|
|
 
|
Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma
Jose Ramón Betancourt TangPuede bajarse el libro completo en PDF (172 páginas, 683 Kb) pulsando aquí
TENDENCIAS TECNOLÓGICAS Y EMPRESARIALES
“Me interesa el futuro, porque en
él, pasaré el resto de mi vida”
C. F. Kettering
De todos los aspectos mencionados en el capítulo anterior se deducen una serie de tendencias, como producto de los cambios tecnológicos que vivimos en la actualidad. Veamos cuales son esos cambios:
1) Disminución del tamaño de las empresas. Esa es una consecuencia inmediata de la descentralización que brinda la superautopista. Con la superautopista cada cual se concentrará en la actividad que mejor realiza y va a dejar que sean otras empresas o individuos quienes les brinden los servicios no neurálgicos.
2) Humanización de las ciudades, con disminución de los patrones de movilización. Se espera que, algún día, la mayoría de la gente no tenga que salir de su casa para ir a trabajar, ya que podrá realizarlo a través de la red; en esa misma medida disminuirá el tráfico, la contaminación y, por ende, las ciudades se harán más humanas, sobretodo las grandes urbes.
3) Fortalecimiento de la economía de mercado. Bill Gates introduce en su libro, el concepto de capitalismo sin roce. Según este concepto, la superautopista de la información puede ser el elemento que genere prácticamente el nivel más puro de economía de mercado libre en el ámbito mundial, porque es la superautopista quien lo va a permitir.
4) La superautopista como apoyo a la individualización de productos y servicios. Esta es una tendencia que aparece comentada por Joel Barker en “Paradigmas” y de la cual Bill Gates dice que, es la superautopista, la que va a permitir su desarrollo, dando la posibilidad de que cada cual establezca sus requerimientos y que además existan múltiples proveedores dispuestos a satisfacer esos requerimientos.
5) Disminución de los intermediarios en el comercio. Si la transmisión de información es directa vía superautopista, los intermediarios comienzan a perder sentido y ese es un hecho que va a afectar a muchos negocios que hoy en día viven de la intermediación comercial, en distintos países del mundo.
6) Educación vía superautopista. La educación, vía superautopista, servirá bien como apoyo a la educación formal, o como elemento de educación personalizada. En este caso tendremos educación permanente instantánea, es decir, al entrar en la superautopista, yo tengo la información que quiera de manera instantánea y con el nivel de actualización que requiero, además es una educación basada en la práctica, porque a través de la superautopista podemos interactuar con las personas, a fin de que compartan con nosotros sus experiencias, que han sido puestas a la orden de los cibernautas. Es importante agregar, que los mejores docentes estarán al alcance de todos, ya que un docente que enseñe un curso, taller o libro, introduce esa experiencia en la superautopista, para que quede al alcance de cualquier persona.
7) Cambio en las leyes y normas de propiedad intelectual. La propiedad intelectual va a ser un elemento predominante en el futuro. Debido al uso de la superautopista será necesario cambiar las leyes y normas de la propiedad intelectual, ya que la misma deberá recibir su remuneración de manera directa, sobre la base del uso que hagan de ella, esto sucederá, debido a que la superautopista se encargará directamente de controlar el uso que se hace de la transferencia electrónica de dicha propiedad intelectual.
8) Lucha por la carrera tecnológica en la superautopista. Durante los próximos diez años, aproximadamente, existirá una carrera tecnológica general con el fin de controlar el negocio de la superautopista de la información; todas las empresas de desarrollo de alta tecnología están compitiendo para ganarse una buena parte del mercado de la superautopista, debido a que la tecnología aún no esta desarrollada suficientemente como para que se den todas las tendencias mencionadas. Todo el mundo de alta tecnología, está apostando dentro de esa competencia.
9) Fuerte interés por la protección ambiental. Muchas organizaciones, hasta ahora, han utilizado sus ventajas comparativas, sin una clara conciencia de cuáles son, por lo que los recursos naturales son utilizados indiscriminadamente, por el solo hecho de estar allí, disponibles. Sin embargo estamos empezando a tomar conciencia de como utilizar nuestras ventajas comparativas para que nos den beneficios, pero interesados por la protección ambiental y desarrollando ventajas competitivas. Las ventajas competitivas están asociadas al desarrollo del ser humano, no hay ventajas competitivas si no desarrollamos a los seres humanos que hacen el trabajo.
10) Fraccionamiento de las grandes empresas. Los negocios, hoy en día, comienzan a convertirse en empresas, por ejemplo, a través del outsourcing. Hoy en día se habla incluso de la empresa virtual. Imaginemos la creación de una red de empresas, que se organizan alrededor de un objetivo compartido y crean una empresa que los represente como red y un conjunto de marcas de los productos que produciría la red con el fin de ser exportados. Supongamos que un grupo de empresas del sector industrial deciden crear una empresa llamada “Zapatos Venezolanos C.A.” y una marca de zapatos “ZAPVEN”, para ser exportados. El primer paso es organizar a las empresas participantes en una red donde estas interactúen y conformar una empresa virtual, que comparte una visión, una misión y unos objetivos.
Una vez que se ha desarrollado esa idea, se establecen las responsabilidades y los roles de cada miembro de la red. Una empresa Consultora maneja la Gerencia y la Comercialización de la empresa virtual, unas empresas fabrican las suelas de los diferentes modelos, unas realizan la confección en cuero para botas, otras para mocasines, otras para zapatos deportivos, otros fabrican los tacones de los distintos modelos, otras hacen el ensamblado y así sucesivamente, entre todos actúan como si fueran una sola empresa, aún cuando son empresas totalmente diferentes, que compiten en nuestro mercado, pero cooperan para dirigirse hacia los mercados del exterior.
Dentro de la red, todas ellas producen parte de los productos y esos productos tienen una marca con un registro, que es comercializada en el exterior. A nivel del exterior, solamente aparece la empresa “Zapatos Venezolanos C.A.”, pero en Venezuela solo existe de manera virtual.
En este caso, su producto se vende en el ámbito mundial, pero es simplemente una asociación que se hace entre un grupo de empresas, en la cual cada una de ellas pone una parte del proceso para generar un producto terminado que se vende en el extranjero, incluso con su certificación ISO-9000. Sin embargo, cada cual es una empresa totalmente distinta e independiente. Incluso, en el ámbito fiscal no hay ningún conflicto, porque existe una empresa con todas las de la ley. Para crear esta red es necesario construir su visión, su misión, sus valores compartidos y el conjunto de normas que la van a regir.
Otro tipo de organización común hoy en día son las redes de empresas o microempresas interdependientes. Este es un concepto interesante que se ha extendido en el ámbito mundial. Esto se ha dado con mucha fuerza en Europa, en particular en Italia, en el Japón, Brasil, etc. De hecho la corporación BENNETON funciona como una red de empresas y microempresas interdependientes.
En la figura 1, vemos como surge la tendencia hacía las redes de empresas / microempresas. En el eje Y, hemos colocado la palabra dinosaurio (corposaurio) en la parte superior y la red de microempresas en la parte inferior.
Hemos utilizado la palabra dinosaurio por su fuerte contenido, que permite representar a las grandes (en tamaño) organizaciones, que están cien por ciento orientadas a agregar valor a sus propios procesos funcionales, es decir, controles internos, alcabalas, gente cuidándose las espaldas unos de otros, etc. En este caso, cada cual establece una serie de mecanismos dentro del proceso para evitar que el de al lado haga algo de lo cual él no se pueda defender.
En general, una organización que vive cuidándose las espaldas, está más pendiente de agregarse valor a sí misma, que de darle valor agregado al cliente.
En un trabajo que hicimos una vez en un Banco, descubrimos que el tiempo que se podría tardar para pagar un cheque, no demoraba más de 3 minutos.
Sin embargo, en la realidad, el mismo tomaba un promedio de veinticinco minutos. Esos veintidós minutos eran para cubrirse las espaldas; el asunto estaba totalmente concentrado en evitar la posibilidad de fraude y de engaño de unos empleados a otros y de estos al Banco. Esto generaba una maraña de procesos; la cantidad de firmas y de cosas absurdas que se hacían en el proceso, les daba valor agregado a ellos, pero no valor agregado al cliente. Sin embargo, ¿qué espera el cliente?. Evidentemente, salir lo más pronto posible de la Agencia Bancaria.
En la medida en que las organizaciones comienzan a tomar conciencia de que en vez de agregarse valor a sí mismas, hay que agregarle valor al cliente, en esa misma medida comienza la tendencia a fraccionarse en empresas/microempresas, a fin de compartir las responsabilidades.
¿Por qué ocurre esto?. Porque las empresas muy grandes no pueden controlarlo todo. IBM es un ejemplo de lo que estoy mencionando, durante muchos años, IBM fue el gran dinosaurio de la gestión empresarial, hoy en día IBM después de su tortuosa experiencia del comienzo de los años noventa, comprendió que si seguía funcionando como el gran dinosaurio centralizador, produciendo además máquinas dinosaurios centralizadoras, no iba a llegar a ninguna parte. ¿Qué hizo IBM?. Se fraccionó en un grupo de empresas independientes que actúan de manera interdependiente, pero cada una de ellas es un negocio particular. Incluso cambió su lema, (quien lo iba a decir), IBM pregona ahora “Soluciones para un mundo pequeño”. Esta frase nos muestra el gran cambio de paradigma realizado.
En la medida que una empresa se fracciona en empresas interdependientes, cada una de ellas se convierte en cliente de unas, y proveedora de otras, pero no es ni cliente ni proveedor exclusivo.
¿Cuál es el problema que se vive normalmente en la organización?. Por ejemplo, a veces sucede que a un Gerente X, no le satisface cómo la función de Recursos Humanos hace su trabajo y entonces entiende, que él no puede buscar a alguien que sea competencia de ellos para que le brinde servicios; esa función de recursos humanos, que está allí en su empresa, es la que él tiene que utilizar y punto. El entonces usa su criterio, y busca diferentes opciones, como por ejemplo: si es para adiestramiento, contrata con empresas didácticas de manera directa; si requiere personal busca en la calle los servicios de un head-hunter para que haga la selección del personal, y no utiliza la función interna.
Si es en Remuneración, el gerente se ingenia formas y maneras de incrementar la remuneración de sus trabajadores a través de incentivos, bonos y otros recursos. Es allí donde esta la competencia de Recursos Humanos. A través de diferentes opciones se genera un proceso de competencia interna, aún cuando por definición, la misma no debería existir, pero la realidad es diferente y la gente se vale de subterfugios para buscar esa competencia.
Veamos otro ejemplo. ¿Qué pasa con la función de informática?. En el paradigma del pasado, la gente de informática tenía grandes equipos que lo centralizaban todo. ¿Qué hacían entonces sus clientes?. Cuando un cliente sentía que no se le prestaba el servicio adecuado, se compraban sus propios computadores y desarrollaban sus sistemas internamente, e incluso tenían su propio grupo de informática.
Bajo este modelo nos encontrábamos con Grupos de Informática de la Gerencia de Producción, de la Gerencia de Planificación, de la Gerencia de Recursos Humanos, de Mercadeo y Ventas y así sucesivamente. La Gerencia de Informática se preguntaba: ¿por qué existe un grupo de informática en cada una de esas Gerencias?. Normalmente la respuesta a esta pregunta generaba una guerra entre la Gerencia Central y los grupos descentralizados y se veía a estos como una amenaza e incluso como una afrenta. Sin embargo, lo que subyacía en este caso no era más que la competencia interna, producto de la incapacidad de las Gerencias Centrales de satisfacer las verdaderas necesidades del cliente.
En la medida que una organización es capaz, no sólo de satisfacer a su cliente interno, sino de satisfacer a otros clientes, estamos en competencia. La competencia se genera por la necesidad del cliente, de recibir valor agregado. Darle valor agregado al cliente, lleva al paradigma de que cada negocio o cada proceso debe ser, a la larga, una empresa distinta, sobre todo, cuando se trata de procesos importantes y básicos pero no neurales para la organización. Este es el caso de P.D.V:S.A. con la función de Informática, la cual se convirtió desde enero de 1997 en INTESA, a través de una asociación entre P.D.V.S.A. y SAIC (empresa de USA). Este outsourcing le permite a INTESA actuar como una empresa de servicios informáticos para dar servicio a cualquier empresa que lo requiera y por supuesto, a las empresas de P.D.V.S.A.
En la medida que las empresas son más pequeñas, es posible brindar mayor valor agregado al cliente, porque los procesos internos también comienzan a fraccionarse en pequeños negocios y esa en una tendencia mundial. La filosofía que está inmersa en esto es, primero, la necesidad de Enfocar el negocio, de acuerdo con la visión de Al Ries, en su libro “Enfoque”(5), y segundo porque al estar enfocados los negocios, la gente puede hacer carrera con más facilidad, hasta los niveles más altos de la organización. Un Analista Informático, por ejemplo, trabajando en la Industria Petrolera tenía un techo, como podría ser Director de Informática o Coordinador a nivel corporativo. Sin embargo en la nueva INTESA, podría llegar a ser Presidente Ejecutivo de la empresa. Este hecho se traduce en una tendencia asociada: la muerte de las economías de escala.
Hoy en día, los procesos comunitarios, en el ámbito mundial se están comenzando a manejar a través del concepto de redes de microempresas. En Venezuela se están dando casos de procesos que promueven el desarrollo de redes a nivel comunitario. Con esto se puede incrementar el nivel de empleo y ocupación de la gente y disminuir el índice de empleo informal. Muchas organizaciones privadas y gubernamentales están haciendo outsourcing de algunas las funciones de servicio y muchas funciones internas, con buenos resultados.
Un ejemplo de esto lo constituye el INCE en el sector público, Servivensa en el sector privado y P.D.V.S.A. que está analizando la posibilidad de hacer outsourcing de otras funciones internas. Servivensa es el típico ejemplo de una red de microempresas, donde cada piloto actúa como una microempresa y Servivensa los contrata por rutas y/o vuelos.
11) Emergencia del liderazgo transformacional. Esta es una tendencia en tecnologías blandas o de gestión. El líder de las organizaciones modernas es un líder para cambiar paradigmas y para cambiar organizaciones. Hasta hace poco, el líder siempre se había considerado como gerente. Se había visto la acción gerencial como la gestión del líder. Sin embargo, hoy en día la acción del gerente es la de trabajar sobre la estructura y la acción del líder es trabajar sobre el proceso de aprendizaje, es decir, sobre el proceso de cambio.
Las organizaciones modernas necesitan líderes en vez de gerentes. El gerente trabaja en el paradigma imperante, el líder en cambio, permite que la organización pase de un paradigma a otro.
12) Cambio en los patrones de consumo. Hoy en día el mundo ha venido pasando gradualmente de la masificación a la individualización. Como dijimos antes, el concepto de economía en escala, falleció. Esto, si bien ocurrió hace ya unos años, es algo de lo que no nos hemos querido dar cuenta. Aún hoy muchos de nosotros, seguimos pensando que centralizando y haciendo economías de escala, podemos tener mejores resultados, pero eso, en la práctica, no ha funcionado. Ricardo Semler, en su libro “Contra la Corriente”(6), cuenta su experiencia, como presidente de la empresa SEMCO del Brasil.
Semler de treinta y cuatro años de edad actualmente, recibió la citada empresa a los dieciocho años de edad de manos de su padre, un tipo muy tradicional, extranjero yugoslavo, que por su avanzada edad no podía seguir dirigiendo la organización. Semler convirtió a SEMCO de Brasil, en la empresa democrática por excelencia. La hizo tan democrática, que al final, para no interferir con el trabajo de la organización, tuvo que asumir que él era solo el dueño y que él debería disfrutar de los beneficios de la empresa. Esta es una empresa donde según Semler, los japoneses hacen cola en la puerta, para conocer el trabajo que se ha hecho allí. En SEMCO, la gente se pone su sueldo, elige a sus jefes y hace gala de todos los derechos que provee la democracia. Este relato anterior viene al caso, porque Semler en su libro da ejemplos claros de como fracasaron las economías de escala en SEMCO y como la orientación al cliente la convirtió en una experiencia exitosa en el Brasil.
La individualización está asociada al conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente; la única manera que una organización pueda generar productos individualizados es teniendo un conocimiento profundo de las necesidades y expectativas del cliente y eso va en contra de cualquier política de centralización, o de economías de escala, ya que se trata de producir productos individualizados. La individualización está asociada con la consolidación del concepto cliente. Hoy en día las empresas sin clientes pasaron a la historia. Creo que la última murió en el año 94 y fue la antigua Aeropostal, cuando aún no le habían crecido las Alas de Venezuela. Aeropostal trabajaba para los políticos y la burocracia gubernamental. Se regalaban muchísimos pasajes y la mantenía el gobierno. Poco a poco los clientes la fueron abandonando y sus altos costos la echaron por tierra. Una empresa, no podía sobrevivir de esta manera y menos en el sector de las líneas aéreas comerciales.
13) Profundo respeto a la competencia como modo de conservación del equilibrio sistémico. Hoy en día las empresas se han dado cuenta que sin competencia se rompe el equilibrio y si hay ruptura del equilibrio, corremos el riesgo de fracasar. La falta de competencia genera desestímulo y el desestímulo genera entropía o desorden interno. Aquí cobra importancia el proceso de benchmarking. Benchmarking implica ver lo que hacen los exitosos y al estos permitir que otros vean lo que ellos hacen, ese hecho genera más competencia.
Cuando una organización deja ver sus procesos, se preocupa de que cuando los otros lleguen allí, ya ellos estén mucho más avanzados y por supuesto los que están más abajo en la carrera, van a generar un nivel de competencia mucho mayor que va a obligar a los primeros a ser mejores, de manera que eso genera un ciclo reforzador positivo. A esto es a lo que podemos llamar Ganar-Ganar empresarial, es decir, en un proceso de benchmarking todo cambia, ya no podemos ver a la competencia como enemigos. En un estudio de Competitividad en Venezuela, realizado por la gente de Monitor Company en los primeros meses de 1996, se detectó que uno de los paradigmas vigente dentro del mercado venezolano es que la competencia es mi enemigo. Con este paradigma estamos en contra de las tendencias mundiales y uno de los problemas que tenemos para crear redes empresariales, es justamente que nadie quiere sentarse con su competencia en la misma mesa, porque se consideran enemigos.
En una oportunidad en la cual un grupo de empresarios de un sector de la economía se reunió en un Taller de trabajo, con el fin de sinergizar para realizar negocios de exportación de manera conjunta, ocurrió que cuando el Facilitador pregunto a uno de ellos, ¿qué quisiera Ud. hacer en este momento?, el hombre dijo textualmente “quisiera meterle un tiro a aquel que está allá, porque es mi competencia, y mi competencia es mi enemigo”. Bajo este modelo, por supuesto no hay mucho que hacer.
A los venezolanos, como producto de nuestro facilismo, no nos gusta competir; nos gusta hacer las cosas fáciles. Este problema es consecuencia del modelo paternalista que nosotros manejamos. Este es uno de los paradigmas que los venezolanos tenemos que cambiar si queremos mejorar. En las empresas de hoy en día existe cooperación, que es lo contrario de lo que pasa entre nosotros. Un nuevo concepto que se abre paso en la actualidad es el de Coo/petencia (Competencia con colaboración). Según este modelo, presentado en el libro “Coo/petencia”(7), hoy las empresas enfrentan un entorno en el que existen Clientes, Proveedores, Competencia y Complementadores. La competencia se está volviendo un concepto relativo y es necesario revisarlo. De hecho hoy en día la competencia se da incluso en empresas de sectores totalmente diferentes. ¿Acaso Internet hoy en día, no es cada vez más competencia de las empresas telefónicas, a pesar de que estas proveen el medio donde se desarrolla la actividad de la Red?. Identificar la posible competencia futura de la organización es un elemento vital para la supervivencia.
14) Motivación de la gestión hacia los valores evolutivos del ser humano. Esto es algo que las organizaciones están comenzando a descubrir. ¿Cuál es la razón por la que se establecen alcabalas en los procesos de las organizaciones?, ¿Por qué hay que tener auditores que estén permanentemente encima de nosotros viendo lo que hacemos?, la respuesta es: Valores. Resulta que, cuando no se maneja el valor de la honestidad, es necesario hacer una serie de procesos, con veinte firmas o más, para evitar que alguien se robe el dinero. Si no se maneja el valor de la responsabilidad, hay que ponerle un horario a la gente, y se le obliga a firmar una planilla o introducir una tarjeta en un reloj.
Una organización que no trabaje sobre los valores del ser humano, definitivamente está obligada a tener alcabalas y las alcabalas restan competitividad. Si alguien puede hacer un proceso en dos horas y yo necesito una semana, porque mis procesos poseen infinidad de trabas, producto de un pobre manejo de los valores evolutivos, va a ocurrir que cuando vengan empresas de países con sistemas de valores diferentes a los nuestros, nos vamos a ver en aprietos. Cuando la banca extranjera detecte que muchos de nuestros bancos son dinosaurios, y que requieren un proceso de cambio profundo para competir en el ámbito internacional, veremos las consecuencias que esto traerá al sistema financiero venezolano.
Si no cambiamos nuestros valores, ningún cambio va a funcionar; las empresas de hoy, tienen que estar también en función de valores y no solo en función de dinero. Si una organización, lo que le transmite a sus empleados, es que está aquí, solo para que sus accionistas se hagan millonarios o para ganar dinero fácilmente, eso tiene un reflejo en la cultura organizacional.
La misión de una organización debe estar en función del beneficio colectivo y no solo en beneficio de los accionistas; los cuatro actores fundamentales (verdaderos clientes) de la organización, son: los clientes externos, los trabajadores, la colectividad del entorno que rodea a la organización y los accionistas. Creo que, difícilmente, nadie se comprometa con una misión que solo habla de proporcionar a los accionistas la mayor cantidad de ganancias posibles. Un trabajador siente entusiasmo y compromiso por su trabajo, cuando se le dice que está en la empresa para producir riquezas para su entorno o su comunidad en términos de beneficio colectivo, y para mejorar su calidad de vida. El Ser Humano trabaja cuando lo hace para beneficio del colectivo y no para beneficio particular de nadie.
15) De los valores comerciales a los valores esenciales. Esta es una tendencia producto del proceso de globalización actual, asociada al punto anterior. La globalización nos va a obligar a que cambiemos los valores comerciales hacia valores evolutivos del ser humano. Una organización basada en valores puede agilizar sus procesos, generar compromiso, descentralizar la toma de decisiones y permitir que cada trabajador asuma sus responsabilidades. Basta con que alguien lo haga para que el resto nos veamos obligados a hacerlo y allí si es verdad que no hay vuelta atrás, o lo hacemos, o estamos fuera del mercado.
La gente necesita desarrollar sus valores esenciales y más dentro de una nueva sociedad orientada al ser. A muchos les cuesta creer que hay que vivir en valores en las organizaciones y que estos están sustituyendo a los valores comerciales. Parece una paradoja, pero como vimos en el punto 14, no son los valores meramente comerciales los que nos van a permitir ser competitivos. Comience a pensar seriamente en ello, si no desea quedar fuera de competencia.
Volver al índice de Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma
Volver a "Libros Gratis de Economía"
Volver a la "Enciclopedia y Biblioteca de Economía EMVI"
