responder a esos cambios en forma óptima. La estructura, según lo que hemos comentado hasta ahora, nos ayuda a predecir lo que sucede en ella y en cierta medida nos posibilita controlar los procedimientos a través de los cuales se realizan las actividades. Más concretamente, siguiendo la clasificación propuesta por Kast y Rosenzweig (1979, p.241), la estructura implica: Un patrón de relaciones y de obligaciones formales (organigrama), la manera en que se asignan las distintas actividades de los diferentes departamentos y personas (diferenciación), el modo en que tales actividades se coordinan entre sí para lograr los objetivos de la organización (integración), la forma en que se desarrollan las relaciones de poder y de estatus en la organización (sistema de autoridad) y los procedimientos formales que guían las actividades y las relaciones de los miembros de la organización (sistema administrativo).

Este tipo de estructura es la que habitualmente llamamos formal y responde a las previsiones y a la voluntad de la organización, pero inherente a ella encontramos la estructura informal. Siempre que hablamos de la dimensión formal hemos de referirnos necesariamente a la informal, la cual surge en forma espontánea e imprevista por la organización a fin de cubrir las múltiples lagunas que no se han podido prever con la estructura formal. Ambos tipos de estructuras configuran una realidad indisociable que es la organización.

En general, el tipo de estructura estará constituido por tres dimensiones básicas: complejidad –diferenciación vertical, horizontal y geográfica-, formalización –reglas y procedimientos que indican que hay que hacer, cómo hay que hacerlo y cuando se debe de hacer –y centralización-, delegación de autoridad y control.

Cuando se habla de estructura no se refiere únicamente al organigrama (esquema gráfico), sino a todas las relaciones que se establecen en dicho esquema y a la dinámica que se deriva de ellas; es decir, un cambio de estructura afecta al grado de coordinación de las actividades, de los roles y de las tareas que desempeñan los empleados, grupos de trabajo, departamentos y áreas funcionales. También afectará las relaciones de autoridad y de poder que se desarrollen entre estos últimos elementos y a la fluidez con que se doten a los canales de comunicación, para permitir una acción integrada de todos los componentes implicados.

Quizás una de las características definitorias de la empresa moderna es su estructura jerárquica o de autoridad, que además, constituye el tipo de estructura más universal. En la medida que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los mercados se tornan más variables y el entorno más externo se vuelve más incierto, se hace necesario introducir cierto grado de flexibilidad para afrontar los cambios y las transformaciones, generadas en los mercados generales y globales. En ese sentido, cada vez es más común el concepto de producción racionalizada, desde el que se trata de combinar nuevas técnicas de gestión con una tecnología sofisticada, que permita producir más con menos recursos.

Estos nuevos modos de concebir la gestión exigen asimismo, nuevos tipos de estructura de carácter más descentralizado, menos jerarquizado, más flexible, constituidas por equipos de trabajo polivalentes, más implicados en proyecto y con un mayor grado de participación en las decisiones que se adoptan y los resultados que se obtienen.


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