La centralización y descentralización del poder; caso Televisa y TV Azteca

Organizaciones y Políticas Públicas
Una mirada desde el noroeste

La centralización y descentralización del poder; caso Televisa y TV Azteca

Rosalinda Gámez Gastélum

* Profra. e Investigadora de la Escuela de Estudios Internacinales y Políticas Públicas de la UAS y de la Universidad de Occidente. Dra. en Estudios Organizacionales y miembro del Sistema Nacional de Investigadores.

“La delegación de autoridad debe ser real. Incluye no sólo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar”. John G. Staiger

Resumen

En este artículo hay un análisis general acerca del poder en las organizaciones, en especial revisa el caso de dos grandes empresas de la televisión mexicana. Televisa y TV Azteca son dos organizaciones con diferente tipo de ejercicio de poder ; en el primer caso hay una centralización del poder en la toma de decisiones y en el segundo caso se da una política de descentralización. En ambas, la solución es ejercer el poder con equilibrio.

En este trabajo el poder, su tipología, liderazgo y autoridad son revisados en forma profunda, partiendo de las ideas de Weber hasta las de Bigger y Hamilton.

Este ensayo es muy interesante, porque toma como pretexto a dos televisoras mexicanas para analizar el poder y concluir que éste debe ser ejercido de manera equilibrada, a fin de lograr el éxito en las organizaciones.

Introducción

En el presente ensayo se analiza el poder en las organizaciones y se pretende ofrecer en un primer apartado un marco teórico sobre el concepto de poder, la tipología de poder y autoridad, para posteriormente enfocarse al estudio de caso de las dos grandes televisoras de México.

En este paper se analiza la dirección y el ejercicio del poder en la empresa Televisa desde los tiempos del Azcárraga Milmo, quien ejercía un tipo de dirección de poder centralizado, pero con pequeñas dosis de descentralización, porque el poder del experto también se impone en esta gran empresa. Sin embargo, desde 1997 a la muerte del “tigre Azcárraga” ejerce la dirección de ese consorcio su hijo Azcárraga Jean, quien ejerce un tipo de dirección centralizado, donde él pretende tomar todo tipo de decisiones, no obstante que haya personas designadas para ello en cada una de las áreas.

En contraparte, se analiza el caso de TV Azteca, propiedad en la mayoría de sus acciones de la familia Salinas Pliego, en donde se ejerce un tipo de dirección centralizada en la toma de decisiones de mayor envergadura, pero con tendencia a la descentralización en otras áreas. Ese tipo de dirección está presente en esa gran empresa del mundo del entretenimiento, finanzas, etc. desde 1997, lo cual se ha traducido en un crecimiento de esa empresa.

En ambos casos, se revisa el ejercicio del poder en forma detallada, partiendo del marco teórico ofrecido en la primera parte de este ensayo.

1. El poder en las organizaciones

El poder es visto con frecuencia como una forma de seducción por parte de quien lo ejerce hacia sus subordinados. El poder y el liderazgo son generalmente concebidos como dos elementos, capaces de transformar naciones, crear nuevas organizaciones y modificar situaciones de crisis en el mundo entero.

Algunas veces, los términos autoridad y poder se confunden en las organizaciones, porque se piensa que quien tiene la autoridad en forma inmediata también representa el poder. Sin embargo, es importante establecer la diferenciación entre estos dos conceptos como punto de partida para este ensayo.

El poder, concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. En cambio, la autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Por supuesto, este concepto se refiere al poder en el marco de las organizaciones (Hall, 1996:120).

Cualquier organización por pequeña que sea posee una estructura organizacional, la cual está constituida por los patrones de relaciones y obligaciones formales, por la descripción de puestos, las reglas formales, las políticas de operación, los procedimientos de trabajo etc. Esta situación genera que en el interior de la organización existan relaciones entre iguales, pero también entre subordinados y jefes. En este sentido encontramos que existen personas que ejercen un mayor poder que otras en las organizaciones. En síntesis las organizaciones y el poder son sinónimos en muchos aspectos.

Las organizaciones son sistemas de poder en términos de la forma en que la gente se ajusta a las reglas de la organización. El poder se distribuye entre los priviligiados y subpriviligiados. En esta terminología de (Koontz, 1997, citado por Mintzberg 1983), podemos pensar en el poder “en y alrededor” de las organizaciones.

El poder en las organizaciones tiene que ver con la relación entre dos o más personas, donde el comportamiento se ve afectado por el otro. El politólogo Dahl (1957) define el poder de esta manera : “A tiene poder sobre B en el grado en que hace que A realice algo que B no haría de otra manera” (Hall, 1996:131). Con base en este concepto advertimos que poder es una variable que implica relaciones y determina en algunas organizaciones su vida interna, los ascensos, promociones y aumentos de sueldos. Las relaciones de poder dentro de las organizaciones van mucho más allá del poder interpersonal y pueden ser, por ejemplo: los trabajadores frente a la administración.

En este tema además es importante tomar en cuenta que la relación de poder entraña dependencia mutua. Esto significa que ambas partes necesitan una de la otra (Emerson, 1962). La administración necesita de los obreros para producir bienes y servicios. A su vez, los trabajadores necesitan de la administración para recibir su pago. Por lo general, las relaciones de poder son fáciles de observar. En las organizaciones muy burocratizadas el poder de la autoridad tiende a ser jerárquico: cada nivel tendría justo aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades: los niveles superiores en la jerarquía tendrían mayor poder, con base en un mayor conocimiento de la organización y/o una mayor habilidad para las tareas” (Hampton, 1995 citado por Wamsley, 1970). El diseño de este tipo de organizaciones descansa en gran parte en la variable del poder, con el propósito de asegurar que cada nivel en la organización tenga suficiente poder.

Sin embargo, esta situación sería la ideal, porque en la realidad observamos que las relaciones se poder se ven determinadas también por relaciones informales elaborados con el tiempo y con las diferencias personales que en el ejercicio del poder dispone cada oficina. En resumen, según los autores Biggart y Hamilton (1984) debemos entender como poder:

“El poder es un un acto; algo que se utiliza o se ejerce con el fin de sustentar el poder, la gente ejerce poder con conciencia de la identidad propia, para indicar a otro su conciencia de las obligaciones de su papel”. (Robbins, 1996 :490)

El poder es un concepto controversial o debatible ya que se han desarrollado diversas disputas acerca de su significado, sus usos adecuados y de los sujetos que lo ejercen, sin lograr acuerdos en lo esencial (Lukes, 1984: 26; Boulding, 1993, citados por Soria. 2004) Existen tres concepciones en especial relevantes para los estudios organizacionales analizadas por Soria (2004) que presenta tres perspectivas de poder en la organización: la funcionalista, la crítica y la posmoderna. La primera es de manufactura principalmente estadounidense, la segunda es heredera del pensamiento weberiano, denominada perspectiva critica por Hardy y Clegg (1996:623), y la tercera se desprende de los desarrollos recientes asociados con Foucault (1979), relativos a la microfísica del poder.

1.1 El poder en la teoría funcionalista

El surgimiento de esta corriente puede ir hasta Hobbes (1651, citado por Ángel,1975: 8), quien definió el poder como “los medios presentes para obtener algún bien futuro”. Hobbes, inspirado en la concepción física y mecánica de Galileo, describe un mundo ordenado, armónico, mecánico y autodirigido, que no requiere la conducción de un ente superior o soberano (Clegg, 1989:22, citado por Soria, 2004).

A partir de esa visión clásica, el funcionalismo percibe al poder como un medio para hacer algo, como un recurso, como una capacidad, habilidad o atributo de quien lo ejerce o posee (Handy, 1982; Pfeffer, 1990 y 2000: 185-202, Lukes, 1984: 31). Handy (1982) distingue entre poder e influencia. El primero, es un recurso y, la segunda, un proceso. La influencia y el poder conforman un fino tejido en el cual los individuos o grupos de la organización buscan hacer pensar o actuar a otros individuos o grupos en formas particulares.

Las fuentes de poder. Para los funcionalistas, el poder surge de diversas fuentes. Handy (1982) refiere el poder físico, al generado con base en recursos, al derivado de la posición, al experto y al personal. Estas fuentes son, de alguna forma, reproducidas ya aplicadas en los trabajos de Pfeffer (1990; 1992; 2000). En este enfoque, el poder físico proviene de la fuerza superior de quien lo aplica. La posesión o control de recursos (Handy, 1982:114) o la capacidad para proporcionarlos a la organización (Pfeffer, 2000:197) es una segunda fuente de poder. Para que este sea efectivo, los recursos deben ser deseados por el recipiente potencial y no tienen que ser materiales, sino que pueden ser elementos tan intangibles como el status o el prestigio.

Hardy y Clegg (1996: 626) critican la inclinación a destacar las fuentes de poder, pues señalan que en la medida en que diferentes fenómenos o activos se convierten en recursos en contextos diversos, la lista de fuentes de poder puede llegar a ser muy grande e indefinida, por lo que volver factible esta perspectiva teórica, requiere del entendimiento de todos los posibles entornos de la organización, lo cual es imposible de lograr en términos prácticos. De esta manera una fuente de poder puede ser cualquier cosa, bajo las circunstancias apropiadas, por lo que la perspectiva funcionalista termina siendo indefinida o indeterminada.

El ejercicio del poder. Acompañando a sus fuentes, se postulan una serie de mecanismos mediante los cuales se ejerce el poder. Handy (1982: 121) los divide en abiertos y ocultos. Los primeros son el uso de la fuerza, las reglas, el intercambio y la persuasión, y los ocultos son la ecología y el magnetismo (Handy, 1982: 121-128). El ejercicio del poder requiere la aplicación de uno o varios de estos métodos a la vez. El primer método es la coerción. Este es el mecanismo más crudo y se deriva del poder físico, o la amenaza de su uso y, en ocasiones, de los recursos como fuente del poder. Un caso especial es el uso, o amenaza de utilización, de la fuerza económica, que es más común que el de la fuerza física. El poder también se aplica mediante reglas y procedimientos que involucran jerarquía o autoridad. Este método requiere que se reconozca el derecho de instaurar dichas normas y procedimientos y que existan los medios para hacerlos efectivos. Este método se asocia con el poder que surge de la posición y es respaldado por los recursos. Un tercer método para ejercer el poder es el intercambio o negociación. Este proceso puede incluir sobornos, promociones, amistad, inclusión en un grupo, status, entre otros.

Los anteriores son formas abiertas de uso del poder, pero existen otros dos métodos que nos percibidos como tales: la ecología y el magnetismo o carisma. De manera convencional, la ecología es el estudio de la relación entre un organismo y su entorno. En términos organizacionales, todo comportamiento se realiza en un ambiente que contiene elementos físicos, psicológicos y sociales, entre otros, y cada uno de estos impacta a los demás, los condiciona o los facilita, de manera que entender la ecología permite comprender el comportamiento de las personas, grupos y organizaciones y, por tanto, de influirlo.

Por su parte, el magnetismo o carisma es el uso del poder personal por alguien que posee esta cualidad, que puede provenir de la confianza que genera, la habilidad que tiene, el respeto que provoca, la lealtad a los principios que sustenta, entre otros factores que generan empatía o simpatía. El carisma o magnetismo permite influir y ejercer el poder, sin que en apariencia se imponga.

1.2 El poder de la perspectiva crítica

Esta concepción tiene su matriz en los trabajos de Max Weber de principios del siglo XX. Para este enfoque, el poder es una relación, en general asimétrica, que implica, al mismo tiempo, dominación y resistencia. El poder se ejerce sobre persona o grupos y se utiliza para resolver conflictos, conciliar intereses y negociar los equilibrios en la organización.

Para Crozier y Friedberg (1990:46-48), el poder se ejerce en el contexto de una estrategia, la cual es un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: Uno, ofensivo, que es aprovechar las oportunidades para mejorar su situación y, otro, defensivo, que consiste en mantener y ampliar su margen de autonomía y, por ende, su capacidad de actuar. Para estos autores, las características estructurales de una organización delimitan o restringen el ejercicio del poder entre sus miembros y definen las condiciones en las que estos pueden negociar entre sí. La organización permite el desarrollo de relaciones de poder y les da un carácter permanente.

John Kenneth Galbraith, partiendo de la economía, plantea una concepción del poder basada en Weber. Este autor señala que “la economía, divorciada de toda consideración del ejercicio del poder, carece por completo de significado y, ciertamente, no tiene pertinencia (Galbraith, 1986:11) Se considera que la inclusión de una visión económica del poder, desarrollada por un economista de vasto conocimiento y experiencia, complementa la perspectiva critica acerca del tema.

Galbraith (1986: 18-22), citando a Weber, desarrolla su concepto de poder. El autor señala que existen tres tipos de poder: el condigno, el compensatorio y el condicionado. El primero -es en nuestra opinión el más relevante- se define como aquel que gana la sumisión mediante la habilidad para imponer una alternativa a la preferencia del individuo o grupo que sea lo mas desagradable o doloroso, de modo que tales preferencias sean abandonadas.

1.3 La perspectiva posmoderna del poder

Este enfoque se asocia con Michel Foucault y otros autores (Clegg, 1989:155). Foucault distingue tres tipos de poder: a) poder disciplinario, definido como una técnica para producir efectos estratégicos buscados sobre diversos individuos y colecciones de individuos; b) bio-poder, considerado como el conjunto de técnicas orientadas a la subyugación de los cuerpos y al control de la población en general y, c) poder soberano, definido como aquel asociado al aparato del Estado como una organización compleja.

Los desarrollos de Foucault están basados en Maquiavelo (2001), quien plantea su concepción del poder como estrategia, que surge de alianzas, agrupamientos, posicionamientos y reposicionamientos, resistencia y contra resistencia, como una expresión inestable que obedece las contingencias eventos siempre cambiantes y como una microfísica del poder.

Para Foucault no existe un poder central que tenga solamente como referente lo político. Las formas y practicas del poder son múltiples. Para él todo poder es un modo o manera de acción de unos sobre otros. El poder se ejerce en la medida en que unos individuos sean capaces de “gobernar y dirigir las conductas” de los otros, siendo esta la forma mas lograda de este (Cevallos, 1994).

Para sintetizar, Foucault critica los principales postulados de la perspectiva funcionalista que se refieren al poder como propiedad, localización, subordinación, legalidad y modo de acción. En el primer caso, dice que el poder no se posee, sino que se ejerce. No es una propiedad, sino una estrategia, algo que esta en juego. El segundo postulado ubica al poder en el Estado, ante lo que Foucault sostiene que el poder no tiene un lugar privilegiado, sino que se encuentra en toda la sociedad y en la vida cotidiana. El tercer postulado señala que el marco jurídico es la expresión del poder del Estado, mientras que a la ley Focault la concibe como el ejercicio actual de unas estrategias que, entre otras cosas, gestionan diferentes ordenes de ilegalidad (Soria, 2004).

El ultimo postulado sostiene que el poder actúa por medio de mecanismos represivos e ideológicos, pero Foucault insiste, por lo contrario, en una imagen positiva del poder. Lo que lo vuelve positivo es su producción de deseos, prácticas, efectos, saberes, controles, necesidades y regulaciones del cuerpo social. No es el antónimo de un poder negativo que todo lo prohíbe, censura y reprime. No es el que la ley exista para destruir mediante la prohibición, sino que su función es la de reproducir el poder según las relaciones de dominación y explotación existentes (Soria, 2004). En suma, el poder ha sido objeto de análisis desde diferentes perspectivas teóricas, pero en el ámbito de la vida cotidiana de la organización aun es común encontrar que se confunde con la autoridad, cuyas similitudes y diferencias analizamos en el siguiente apartado.

1.4 Diferencias entre poder y autoridad

Existen diferentes clasificaciones de los tipos de poder, pero quizás el más conocido sea el de Weber (1947). Este autor hace una distinción básica entre poder y autoridad. El poder involucra la fuerza o la coerción y sólo es un factor importante como proceso interno en las organizaciones en casos, tales como: campamentos, de mano de obra esclava, algunas prisiones, algunas escuelas y así en lo sucesivo. En cambio, la autoridad es una forma de poder que no implica poder, más bien involucra una “suspensión de juicio” de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o las órdenes, porque se cree que deben de llevarse a cabo. (Robbins, 1996, cita a Scott, 1964). Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organización y por lo general se satisface está condición.

En este momento es útil hacer la distinción entre autoridad e influencia. La autoridad involucra la aceptación del sistema de poder cuando una persona ingresa a la organización, mientras que la influencia es una situación de poder, donde se toma la decisión, de manera consciente o inconsciente, del momento específico en que se envía el llamado de poder de parte del detentador del poder (Hall, 1996 cita a Bacharach y Lawier, 1980).

1.5 Tipología de la autoridad

En tanto, Weber diferencia además entre tipos de autoridad, desarrollando su bien conocida tipología de autoridad legal, carismática y tradicional. La autoridad legal es el tipo de mayoría de las relaciones de poder en las organizaciones modernas; se basa en la creencia del derecho de aquellas personas que están en puestos superiores, de tener poder sobre sus subordinados. La autoridad carismática proviene de la lealtad hacia el tenedor de poder específico y se basa en las características personales del mismo. Por supuesto que este tipo se encuentra en las organizaciones modernas y puede representar una amenaza o un beneficio. Si una persona en una posición de autoridad carismática extiende más poder sobre sus subordinados que los que le otorgó la organización, entonces ahí se presenta un conflicto. La tercera forma, la autoridad tradicional, se basa en la creencia del orden tradicional establecido. Se encuentran vestigios de esta forma en organizaciones, cuyo fundador o figura dominante todavía esta presente. En este caso se utilizan expresiones, tales como : “el viejo así lo desea”, “aquí se hace la voluntad del don”, etc. (Robbins, 1994:202-222).

1.6 Bases y fuentes de poder

Las organizaciones y las personas en las organizaciones obtienen su poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes de poder. Las bases se refieren a aquello que controlan los tenedores de poder y que les permiten manipular el comportamiento de los otros. Las bases de poder incluyen la posibilidad de poder premiar o ejercer coerción, su legitimidad, sus habilidades y su utilidad como referencia para el receptor del poder (Etzioni, 1961 citado por Robbins, 1994; French y Raven, 1968). Además, el acceso al conocimiento y los lazos familiares también han sido identificados como bases de poder.

Koontz, (1998 citando a Bacharach y Lawler 1980) siguen adelante y hacen una distinción adicional. Observan que hay cuatro fuentes de poder en las organizaciones. Utilizan el término fuente para referirse a la forma en que las partes llegan a controlar las bases de poder. Las fuentes son: (1) el puesto o posición en la estructura; (2) las características personales como el carisma; (3) las habilidades que se tratan como fuentes y bases de poder, puesto que los individuos traen sus habilidades consigo a la organización por medio de mecanismos como la capacitación profesional que se convierte entonces en una base de poder en un punto específico de tiempo; y (4) la oportunidad de combinación de factores que da a las partes la oportunidad de utilizar las bases de poder.

Estas fuentes de poder se utilizan en las situaciones de poder de autoridad e influencia, que a su vez utilizan las bases de poder que se han distinguido. De esta manera, un individuo o unidad en una organización tiene una fuente de poder, como sería una posición oficial donde se ejerce el poder en forma de autoridad o influencia. Según se ejerce el poder, el tenedor utiliza las bases de poder que están disponibles.

1.7 Distribución y formas de poder en las organizaciones

Hay muchas formas en que se puede distribuir el poder en las organizaciones. En primer lugar, las organizaciones pueden ser autocracias con el poder sustentado por un individuo o un pequeño grupo con poder absoluto. En segundo, las organizaciones pueden ser burocracias, donde las reglas están escritas y las relaciones de poder se específican con claridad. En tercero, pueden ser tecnocracias, donde los conocimientos y habilidades rigen el sistema. En cuarto, puede haber codeterminación, donde los partidos opuestos a la organización comparten el sistema de gobierno (Koontz, 1998).

En quinto, hay una democracia representativa, donde se elige a los funcionarios que sirven durante periodos específicos o hasta, en tanto, conserven el apoyo de los miembros. Por último existe la democracia directa donde todos participan y tienen derecho de gobernar.

Algunas organizaciones son de tipo mixto, con elementos de una o más formas de gobierno, pero en general, la burocracia es la forma dominante en el ámbito organizacional mexicano.

2 Liderazgo, líderes, poder y sus modalidades de ejercicio

Aunque, existen muchas bases y formas de poder el que nos interesa abordar en este articulo es el poder legítimo en el marco de las organizaciones. Este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legítimo por los individuos.

El poder es la capacidad para influir en las decisiones de otro; por lo que tiene relación directa con el liderazgo si tomamos en cuenta que el liderazgo se refiere al proceso de influencia. Entonces, es importante conocer como los líderes adquieren ese poder. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder: legítimo, recompensa, coercitivo, experto y referente (Robbins, 1996). En cuanto al poder legítimo, según estos autores se refiere al poder que adquiere una persona es resultado de su posición en jerarquía organizacional formal, también llamada autoridad o bien aquel tipo de poder que los ciudadanos conferimos a los gobernantes, mediante la elección. Por ejemplo, en las empresas privadas, la autoridad de un puesto precede básicamente de la institución social (conjunto de derechos) de la propiedad privada ; en tanto, en el gobierno tal autoridad proviene fundamentalmente de la institución de gobierno representativo. Esto significa que los ciudadanos tenemos el poder de acudir a las urnas para elegir a nuestros gobernantes, pero al hacerlo damos poder a aquellos legisladores que se ocupan de crear leyes y hacerlas cumplir.

El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Este es el poder de experto. Por ejemplo, en las universidades el poder del profesor, quien es capaz de dominar un conocimiento determinado; en el hospital, el médico detenta ese poder y en la ciencia el investigador o científico.

Otra base de poder, es el poder referente. Esto significa aquel poder que pueden ejercer las personas en base a los seguidores que tienen y que tanta influencia logran en sus seguidores. Por ejemplo, las estrellas de cine, futbolistas, etc. Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas, lo cual ocurre con frecuencia en las organizaciones. En este caso, los profesores universitarios, los jefes de las organizaciones poseen un poder de recompensa en el sentido de que los primeros pueden otorgar calificaciones altas y los segundos, un ascenso en el trabajo.

También es importante resaltar la existencia del poder coercitivo.

Este tipo de poder se refiere al de castigar, ya sea despidiendo a un empleado o negándole sus méritos. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto y del poder legítimo (Koontz, 1998), pero existen otros autores que consideran que el poder está en función de la influencia que se ejerza y no necesariamente implica estar en la jerarquía más alta de la organización. Esta reflexión nos lleva al concepto de liderazgo, donde se encuentran implicados otros factores como personalidad, el estilo de trato con los demás, las circunstancias, entre otros. Para tener claro que es liderazgo, cuyo concepto parece íntimamente relacionado con poder, entenderemos liderazgo como :

“El liderazgo es el proceso persuasivo o el modelo, mediante el cual un individuo (o un grupo líder) induce a un grupo a perseguir los objetivos del líder o los objetivos del líder o los objetivos compartidos por los líderes y sus seguidores), (John Gardner en On Leadership; Bolman, 1995 :303)

Existen un sinnúmero de estudios sobre liderazgo desde la década de los cincuenta, según la bibliografía consultada, pero aquí sólo ofreceremos un somero análisis sobre el tema, porque este paper está enfocado básicamente sobre el poder en las organizaciones.

Es importante tener claro que los administradores influyen a través de la autoridad formal, conferida por el puesto en la organización. Mientras, que los líderes pueden influir en otros para que se desempeñen más allá de las acciones dictadas por la autoridad formal. Por ello, los líderes pueden ser designados o emerger desde el interior de un grupo.

Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, los cuales van desde el enfoque de rasgos hasta el de contingencia. En uno de esos enfoques se establece una distinción entre tres estilos: autocrático, democrático o participativo y liberal. En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones: la preocupación por la producción y la producción por las personas. Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos externos y uno “intermedio” (Bolman, 1995 ).

El liderazgo también puede ser concebido como un continuo. En uno de los extremos de este continuo, el administrador posee un alto grado de libertad, mientras que los subordinados disponen de uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy reducida y muy amplia la de los subordinados. Otro enfoque del liderazgo es sustentado en el supuesto de que los líderes son producto de situaciones dadas, se centra en el estudio de las situaciones. En el enfoque de contingencias de Fiedler, se toman en cuenta el poder que su puesto le otorga al líder, la estructura de tareas, y las relaciones entre el líder y el resto del grupo (Bolman, 1995).

La conclusión es que ningún estilo de liderazgo es mejor que otro, y que los administradores pueden tener éxito si se encuentran en la situación adecuada.

2.1 Relaciones de autoridad

En los últimos años se ha puesto muy de moda el término anglosajón empowerment, el cual significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto en el entendido de que tienen los conocimientos y las habilidades, para hacerlo en forma exitosa. En suma, el empowerment significa (Davis, 1997) que todos los miembros de una organización se hacen participes de las misión, visión y propósitos de la organización, ya que el empowerment permite que los mandos altos deleguen responsabilidad compartida por supuesto, en cascada hacia abajo, es decir, los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas aprovechando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades motivándolos por ejemplo con recompensas económicas. En otras palabras se capacita a los subordinados para delegarles poder y autoridad y para transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados.

Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo. Cuando una organización esta interesada a introducir empowerment, es necesario que tome en cuenta los siguientes puntos (Davis, 1997): Planes de carrera y desarrollo. Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Es necesario que los líderes de la organización se encuentren en una constante capacitación y el entrenamiento ya que son los que ejercen el control, fomentan iniciativa etc. a los demás empleados de la organización.

Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. En el empowerment hay rotación de áreas de trabajo, por lo que es necesario estar en constante capacitación para proporcionarles las habilidades necesarias para que realicen bien su trabajo.

Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.

Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Definitivamente la capacitación en la atención al cliente es a mi consideración lo más importante, ya que el cliente debe estar atendido por personal de primera línea y dejarlo contento.

Equipos de trabajo. Se deben diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a organización interna y la selección del líder, entre otras habilidades. En el empowerment como se aprecia en los puntos anteriores, mantener capacitados a los empleados de la organización es lo más importante, ya que esto también es parte de la calidad total, además de mejorar la organización en las ineficiencias que pudiera tener. En México trabajan esta filosofía gerencial Cinepolis, Cemex y empresas locales como Coppel, Vizur, Agrícola Tarriba y la Junta de Agua Potable y Alcantarillado de Culiacán (JAPAC).

No obstante, que esta filosofía ha sido retomada con éxito en México y específicamente en Sinaloa, los empresarios locales se siguen cuestionando, ¿Cómo integrar la gente hacia el empowerment?.

Este enfoque de participación, sugiere tomar en cuenta los siguientes elementos, para integrar a las personas:

Las relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas

La disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

Los compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

El empowerment significa un proceso dentro de la organización, el cual permite formar equipos de trabajo y laborar con alta eficiencia en el cumplimiento de las metas organizacionales. En suma, el trabajador se siente valorado, porque se le toma en cuenta para el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, el llamado empowerment como parte de un proceso puede aplicarse de manera gradual, tomando la forma de administración consultiva, programas de sugerencias, énfasis en la calidad (programas de administración de la calidad total y círculos de calidad), comités intermedios y programas de otorgamiento de acciones a los empleados.

Este enfoque plantea incorporar un liderazgo participativo, en donde los empleados y la dirección integren una unidad en la búsqueda de los objetivos organizacionales, pero sin perder de vista el valor humano, como paradigma dominante en el ámbito organizacional posmoderno.

En este apartado, además analizaremos otras formas de relaciones de poder o autoridad en las organizaciones.

2.2 Relaciones de poder horizontal

Es más fácil conceptualizar o visualizar el poder a lo largo del eje vertical de las organizaciones. Sin embargo, la dimensión vertical es sólo una parte de las relaciones de poder en las organizaciones, porque también se ejerce el poder en la relación horizontal. Las relaciones interdepartamentales, línea-staff y profesionales-organizacionales son situaciones familiares de la dimensión organizacional (Chiavenato, 1989).

El término relaciones de poder horizontal se antoja un término inconcebible, pero se da en la mayor parte de las organizaciones. Este tipo de relación se da entre personas que están en el mismo nivel jerárquico, pero la variable poder entra en esta relación cuando están en juego, aspectos como la asignación presupuestaria, cuotas de asignación, prioridades de personal y otros temas semejantes.

2.2.1 Relaciones de línea-staff

Dalton (1959, citado por Robbins, 1996), ha analizado con cuidado las relaciones horizontales o laterales de poder. Quizá su contribución mejor conocida es el análisis del conflicto de personal de líneastaff en las organizaciones industriales. Dalton encontró que este personal estaba en conflicto casi permanente en varias áreas. El personal de los cuerpos de staff tiende a ser más joven, tener más educación formal, estar más preocupado por la corrección de su vestido, modales y estar orientado más en forma teórica que los gerentes de línea en las organizaciones estudiadas. Esta es la base del conflicto, pero también forma parte de la relación de poder. El aspecto de poder, además de su importancia en las situaciones de conflicto verdadero, entra en juego cuando el personal de staff implementa algunas de sus ideas (poder de expertos). También se ejerce el poder en términos de las ambiciones personales de la gente que participa. Dalton supone que ambos grupos de administradores buscan ingresos, ascensos, poder en la organización y así en lo sucesivo. Las relaciones entre el staff y la línea generalmente entran en conflicto y son más difíciles de analizar cuando una organización tiene múltiples líneas, por ejemplo, una línea aérea tiene azafatas, personal de tierra, personal de mostrador y pilotos, a quienes se les consideraría personal de línea. El staff lo constituyen los encargados de planeación, abogados, funcionarios financieros, etc.

2.2.2 Relaciones profesionales-organizacionales

El análisis de las relaciones entre el staff y la línea han desaparecido en gran parte de la literatura y han sido desplazadas por un enfoque sobre las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean.

Se observa por lo común en las discusiones de los profesionales que trabajan en organizaciones que las recompensas que el sistema de poder tiene para ellos son más complicadas que para otros miembros de la organización (Hall, 1996). Los profesionales, por lo general, desean la misma clase de recompensas que otra gente, en términos de dinero y otros factores extrínsecos, pero es probable que también deseen el reconocimiento de sus colegas profesionales como buenos abogados, científicos, etc. Además, es posible que la evaluación de su trabajo que es difícil para alguien que no está en esa profesión sea hecha por personal que no está justamente en esa profesión (administradores).

Puesto que la organización controla a todos sus miembros, en alguna forma, el tema se vuelve más difícil respecto al profesional. Si trata de ejercer un control legítimo por medio de la jerarquía es posible que el profesional no lo resista. Si entrega el control del profesional a otros profesionistas, la organización no sólo pierde el control, sino que no va a estar segura que los profesionales involucrados estén contribuyendo a la organización, exactamente con lo que la organización piensa que debe contribuir. Con frecuencia, este dilema se resuelve permitiendo a los profesionales que se controlen a sí mismos con un colega profesional (por ejemplo, el administrador de investigaciones), haciéndose responsable de esa unidad en forma colectiva.

Esto permite que el personal trabaje en una situación de menor escrutinio directo, pero proporciona a la organización un sistema de responsabilidad.

El sistema de recompensas en esta situación también se altera con frecuencia. En lugar de ascender cada vez más alto a los profesionales en el sistema administrativo, las organizaciones están desarrollando “escaleras duales” para su sistema de ascensos, mediante las cuales los profesionales avanzan ya sea ascendiendo en forma tradicional o quedándose en su unidad profesional con su trabajo, pero con sueldos cada vez mayores. Las recompensas adicionales para los profesionales pueden venir por medio de la publicación y participación de asuntos de su profesión. Las organizaciones también pueden proporcionar ese tipo de incentivos. A medida que el profesional es mejor conocido en su campo se incrementa su poder. Al mismo tiempo, la organización continúa teniendo poder, al proporcionar el sistema de recompensas como un todo.

2.3 Otras relaciones de poder en las organizaciones

Camarillas y coaliciones. En su interesante estudio de las organizaciones industriales, Dalton (1959) encontró que las camarillas eran un componente importante del sistema de poder. Este autor detectó que el auto-interés personal se desenvolvió asumiendo la forma de camarillas, integradas por miembros individuales a lo largo de líneas organizacionales. Se formaron camarillas para defenderse a los miembros frente a amenazas reales o imaginarias. Las camarillas también se basan en el simple hecho de diferenciación dentro de las organizaciones.

Alianzas. Algunos análisis del poder en las organizaciones se han enfocado en las coaliciones de individuos y grupos (Hall, 1996 cita a Bacharach y Lawler, 1980 ; Pfeffer, 1981). Las coaliciones se forman en la medida en que los participantes buscan hacer progresar sus intereses. Las coaliciones ejercen poder sobre otras coaliciones y anteponen sus propios intereses. Los análisis de las coaliciones sugieren que las organizaciones son muy políticas, con alianzas y arreglos de poder cambiantes. Factores como sexo, edad, puesto en la organización en términos de departamento, antecedentes educativos, tiempo que ha permanecido en la organización y valores personales influyen en la formación de la coalición (Pfeffer, 1981: 37). Estos factores también llevan a los individuos y a los grupos a integrarse a diferentes coaliciones, de acuerdo con el asunto del que se trate.

Los análisis de camarillas y coaliciones nos llevan a visualizar a las organizaciones, como “un mosaico desconcertante de camarillas conflictivas que cambian velozmente y trascienden y dividen las lealtades departamentales y las tradicionales (Mouzelis, 1967: 159). Este punto de vista constituye una sobrerreacción, ya que no se fomarían las camarillas si no existiera una interacción entre los miembros de las organizaciones.

2.4 Liderazgo por medio de la delegación de autoridad

El tener éxito en una organización está intimamente relacionado con tomar las decisiones correctas en el momento exacto. En medio de una crisis la toma de decisiones se antoja más compleja, pero los administradores deberán de hacerlo en forma centralizada o descentralizada, según la circunstancia y su estilo de administrar.

Millones de individuos y grupos de empleados están tomando las decisiones claves que afectan su trabajo. Desarrollan presupuestos, programan cargas de trabajo contratan inventarios, resuelven problemas de calidad y enfrentan actividades similares que hasta hace muy poco eran contempladas como exclusivas dentro de las funciones de un gerente.

De acuerdo con Robbins (1996) el creciente empleo de la delegación de autoridad es impulsado por dos fuerzas. En primer lugar está la necesidad de decisiones rápidas por parte de personas que más saben acerca del problema. Eso requiere mover el poder de la toma de decisiones a lugares más bajos. En segundo lugar, está la realidad de que la disminución del tamaño de las organizaciones a fines de la década de los ochenta y los primeros años de la de los noventa, dejó a muchos gerentes con intervalos de control mucho más grandes que los que tenían antes. Ante esa situación, tuvieron que aprender a delegar, pero eso no significa que cualquier miembro de la organización podrá tomar las decisiones, sino que tendrán que ser los más capacitados y conocedores de la organización.

1.1.1 Descentralización de autoridad

La autoridad en una organización es sencillamente la discrecionalidad conferida a los individuos que aplican su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La descentralización es en cambio, la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación: en la medida que no se delega autoridad se centraliza. En las organizaciones no puede existir centralización absoluta de la autoridad en una sola persona, porque implicaría, que la inexistencia de administradores subordinados, pero tampoco puede existir descentralización total, ya que se perdería el control en la toma de decisiones claves para la sobrevivencia y desarrollo de la organización. Es importante tener presente que centralización y descentralización son tendencias, pero que no puede darse ninguna de las dos en forma absolutista.

2.4.2 Diferentes tipos de centralización

Existen diferentes significados de centralización en las organizaciones (Koontz, 1998) La centralización del desempeño, la cual corresponde a la concentración geográfica; es característica, por ejemplo, de una compañía que opera en un solo lugar.

En tanto, la centralización departamental, se refiere a la concentración de actividades y especialidades, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

El tercer significado define a la centralización como el aspecto de la administración que tiende a restringir la delegación en la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más altos ostentan un alto grado de autoridad. Ésta tercera acepción es que la tomaremos en este ensayo.

2.4.3 Descentralización como política organizacional

La descentralización implica algo más que la delegación de autoridad y se refiere a aquella política que sostienen algunas organizaciones en el sentido de establecer cuáles decisiones son tomadas por las altas jerarquías de la empresa y cuáles desplazan a los niveles subsiguientes, el establecimiento de políticas específicas para orientar la toma de decisiones, la apropiada selección y capacitación del personal, así como los controles adecuados (Koontz, 1998).

2.4.4 Delegación de autoridad

El delegar la autoridad es, sin duda, todo un arte en la toma de decisiones, porque no existe una sola persona que sea capaz de tomar absolutamente todas las decisiones de su organización.

La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Nadie puede delegar una autoridad que no tiene ; por eso se entiende que quienes delegan autoridad son los miembros del consejo de administración, presidentes, vicepresidentes, supervisores, gerentes, jefes, etc.

El proceso de delegación de autoridad implica (Koontz, 1998):

1) la determinación de los resultados de un puesto, 2) la asignación de tareas a ese puesto, 3) la delegación de autoridad para el cumplimiento de esas tareas y 4) responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto al cumplimiento de las tareas. Las partes de este proceso están íntimamente relacionadas en la práctica, ya que sería injusto por parte de las personas que están en la cúspide de la jerarquía pensar que un subordinado puede cumplir una tarea determinada sin darle la autoridad necesaria para lograrla.

3 Estudio de caso: Televisa y TV Azteca

3.1 Centralización de autoridad, caso Televisa

El gran consorcio Televisa es propiedad mayoritaria de la familia Azcárraga. Su fundador, a principios de la década de los 50 fue el señor Emilio Azcárraga Vidaurreta y el crecimiento de esta empresa se debió al empuje de su heredero, Emilio Azcárraga Milmo, “el tigre”, quien atribuyó el crecimiento de su empresa a que le gustaba centralizar la toma de decisiones, incluso en áreas operativas, independientemente de que existiera formalmente alguna persona encargada de hacerlo. Esa situación generó que tuviera un enorme conocimiento de la empresa, quizás mayor que cualquier otro de los accionistas. Sin embargo, había áreas como la de las telenovelas donde se permitía la toma de decisiones a personas relacionadas con el área. Es decir, a productores, tales como: Valentin Pimstein, Ernesto Alonso, Juan Osorio, entre otros.

Esto significa que Azcárraga Milmo tenía una política de centralización de autoridad en la cúspide de la organización, pero existían casos donde delegaba autoridad. Esto implica que para Televisa, al igual que para cualquier otra organización, es prácticamente imposible tener un sistema de toma de decisiones centralizado en forma total o absolutamente descentralizado. El llamado “Tigre Azcárraga” era visto con el poder del “don”, del señor, pero había decisiones que consultaba con aquellos subordinados que tenían mayor conocimiento sobre el tema. Empero, el grado de descentralización era mínimo (Fernández, 1999).

Existían áreas como noticieros donde el Sr. Azcárraga en forma centralizada determinaba la línea editorial que seguirían y no admitía ninguna opinión distinta a la suya, no obstante que había en la jerarquía formal: un director de noticieros, cuya titularidad la tuvo Jacobo Zabludowsky; Jefe de información, Guillermo Ortega y director de línea editorial, Abraham Zabludowsky.

El Sr. Azcárraga consideraba que permitir la toma de decisiones a sus subordinados en el área de noticieros era perder parte del poder que tenía como transmisor de noticias, ideologías y hechos que beneficiaban al entonces, partido en el Gobierno (PRI).

Al amparo de ese poder, el “tigre Azcárraga” hizo crecer la empresa y tejió una serie de alianzas estratégicas con cadenas televisivas de Sudamérica y Europa, a la vez que explotó con éxito otras áreas de la comunicación de masas, como televisión vía satélite, televisión por cable, revistas, diarios, empresas cinematográficas y demás.

El consorcio Televisa con más de 20 mil empleados directos se dedica a 34 giros diferentes, desde la impresión de revistas y diarios, hasta la consultoría, la televisión, la radio, el cine, discografía, agencias de publicidad, sistemas privados de comunicación satelital, servicios de televisión por cable, servicios de radiolocalización, promotoras artísticas y deportivas, administración de estadios y equipos de fútbol, entre otros (Fernández, 1999). Asimismo, servicios de limpieza, servicios de seguridad, inmobiliarias, servicios de transportación aérea, producción y promoción de eventos, servicios administrativos, agencias de importación, representación de grupos musicales, escuelas de talento, empresas de publicidad, espectaculares, etc.

Televisa cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y tiene millonarias deudas con bancos y arrendadoras mexicanas, españolas, estadounidenses y brasileñas, pero el consorcio tiene activos por más de 3 mil millones de dólares.

Produce 70 mil horas de televisión al año que distribuye en 80 países y 7 millones de discos, cintas y videocintas. Además, tiene cuatro redes nacionales de televisión: el canal 2, con 147 repetidoras en el país, 146 de ellas propiedad de la empresa; canal 4 con 59 repetidoras, 22 de Televisa; canal 5, con 80 repetidoras, 71 propiedad del consorcio y canal 9 con 19 repetidoras, de las cuales 18 son de Televisa (Dresser, 2000).

En el extranjero son socios de Univisión y Galavisión y tienen intereses en televisoras de Argentina y Chile. También participa en el sistema Sky de televisión restringida en alianza con las empresas New Corp, TCI (EU) y O’Globo (Brasil).

Como se denota en esta información, las propiedades de Televisa son de gran magnitud y en su mayor parte están relacionadas con los medios o sistemas de comunicación de masas. Al morir el 16 de abril de 1997, Azcárraga Milmo heredó sus acciones mayoritarias a sus hijos y a quienes fueran sus esposas. Al frente de la empresa quedó Emilio Azcárraga Jean, como accionista principal. Otros accionistas son los Díaz Barroso y los Burillo (Dresser, 2000).

Los hermanos Cañedo White y Miguel Alemán Velasco se separaron de la empresa a los pocos meses de la muerte del tigre; los primeros por pleitos personales con Azcárraga y el segundo, aduciendo razones políticas (en ese periodo era gobernador de Veracruz). Actualmente, quien ocupa la más alta posición en Televisa es Emilio Azcárraga Jean, hijo de Azcárraga Milmo, pero ejerce un estilo de dirección totalmente centralizado, que ha empezado a generarle problemas administrativos en Televisa Deportes y Televisa Telenovelas, en donde el rating ha descendido frente a los programas de la competencia, tales como “Amor en Custodia” y “Los Protagonistas”.

En una entrevista, concedida al Semanario Proceso en marzo de 1997, el empresario José María Bassagoiti, expresidente de la Confederación Patronal Mexicana (Coparmex) señalaba: “Azcárraga como hombre de negocios fue brillantísimo, pero no supo heredar esa misma visión de ser líder y saber cómo, cuándo y dónde delegar a sus herederos, en especial a Azcárraga Jean”.

De acuerdo con la investigación documental y exploratoria realizada, desde que Azcárraga Jean tomó la más alta posición administrativa en el consorcio Televisa de manera pública se llegó a comentar que le gusta centralizar la toma de decisiones, incluso en áreas operativas, independientemente de que exista o no una persona encargada de hacerlo. Por ejemplo, toda contratación o nombramiento debe ser autorizado personalmente por él, incluyendo el caso de las estrellas que mantienen contrato de exclusividad con la televisora o que son vetadas por incurrir en actitudes que él considera como deslealtad a la empresa. El caso mas reciente es el de la actriz y cantante internacional Thalía a quien se le revocó su millonario contrato de exclusividad por no querer hacer mas telenovelas. Otro mas, es el de la actriz Ursula Prats, quien tiene prohibido el acceso a las instalaciones de Televisa. En ambos casos, por decisión del empresario televisivo.

Aunque, esta actitud en cuanto a la delegación de autoridad pudiera explicarse por la necesidad de conocer mejor la empresa, también pudiera tratarse de un estilo de dirección, poco afecto a ceder autoridad. Lo cual representa un problema si tomamos en cuenta que Televisa es una de las empresas mexicanas de mayor tamaño; con más de 20 mil empleados directos y con activos por más de 3 mil millones de dólares.

Quizás también se trate de amasar más poder legítimo y poder de experto, pero resulta difícil que obtenga buenos resultados con este tipo de dirección, ya que es una empresa de un gran tamaño, que requiere miles de decisiones para operar en forma eficaz, de tal manera que es prácticamente imposible que un sólo hombre pueda llevarlas a cabo en forma exitosa. Saber delegar debe ser una cualidad de los administradores de los tiempos actuales.

Pero, si su meta es lograr el máximo conocimiento sobre la empresa, el estilo centralizado de decisiones puede resultar positivo para el joven directivo. Sin embargo, ese estilo de dirección podría traer mayores perjuicios que beneficios, dado que la magnitud de las decisiones que deben tomarse para dirigir al gigante de la televisión en México y América Latina no es nada fácil. No sólo la juventud puede ser un factor limitante para evitar errores costosos, sino también la limitación natural de todo ser humano en cuanto al número de problemas que pueda atender de manera simultánea. Además, una industria del entretenimiento con el tamaño de Televisa, que involucra a otras actividades económicas, requiere de ciertas habilidades y conocimientos especiales para tomar las decisiones adecuadas.

Este tipo de dirección ha generado ya los primeros dolores de cabeza a la administración actual del consorcio Televisa en las áreas de noticieros y la barra de las telenovelas, porque su rating ha descendido, mientras su competidor TV azteca parece ganar terreno.

3.2 Delegación de autoridad y descentralización equilibrada en TV Azteca

En la década de los noventa, surge la principal competidora de Televisa en el mercado mexicano: TV Azteca, pero esta empresa alcanza su total desarrollo hasta siete años después. Esa empresa puso en circulación el 15 de agosto de 1997 una parte de sus acciones, realizándose la colocación simultánea en el mercado bursátil mexicano, londinense y estadounidense (Koontz, 1998). La familia Salinas Pliego todavía posee 65%; por lo que al poner parte del capital social de la organización (la poseída hasta esa fecha por un socio que no era miembro de la familia) a disposición del gran público inversionista, logra retener el poder sobre la misma, diluyendo la posible oposición a sus decisiones. Esta estrategia es entonces una muestra de lo que en determinado momento pudiera hacerse para centralizar el poder en la toma de decisiones.

También es importante mencionar que para la reestructuración y los planes de expansión de TV Azteca se anunciaron cambios y nombramientos de altos directivos, aproximadamente un mes después de esa subasta accionaria. Entre ellos destacaba el de José Ignacio Morales Elcoro, Presidente ejecutivo de la operación y administración de los canales, tanto mexicanos como centroamericanos (www.tvazteca.com/historiacorporativa, 2006). Morales además de continuar con las funciones propias de su cargo se le asignaron también las tareas de expansión de la televisora en Sudamérica. En otras áreas como finanzas, desarrollo de nuevos negocios, ventas, espectáculos, relaciones públicas y coordinación de asesores también se realizaron nombramientos a nuevos ejecutivos.

De lo anterior se desprende que la centralización sobre las decisiones de mayor envergadura, dado que se orienta a mantener el control estratégico de la empresa, no es totalmente incompatible con que al mismo tiempo se delegue autoridad, particularmente cuando esta delegación persigue como objetivo central que se lleven a cabo con el más alto grado de éxito posible las acciones operativas que surgen de los planes estratégicos. De hecho, la convivencia de una autoridad centralizada en ciertos asuntos con la descentralización en otros es una de las realidades más comunes para las empresas que han alcanzado dimensiones considerables, como es el caso de aquellas que son parte de mercados globalizados, caracterizados por una intensa competencia.

TV Azteca ha logrado buenos resultados con este estilo de dirección, ya que recientemente signó un convenio con una televisora en Estados Unidos, denominada “Papas Television”, gracias a lo cual logrará que parte de su producción llegue al segmento que representan los hispanos en la Unión Americana. Asimismo, abrió con éxito su portal de Internet Todito.com y logró una mayor audiencia (y más anunciantes que se traducen en millones de pesos) con la producción de programas Reality Show, tales como la Academia. En la barra de las telenovelas con “Los Sánchez” y “Amor en Custodia” ha logrado incrementar el rating de manera importante y ha incursionado con éxito en la rama bancaria, tiendas (Elektra) y telefonía celular. En resumen, en el crecimiento de esta empresa mexicana, el equilibrio es la clave para una descentralización apropiada.

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OTRAS FUENTES

http: //www.tvazteca.com/historiacorporativa/, consultada el 15de marzo de 2006.