Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma

Jose Ramón Betancourt Tang

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  LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

“El <<Corposaurio>>: pensar como un
dinosaurio, puede llevar a la extinción.”
Karl Albretch

 

 

Existe una serie de aspectos que están conectados con el concepto de Gestión Estratégica, que deben ser tomados en cuenta a la hora de enfrentar dicho proceso. Estos diez aspectos han sido incorporados como diez mandamientos fundamentales para el éxito de la organización.

I Mandamiento: Proteger nuestro ambiente. La protección ambiental es una necesidad y un elemento fundamental para lo que ocurre en nuestras organizaciones. Cuando se habla de protección ambiental, se hace sobre un concepto amplio tal como el que se ha conceptualizado en la norma ISO 14.000, que maneja una gran amplitud acerca de lo que es entorno y lo que es ambiente.

Esto es necesario tomarlo en cuenta, porque la organización se encuentra viviendo en ese entorno que afecta. Es algo así como el aire que uno respira; si el aire está contaminado, sucio y nos encargamos de ponerlo peor, estaríamos produciendo nuestro propio veneno para morirnos. Sería como ser dominados por nuestras propias armas.

Podemos decir sin temor a equivocarnos que si el ambiente es el adecuado, la empresa tendrá mejores oportunidades en el futuro.

Se puede dividir el ambiente en:

·                   Ambiente físico. El ambiente físico involucra lo que comúnmente se llama  medio ambiente natural y se refiere al que rodea las instalaciones y operaciones de la organización. Cualquier cambio en este entorno, puede afectar significativamente a la empresa.

 

·                   Ambiente social. Son las formas de vida existentes en las comunidades que rodean la organización, sus instalaciones y operaciones. Tiene que ver con las barreras y regulaciones de convivencia que se imponen al negocio y que norman la relación entre la empresa y la comunidad que la rodea.

·                   Ambiente político. Tiene que ver con los procesos de los gobiernos nacionales o locales, grupos de poder y otros órganos que afectan las reglas del negocio en el ámbito global y/o local.

 

·                   Ambiente económico. Tiene que ver con la dinámica del comercio y los mercados que rodean a la organización, también incluye los recursos disponibles, precios, costos, economía local o global y otros aspectos que pudieran ser relevantes para la empresa.

 

·                   Ambiente cultural. Son las pautas culturales del entorno que rodea a la organización. Tiene que ver con valores, creencias, estilos, tendencias y otros aspectos del quehacer diario de la sociedad circundante.

·                   Ambiente educativo. Tiene que ver con los aspectos educativos del entorno, tales como universidades disponibles, tipos de carreras que se dan en ellas, calidad de la enseñanza, disponibilidad de profesionales preparados para los requerimientos de la organización, etc.

 

·                   Ambiente tecnológico. Está formado por las herramientas y tendencias tecnológicas disponibles, o que pudieran estar al alcance de la organización, y que podrían incrementar la capacidad de la empresa para darle valor al cliente.

 

·                   Ambiente competitivo. Está formado por los clientes, proveedores de insumos, competencia y complementadores del negocio, así como por sus necesidades, expectativas, deseos, conjuntos de valores y otros elementos que determinan las acciones que realizan y que pueden afectarlo.

 

La exploración creativa de estos ocho ambientes que rodean a la organización, es fundamental para analizar oportunidades del negocio. De hecho es de aquí de donde surgen las estrategias fundamentales para adaptar el negocio y/o hacerlo más competitivo a corto, mediano y largo plazo. Esta división que se ha realizado del ambiente, tiene como objetivo hacerlo más comprensible y más accesible a nuestro conocimiento.

 

Veamos en el próximo cuadro, un ejemplo de como cada uno de estos ambientes afecta de manera directa los resultados de la organización:

CUADRO No. 1

 

AMBIENTE

ACCION

EFECTO EMPRESA

FISICO

Contaminación.

Pobreza de recursos naturales.

 

SOCIAL

Delincuencia.

Robos y pérdidas.

 

POLITICO

Corrupción.

Competencia desleal.

 

ECONOMICO

Pobreza.

Falta de clientes que compren productos.

 

CULTURAL

Pobre Cosmovisión.

Deslealtad de los trabajadores.

 

EDUCATIVO

Baja calidad profesional.

Dificultad en la captación de los Recursos Humanos.

 

TECNOLOGICO

Poco desarrollo tecnológico.

Poco desarrollo de las capacidades competitivas.

 

COMPETITIVO

Poca competencia y

pocos complementadores.

Descuido en el desarrollo de nuevas competencias.

 

 

II Mandamiento: Ser Interdependientes. Otro importante aspecto de la Gestión Estratégica es la interdependencia. No debe haber lucha de poderes internos de la organización, sino interdependencia entre todas las áreas funcionales; si la gente no está consciente de lo que significa la interdependencia, no se puede lograr lo que significa realmente, el ser una sola organización, una sola visión y una sola misión. La falta de sentido de interdependencia es la causante de lo que hoy en día se llaman las parcelas organizacionales. Estas no son más que feudos, donde cada ejecutivo se hace fuerte y desarrolla un completo dominio de su territorio. En las nuevas organizaciones de hoy, no se puede seguir viendo al negocio de este modo.

La interdependencia parte de la Visión Compartida de la organización y se extiende de manera total manteniendo la libertad de acción y decisión de las partes, pero sin perder la visión del todo. Aquí se aplica de nuevo la máxima de “Visión global con acción local”. No se puede seguir desgastando internamente a la organización con luchas que no agregan ningún tipo de valor. Combatir este mal que aqueja a muchas de las empresas de este país es una responsabilidad de todos los líderes empresariales de hoy.

III Mandamiento: Respetar/estimular la competencia. Un importante reto que impone la gestión estratégica es el estar consciente de lo que es la competencia a fin de respetarla y estimularla. Muchos se estarán preguntando en este momento: ¿y a este hombre que le pasó?, ¿Se volvió loco acaso?. Pues bien, la respuesta es no, no me he vuelto loco, ¡todavía!. Para que todos los lectores lo sepan, la competencia es el único elemento que nos puede permitir mantenernos en un proceso creciente.

Cuando no hay competencia, la gente siente que no vale la pena hacer cosas novedosas, en cambio, cuando hay competencia se tienen razones para mantenerse en procesos de mejoramiento permanente. El nuevo concepto implica que la relación con la competencia ya no se basa en el concepto de “unos ganan y otros pierden” o juegos de suma cero. El concepto ahora es el de coo/petencia, (ver punto No 13 del capítulo V), basado en esquemas de interdependencia, sinergia, cooperación y negociación. Ya no se trata de pelear por el pedazo del pastel, sino más bien de hacer más grande el pastel. No es lo mismo tener el 5 % de un mercado de 10 millones de dólares, que tener el 5 % de un mercado de 100 millones de dólares.

IV Mandamiento: Mantenga la flexibilidad organizacional. Para desarrollar este punto queremos hacer una reflexión con respecto a lo que han sido las organizaciones que conocemos hoy en día. Recordemos que lo que hoy conocemos como organización nació en el siglo XVIII, es decir, en los 1700, y su estructura viene de principios de nuestra era, basada en la estructura que impuso la iglesia, asociada con la jerarquía estructural de los ángeles y que fue luego tomada por los estamentos militares para generar su estructura de mandos jerárquicos.

 

Estando apenas a 2 años y medio del 2000, se siguen manejando los mismos conceptos arcaicos y totalmente desactualizados. Parece inconcebible, pero aún se manejan modelos basados en paradigmas de esclavitud. El concepto “mano de obra” indica la poca valoración que se le da a las ideas y pensamientos de los seres humanos que trabajan en una organización. Al hablar de “mano de obra”, se está diciendo que solo interesan las manos y no el cerebro del trabajador. “Mano de obra” implica desconectar las manos del cerebro, a fin de cuentas, no nos importa el cerebro, nos interesa es el trabajo físico.

La organización basada en los paradigmas de la esclavitud es una organización rígida, es un modelo donde hay un grupo que decide, que piensa y un grupo que hace, que son los que están en la base. De allí es que la gente se convierte en mano de obra. No se pueden seguir utilizando estos conceptos hoy en día, con todo el manejo de información que tiene nuestra sociedad. Por supuesto, hay que entender que entre 1700 y finales de los años 1800, hubo pocos cambios; los cambios más profundos comienzan a partir del inicio del siglo XX. Es a partir de allí, que se inicia todo ese proceso de cambio violento que conocemos y por supuesto esos modelos que tenían tanto tiempo incrustados en la mente de la gente, se han afianzado y se han mantenido sin ser cuestionados durante mucho tiempo y han hecho que nos olvidemos de lo importante que son las organizaciones flexibles en el mundo de hoy.

Cuando se dice que estamos dentro de entornos cambiantes, estamos diciendo que es necesario responder anticipadamente y esto solo se logra si se dispone de una organización flexible, capaz de adaptarse a las necesidades.

Las organizaciones flexibles, además, son chatas, no manejan estructuras burocráticas marcadas y están diseñadas para el aprendizaje, es decir, son organizaciones que aprenden. Una organización flexible es aquella cuya capacidad de aprendizaje le permite adaptarse rápidamente a las circunstancias que la rodean. Imagínese, amigo lector, un motor de un carro, que cuando va en subida, en una carretera tortuosa, es capaz de transformarse en un motor de seis cilindros, muy eficiente y cuando va en una carretera ancha y de rectas larguísimas se convierte en un ocho cilindros. Eso es lo que se quiere decir cuando se habla de organización flexible; una organización debe ser capaz de hacer esos cambios de una manera tan rápida, que permita darle respuesta a cualquier requerimiento del entorno. Definitivamente la nueva organización que necesitamos no puede hacerse con los conceptos del siglo XVIII.

La flexibilidad ayuda a desarrollar nuevas segmentaciones de los mercados, generar adaptabilidad y/o polivalencia de los procesos productivos, a fin de atender nuevos requerimientos, realizar inversiones y propiciar el crecimiento organizacional en forma rítmica y gradual y también a mantener al personal adiestrado y preparado para actuar en diferentes procesos de manera rápida y con buen rendimiento.

V Mandamiento: Estimular el liderazgo. Para poder descentralizar los procesos y eliminar las alcabalas, es necesario que cada gerente y cada supervisor asuma su liderazgo y que el mismo sea llevado incluso hasta cada trabajador, a fin de que cada quien sea el líder en lo que hace. El que mejor conoce de la tarea es el que la hace. No permita que la gente se deje vencer por el temor y la falta de estímulo.

VI Mandamiento: Anticipar los cambios. Como ya hemos mencionado con anterioridad, no se puede estar esperando que sucedan las cosas para cambiar, sino que hay que cambiar para que sucedan las cosas. Es más productivo anticipar que tratar de adivinar. La anticipación debe generar una visión positiva y alentadora del futuro, sea lo que sea que se avecine. Solo anticipando se puede estar siempre un paso delante de la competencia. Establezca su liderazgo en el mercado a través de la anticipación.

VII Mandamiento: Establecer un enfoque organizacional.  El que llega primero a un sitio siempre tiene ventajas sobre el resto. A través de procesos de anticipación estratégica es posible establecer con claridad en que nicho del mercado deseamos colocar nuestra organización y a partir de allí generar ventajas competitivas para nuestro negocio. Esto implica no dispersar los esfuerzos tratando de ser el mejor en todo, ni querer hacer lo que ya otros están haciendo con éxito. Enfocar (ver referencia 5) significa concentrar esfuerzos y recursos en un área determinada en la cual queremos ser los primeros y los mejores. Cuando una empresa pierde su enfoque pierde todo su poder. Los corposaurios que perdieron su enfoque, engrosan hoy las filas de las empresas en crisis o de las que duermen en el cementerio de los ambiciosos.

Conocer con claridad nuestro foco de atención, nos permite saber quienes son nuestros clientes, quienes proveedores, quienes competidores y quienes complementadores de nuestro negocio. Esto permite conocer el tipo de estrategias a desarrollar con cada uno de ellos dentro de un verdadero enfoque de Coo/petencia (ver referencia 7).

VIII Mandamiento: Gerenciar las percepciones. El líder empresarial de hoy debe saber que la imagen es un elemento fundamental de la supervivencia organizacional. Así como los animales utilizan elementos de su imagen para sobrevivir, las empresas de hoy deben recurrir también a la imagen para mantenerse dentro del mercado. Esto forma parte de las leyes de la naturaleza. Un camaleón utiliza su mimetismo para pasar desapercibido frente a sus depredadores, igual lo hacen algunos insectos. Los machos de muchas especies como el pavo real la utilizan para atraer a las hembras y reproducirse.

También las empresas deben preocuparse no solo por lo que hacen, sino por lo que proyectan cuando lo hacen. No basta con ser excelentes, hay que parecerlo. Si no se proyecta la imagen real de lo que somos o de lo que queremos ser, podemos estar condenando a nuestra organización al fracaso.

El cerebro humano tiene la capacidad de percibir formas en forma global, aún cuando falten algunas piezas importantes. Con solo tres círcunferencias (ver figura 7) es posible representar un concepto de diversión y entretenimiento. Todos reconocemos en la figura a Mickey Mouse. Sin embargo, allí no está Mickey Mouse, simplemente están los elementos resaltantes de él. Un líder empresarial y su tren gerencial deben ser capaces de lograr transmitir en forma rápida y sencilla la imagen de su organización, realizando el mismo trabajo del caricaturista, es decir, identificando sus elementos resaltantes y creando una imagen capaz de transmitirlos aún cuando existan otros elementos que no poseamos aún(24). Lo importante para nuestro cliente no es que seamos excelentes, sino que él pueda percibir la excelencia cuando recibe nuestros productos y/o servicios. En el ejemplo del dibujo se ve que no es necesario esmerarse en los detalles de la imagen, sino en la percepción que se obtiene del todo. Ser un gerente de percepciones es tomar conciencia no solo de lo que estamos haciendo, sino de lo que estamos proyectando con lo que hacemos a fin de garantizar no solo nuestra supervivencia, sino nuestro nivel de competencia.

IX Mandamiento: Gerenciar el cambio tecnológico. Es muy importante que los líderes de una organización aprendan a manejar el cambio tecnológico. En el capítulo IV mencionamos el ejemplo del consultor argentino y los prestidigitadores. Los líderes de una organización deben comprender como gerenciar el cambio tecnológico. Este proceso de gerenciar el cambio tecnológico debe hacernos comprender cuándo cambiar una tecnología y cómo hacer para trabajar con una nueva, sin hacer que la organización sienta los síntomas de asfixia o de stress producto del cambio realizado y la presión por el uso de dicha tecnología.

 

Gerenciar el cambio tecnológico implica:

·                   Conocer la necesidad de invertir en desarrollo tecnológico a corto mediano y largo plazo, como un problema de supervivencia y/o competitividad.

·                   Desarrollar la capacidad innovativa de la organización, a través del cabal aprovechamiento de la tecnología.

·                   Madurar en el manejo y uso de la tecnología, convirtiéndose en usuarios inteligentes, usuarios innovadores o creadores de nuevas tecnologías, partiendo de la existente.

·                   Adaptar a la organización para que esté acorde con los cambios tecnológicos introducidos, actuando adecuadamente frente a estos.

·                   Comprender que la tecnología no es un lujo, sino una necesidad para sobrevivir y competir.

·                   Comprender que la tecnología no puede resolver todo lo que se desea, si no se utiliza con los esquemas de gestión adecuados.

·                   Comprender que la tecnología no reemplaza a la gente, sino que la desplaza de una actividad a otra, bien sea dentro o fuera de la organización. Todo incremento tecnológico implica incremento en el personal de soporte y mantenimiento tecnológico, aún cuando reduzca personal operativo.

 

X Mandamiento: Manejar el cambio como rutina. Una de las responsabilidades más difíciles del liderazgo es lograr la comprensión de la necesidad de cambiar permanentemente como un elemento fundamental para cualquier organización.

 

Para ello el líder debe:

·                   Organizar el cambio como rutina. Esto implica mantener la flexibilidad y el aprendizaje organizacional como un elemento clave de la gestión empresarial.

·                   Desarrollar nuevos procesos gerenciales orientados por los nuevos enfoques de calidad en el trabajo, que buscan el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.

·                   Establecer objetivos ideales basados en estados deseados, tales como:

·        Cero defectos.

·        Cero inventarios.

·        Cero desperdicio.

·        Cero paradas de planta.

·        Cero esperas.

·        Cero clientes insatisfechos.

·        Cero reclamos.

Rectángulo redondeado: “Estamos pasando de una gerencia de control, a una gerencia de cambio”.
                                                       John Naisbitt

 

 

 

 

 


 

La organización de hoy en día, requiere de procesos descentralizados con información centralizada/distribuida, solo así se podrá mantener la flexibilidad necesaria para enfrentar y gerenciar los cambios que exige el mundo de hoy.

 

La tecnología de información basada en redes es una herramienta fundamental para lograr este propósito.

 

Existen tres elementos necesarios para manejar el cambio como rutina, orientando a la organización hacia el aprendizaje permanente (25),  estos son:

1)      Valorizar el aprendizaje de cada uno de los miembros de la organización como herramienta para lograr conocimientos. Esto implica ubicar al conocimiento como el activo fundamental de la organización. Es necesario cambiar la forma de medir los activos a fin de entender cómo el activo humano basado en conocimiento, agrega valor al negocio. Esto implica cambiar el paradigma del dinero por el paradigma del conocimiento como ente fundamental. El dinero puede estar en los bolsillos, o en los bancos, o en los equipos, o en las herramientas tecnológicas, pero el conocimiento está en la gente y es necesario propiciar redes de aprendizaje que impidan que el mismo se pierda cuando se pierde la gente. El proceso de aprendizaje organizacional está en las relaciones que se producen entre las personas y requiere condiciones para que sea fluido.

 

2)      Crear condiciones para la enseñanza-aprendizaje de todos los miembros de la organización. Como ya dijimos, es necesario generar condiciones para el aprendizaje en equipo, entendiendo que aprendizaje en equipo implica trabajo en equipo, más adaptabilidad al cambio, más sensibilidad hacia la anticipación. El aprendizaje se produce cuando se produce la realimentación, es decir, cuando se evalúan las respuestas o resultados y se establece qué es lo que debemos cambiar para que la próxima vez sea mejor. Hay que crear un ambiente laboral en el cual cada error cometido o cada acción realizada, sea visto como una oportunidad de mejorar y no como una amenaza que amerita un castigo o un logro que merece un premio.

3)      Remover las barreras que interfieren el aprendizaje. Esto implica identificar las creencias, modelos y paradigmas que están afectando los procesos de aprendizaje, con el fin de cambiarlos y/o flexibilizarlos, a fin de ampliar los límites que puedan ser restrictivos para el proceso.

A estas hay que agregar: liderazgo, visión clara de lo que se desea lograr con la organización en el futuro y paciencia para esperar que se asuman los cambios. Se trata de cambiar conductas y hay que considerar que las respuestas son diferentes dependiendo de cada individuo y de cada situación.

 

Gerenciar el cambio implica realizar un ciclo permanente y simultáneo de cuatro procesos, que son:

Proceso 1: Identificar.

El líder es el responsable de identificar cuando un paradigma ha perdido vigencia, a fin de iniciar el proceso de cambio en esa área específica en que se produjo dicho cambio de paradigma.

Proceso 2: Concientizar.

Gerenciar el cambio involucra, como segundo proceso, el hacer que la organización tome conciencia de la necesidad del cambio y de las consecuencias que tendría no realizarlo.

Proceso 3: Preparar.

El líder es el responsable de preparar a la organización para generar el cambio necesario. Esto implica identificar el conjunto de acciones necesarias para el cambio y las estrategias para realizarlo.

Proceso 4: Facultar.

El gran reto del cambio para cualquier líder es el de facultar a los trabajadores para actuar en forma normal dentro de los parámetros que establece el nuevo paradigma. Esto solo se logra permitiendo que cada cual asuma sus responsabilidades dentro del nuevo proceso. El líder debe actuar como el vehículo de tracción delantera (halando), más que empujando como es el caso de la tracción trasera. Halar requiere facultar a la gente para que realice las cosas dentro del nuevo modelo requerido, pero le permite a cada miembro del equipo asumir su propio ritmo de cambio.

Adicionalmente, podemos decir que el líder debe comprender que estos cuatro procesos se dan simultáneamente en la organización, ya que existe infinidad de paradigmas que gobiernan el trabajo de una empresa. Cuando algunos paradigmas ya se están haciendo obsoletos, otros apenas están surgiendo y otros están en plena vigencia.

El liderazgo es el responsable de mantener la supervivencia de una organización, además de garantizar su competitividad y por lo que se ve, esto no es un proceso fácil. Nadie está obligado a ser líder, pero querámoslo o no todos somos responsables del cambio, ya que la vigencia como negocio está en juego.

Rectángulo redondeado: En el Fútbol, el líder es el que lleva la pelota, debido a que es a él a quien todos están viendo en el estadio.

 

 


 


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