LA CRISIS DEL CRECIMIENTO EN LAS PYMES ARGENTINAS- LA ADAPTACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR A LOS NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS

Autor: C.P. Mario Luis Perossa.
Docente universitario de
Administración Financiera
Universidad de Buenos Aires
Universidad Argentina J. F. Kennedy

Correo Electrónico: marioperossa@yahoo.com.ar
 

Resumen

Las empresas PYMES en Argentina tienen casi todas en común el origen que les dio vida: nacieron como empresas familiares. Su existencia data desde el comienzo mismo del capitalismo, y perduraron a través del tiempo como pilar de la economía; se estima que representan aproximadamente el 75% de las unidades productivas existentes aportando la nada despreciable suma del 60% del PIB, además son la principal fuente de ocupación de personal.
Hoy en día, el 75% de las empresas en Argentina tuvieron su origen en empresas familiares, siendo aproximadamente un millón las que se encuentran en operación. Estudios realizados calculan que el 70% de ellas desaparecen al poco tiempo de formarse, mientras que las que superan esta etapa tienen graves crisis, tanto de recambio generacional como de crecimiento.
En el presente trabajo centramos la atención en este último caso, donde la crisis se da por el crecimiento de la misma, y cuando las estructuras no concuerdan con las necesidades del mercado.


Algunos datos de interés:

• La gran mayoría (cerca del 85%) son formadas por personas menores de 30 años.
• Apenas el 30% de ellas logra superar la etapa de formación, para convertirse en empresa.
• La primera generación la funda, la segunda la hace crecer y la tercera la funde (por problemas entre los dueños)
• El 75% de las empresas familiares está dirigida por 2 ó más personas.
• Menos del 25% de la empresas está formada por una sola persona.
• Las mujeres están tomando un fuerte crecimiento en la creación de empresas, aunque su participación aún es muy pequeña.


Introducción

El objeto del presente trabajo está destinado al análisis de las circunstancias por las que atraviesan las pymes familiares de la Argentina para adaptarse a los nuevos escenarios competitivos generados a partir de la expansión de la economía, que para esta ponencia se corresponden con un contexto promisorio impulsado por un crecimiento continuo que ya lleva más de 47 meses consecutivos de suba, lo cual brinda oportunidades no sólo en el mercado doméstico sino que también resulta favorable para la exportación, tanto de productos tradicionales o en la búsqueda de nuevos mercados o productos.
Si bien el escenario actual resulta más que interesante para el crecimiento de las empresas en general, las pymes de origen familiar tienen un vasto campo de acción para generar oportunidades de negocios, pero es precisamente ése también su talón de Aquiles, ya que por lo general nacen y viven al amparo de políticas internas surgidas al calor de sus fundadores quienes fueron capaces por su intuición y coraje de llevar a buen puerto ideas y planes de negocios.
“La crisis del crecimiento” no sólo se debe a la reorganización que deberá llevar a cabo como consecuencia y causa del crecimiento, sino que especialmente se corresponde con los mapas mentales de sus fundadores quienes a través de su accionar modelaron la cultura de la organización, y bajo este supuesto “La crisis del crecimiento” a superar significa romper con las barreras de la intuición en el gerenciamiento para pasar a un modelo más “profesionalizado” que les permita a las pymes familiares de hoy poder atravesar con mayor chance de éxito el umbral al crecimiento.


1) Familia, tradición y empresa

El origen y nacimiento de las empresas no solo se corresponden con el objetivo de cubrir las demandas que la sociedad plantea, sino que también se debe a un deseo de independizarse para el ser humano de las actividades laborales –entendidas estas bajo la forma de relación de dependencia-, y comenzar a vivir una experiencia totalmente distinta como lo es la actividad del hoy llamado “entrepreneur”, tan buscado por los distintos países por ser el precursor de nuevos negocios e ideas, y dispuesto a arriesgar su capital, esfuerzo e imaginación en la búsqueda denodada de éxito.
Es evidente que el carácter necesario para afrontar esta actividad (la de entrepreneur) es muy distinto al de aquel que valora más la seguridad y la tranquilidad de una relación laboral que le brinda un salario conocido y beneficios sociales; se desprende que semejante fuerza de voluntad no sólo no va a desaparecer, sino que la misma va a potenciarse casi de manera proporcional al éxito alcanzado y esto que es condición sine qua non para dar origen a una empresa, puede llegar a convertirse en un “salvavidas de plomo” cuando el crecimiento de la misma haga necesario un manejo profesionalizado de los resortes de la empresa para que las decisiones que se tomen: cada vez más estratégicas, cada vez de más largo plazo, cada vez mas difíciles para los decididores, se cuente con las herramientas necesarias para optimizar los recursos, reducir la incertidumbre y optar por la mejor alternativa.
Bien sabemos que una empresa familiar se va forjando al calor de sus fundadores, quienes al decidir “cómo se van haciendo las cosas” son los responsables de la identidad y la cultura de la misma, y que esta va creciendo y modelándose de las experiencias, los problemas y soluciones aportadas en el día a día.
El problema se presenta cuando la pyme familiar ingresa a un juego mas grande, donde los jugadores que compiten ya no son los mismos “conocidos de siempre”, donde la competencia se hace más feroz y el premio para el ganador resulta mas que interesante, y el castigo para el o los perdedores deja secuelas que, a veces, pueden hasta impedir la continuidad de la misma.

2) El umbral al crecimiento

El umbral al crecimiento es el paso estrecho y obligado por el cual deben pasar todas aquellas empresas que ya consolidadas como tales, quieren incrementar en forma significativa su participación en el mercado en el que operan, provocando un cambio no solo cuantitativo, sino que se hace necesario un salto cualitativo, para lo cual necesitan una mayor financiación –nueva financiación, pues los instrumentos y entidades con los que opera ya no satisfacen las nuevas necesidades-; más personal especializado- por lo cual debe recurrir a los servicios de una consultora para la toma de personal; una mayor tecnología –necesaria hoy en día en cualquier actividad para no quedar rezagados-; mejores sistemas administrativos –que le permitan optimizar sensiblemente los sistemas de registro e información, tanto para uso interno como externo-; y sobre todo mejorar los análisis para toma de decisiones, ya que esta condición resulta imprescindible para imprimir un sello profesional que le confiera a cada una de las decisiones poder elegir la más acertada dentro del abanico disponible.
Ingresar en un nuevo escenario, más competitivo, significa que no se trata solamente de vender por vender: los mayores ingresos por ventas no significan necesariamente mayores utilidades, tener grandes stocks no siempre son buenos negocios, tener pocos administrativos no es optimizar costos, etc., una nueva mentalidad debe impregnar a la organización toda para enfrentar con éxito la necesaria transformación.
Cruzar el umbral al crecimiento significa pasar de un mundo conocido (del cual tengo algunas certezas y bastante experiencia, donde conozco a los actores y ellos me conocen, donde se cimentó la habilidad para desarrollar con éxito planes de negocios acorde a las viejas realidades), a otro donde las reglas de juego son distintas, donde los jugadores que compiten tienen otras estructuras (más acordes a la nueva realidad), donde la estrategia y la política se hacen más fuertes y necesarias, donde se tejen alianzas y desarrollan otros vínculos. En fin, estamos hablando de un mundo, al decir del profesor Pedro Pavesi, mucho más sensible, mucho más profesionalizado que el anterior.

3) Las nuevas competencias

Adquirir nuevas competencias (para la pyme que atraviesa el umbral), significa la posibilidad de realizar los cambios necesarios que le permitirán tener un mejor manejo en el nuevo mundo al que ingresa, la posibilidad de sortear con mayor éxito la nueva etapa del crecimiento.
Necesitará afianzar:
• El área financiera, para competir con éxito en la lucha por el financiamiento de la nueva etapa, contar con los profesionales adecuados que le permitan ingresar a los nuevos mercados y utilizar las nuevas herramientas del mercado de capitales, como descuento de cheques en la BCBA, lanzar ON, securitizar, etc.
• El área administrativa: será necesario mejorar sustancialmente la información contable para terceros y también la referida a uso interno. Contar con un buen tablero de comando es una decisión mas que saludable, complementar la información contable con informes de gestión debe constituirse en una práctica diaria.
• El área de Recursos Humanos: donde resulta evidente la necesidad de contar con personal capacitado acorde a la nueva estructura, ya sea a través de la capacitación del existente o buscando nuevos recursos en el mercado de trabajo, sin perder de vista el objetivo imprescindible e imperioso de contar con un grupo de gente capaz de trabajar en equipos interdisciplinarios.
Pero por sobre todas las cosas, es una nueva cultura la que deberá florecer sobre la empresa para que esta pueda sortear con mayores probabilidades de éxito el umbral al crecimiento y transformarse en una empresa prolija, con fuertes convicciones y poder, capaz de desarrollar las herramientas necesarias que el nuevo escenario al que ingresa le requiere, con la flexibilidad tan necesaria en estos tiempos.
Sólo con la profesionalización de las diferentes áreas no es suficiente para dicho cometido, sino también definir el espacio, la forma y el lugar que van a ocupar cada uno de los integrantes-fundadores-familiares (elemento tradicional de mando) en el futuro esquema resulta casi tan imperioso como el cambio cultural mismo. Definir el lugar, la responsabilidad, el poder y las áreas en que van a operar los integrantes-fundadores-familiares es tan importante, o más, que el cambio mismo en la organización. En definitiva son los dueños, o accionistas si los vemos en su carácter de propietarios de la organización, los que deben decidir y tomar el camino del cambio.

4) Conclusiones:

Situamos a las pymes familiares en la “crisis del crecimiento” cuando éstas intentan superar el modelo familiar dando un salto cualitativo a su gestión, para lo cual se hace imperioso el aporte de los profesionales en distintas ramas de las Cs. Económicas para orientar el cambio, aportar valor y colaborar en la toma de decisiones en la nueva fase que se inicia. Denominamos “el umbral del crecimiento” al pasaje de pyme familiar a otra de formación profesional que se está adaptando a un nuevo escenario competitivo, para el cual deberá modificar la cultura imperante y reorganizar sus estructuras, incluyendo la difícil situación que deberán adoptar los integrantes de la familia en el nuevo esquema.
La determinación del nuevo rol de los dueños de la pyme es fundamental para alcanzar el cometido: optar por el gerenciamiento profesional significa separar las funciones de mando de los derechos de los accionistas, cosa que es habitual, común y natural en empresas de capital abierto, y que éstos ejerzan el control del rumbo tomado por la misma y reciban los beneficios a través de la distribución de utilidades.