COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS CHINAS Y JAPONESAS

Rosalinda Gámez Gastélum

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CAPITULO II.
Teorías de cultura organizacional

Ambigüedad en las preferencias

Posteriormente, March y Olsen intensificaron su crítica al concepto de racionalidad y consideraron que éste deforma la comprensión de los procesos de toma de decisiones en las organizaciones (March, 1978; March y Olsen, 1975).

Ellos argumentan que el concepto de preferencia no es compatible con la evidencia sobre el comportamiento organizacional. Según, la teoría de las decisiones las preferencias son estables, consistentes, precisas y exógenos al proceso de decisión (Ordeshook, 1986). No obstante, March y sus seguidores argumentan que los estudios empíricos de toma de decisiones demuestran un panorama distinto: las preferencias cambian a menudo, son ambiguas y en algunas ocasiones los agentes pueden, incluso, tener preferencias inconsistentes. Además, argumentan, las preferencias no son exógenas al proceso de tomar una decisión: en ocasiones los agentes no tienen claro lo que quieren y durante el proceso mismo de la toma de decisiones aclaran y establecen sus preferencias (March, 1978).

La conclusión de los estudios organizacionales de March y Olsen es que la ambigüedad desempeña un papel mucho más importante en el funcionamiento de las organizaciones, del que se reconoce tradicionalmente. Sin embargo, este modelo plantea más dudas que las que responde en cuanto a la toma de decisiones.

Esta interrogante es aparentemente resuelta en el libro “El Redescubrimiento de las Instituciones” por parte de March y Olsen. Los autores enfatizan que el nuevo institucionalismo es una teoría que explica en forma convincente la estabilidad en los procesos sociales. Esta explicación se da con base a dos ideas: Primero, las organizaciones sólo cambian en forma incremental, es decir, poco a poco sobre plazos de tiempo relativamente largos; segundos, las normas y reglas institucionales influyen de manera determinante sobre el comportamiento individual. De este modo, los individuos al actuar en contextos institucionales observan un comportamiento relativamente estable, aun en circunstancias en las que un análisis de orientación racionalista sugeriría cambios cíclicos en la conducta. En suma, las tres versiones del nuevo institucionalismo, que nos ocupan –económico, político y sociológico—identifican la relación entre institución y ambiente como origen de todo cambio institucional.

En cuanto al nuevo institucionalismo sociológico, el comportamiento de los miembros de una institución se explica con base en los procesos de adquisición de conocimiento de la organización e individuos. Desde esta perspectiva, las reglas y tradiciones institucionales son resultado de un proceso de adquisición de conocimiento de organizaciones e individuos. Desde esta perspectiva, las reglas y tradiciones institucionales son resultado de un proceso de construcción de la realidad” (Berger y Luckman, 1967). Esto implica que son un fenómeno cultural y constituyen el marco de referencia a partir del cual los individuos se explican el mundo que los rodea (Meyer y Rowan, 1977).

Es necesario puntualizar que aunque el nuevo institucionalismo sociológico concibe el cambio institucional como un resultado de la interacción entre la institución y el medio ambiente, para esta corriente el cambio es un proceso evolutivo muy pausado, ya que asume un medio ambiente que se transforma con lentitud. El cambio institucional es entonces, una lenta evolución de las tradiciones y valores institucionales que nadie puede predecir, ni controlar (Scott y Meyer, 1983; Scott, 1994). Por ejemplo, Scott describe a la sociedad dividida en campos organizacionales, cada uno de los cuales corresponden a una industria o una rama de actividad y desarrolla instituciones específicas. Es discutible cómo se crean y se institucionalizan las prácticas de cada campo, pero una vez que el campo está consolidado las organizaciones que se incorporan a él se adaptan con precisión a las instituciones.

De esta manera, cada campo organizacional tiene una forma particular de hacer las cosas, y de interpretar el mundo, dentro de los distintos campos las prácticas institucionales cambian lentamente por medio de un proceso evolutivo que está más allá del control de cualquiera de las organizaciones del campo. En tanto, Powell propone que, dado un conjunto de organizaciones, existe una tendencia a uniformarse bajo un arreglo institucionalista específico. A este proceso le llama “isomorfismo” (Powell, 1991).

Respecto a la toma de decisiones también las analizaremos desde el enfoque de centralización y descentralización, ya que millones de individuos a diario tienen que tomar decisiones de acuerdo a sus circunstancias y su estilo de administrar, así como las características particulares de la organización que estén dirigiendo.

Millones de individuos y grupos de empleados están tomando las decisiones claves que afectan su trabajo. Desarrollan presupuestos, programan cargas de trabajo contratan inventarios, resuelven problemas de calidad y enfrentan actividades similares que hasta hace muy poco eran contempladas como exclusivas dentro de las funciones de un gerente.

De acuerdo con Sthephen Robbins (1998), el creciente empleo de la delegación de autoridad es impulsado por dos fuerzas. En primer lugar está la necesidad de decisiones rápidas por parte de personas que más saben acerca del problema. Eso requiere mover el poder de la toma de decisiones a lugares más bajos. En segundo lugar, está la realidad de que la disminución del tamaño de las organizaciones a fines de la década de los ochenta y los primeros años de la de los noventa, dejó a muchos gerentes con intervalos de control mucho más grandes que los que tenían antes. Ante esa situación, tuvieron que aprender a delegar, pero eso no significa que cualquier miembro de la organización podrá tomar las decisiones, sino que tendrán que ser los más capacitados y conocedores de la organización.

En cuanto a descentralización de autoridad es relevante señalar que en una organización la autoridad es sencillamente la discrecionalidad conferida a los individuos que aplican su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La descentralización es en cambio, la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación: en la medida que no se delega autoridad se centraliza.

En las organizaciones no puede existir centralización absoluta en la autoridad de una sola persona, porque implicaría, que la inexistencia de administradores subordinados, pero tampoco puede existir descentralización total, ya que se perdería el control en la toma de decisiones claves para la sobrevivencia y desarrollo de la organización.

En torno a las decisiones es relevante mencionar que a las decisiones que se toman en la cumbre de la organización suelen llamárseles decisiones estratégicas (Hickson, 1987; Heller et al, 1988). Estas son las decisiones consideradas como de alto riesgo. Por ejemplo, pueden afectar el acceso a nuevos mercados, el desarrollo de servicios o productos nuevos, la iniciación de nuevos programas, el cierre de programas o instalaciones existentes o la realización de innovaciones.

Varios teóricos han desarrollado algunas imágenes al tratar de mostrar la complejidad y lo intrincado en la toma de decisiones estratégicas. Uno de los autores más importantes en este sentido es Weick (1976), quien acuño el término de organizaciones flojamente acopladas. Este autor utiliza la metáfora de un juego de fútbol soccer no convencional, donde los jugadores entran y salen según les place, el campo está en declive y es redondo, y las porterías están colocadas aparentemente al azar. En tanto, Hickson (1987) lo asemeja a un juego de fútbol americano y los tantos los anotan los poderosos que definen las reglas (racionalidad) del juego. El punto aquí es que no existe una racionalidad invariable.

	Web eumed.net

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